Система управления проектами: обзор практики внедрения и функционирования на базе строительного предприятия

Предприятия Казахстана не стали исключением и стали активно внедрять системы управления проектами на базе «Свода знаний по проектному управлению» (Project Management Body of Knowledge). В исследовании автора настоящей статьи рассматривалась система управления проектами крупного отечественного предприятия, где была внедрена система в рамках стандарта PMBoK более десятилетия назад.

В этой статье автор изложит результаты исследования экспериментального предприятия: анализ истории внедрения системы управления проектами, анализ эффективности этой системы, анализ назревших проблем и пути их решения. Исследование сопровождалось анализом экономического состояния и производственных показателей предприятия для получения количественных характеристик проведенных корректирующих мероприятий.

Международный стандарт PMBoK начал подвергаться критике зарубежными исследователями уже в далеком 2002 г. Например, Л. Коскела отмечает, что в PMBoK очень много внимания отведено планированию, а процессы отслеживания эффективности забыты, и что стандарт PMBoK уже устарел [1].

И действительно, все системы управления проектами, построенные на основе

PMBoK, ставят во главу угла планирование бизнес-процессов, тем самым подразумевая, что исполнителями этих процессов являются исполнительные и компетентные работники. Таким образом система управления проектами по стандарту PMBoK идеализирует условия функционирования, что является ее основным недостатком.

Основной задачей автора данного исследования в качестве руководителя на данном предприятии являлось производство, а точнее глубокий анализ производства, рынка производственных услуг, причин ослабевания производственной базы предприятия, наличие основных потенциальных рыночных ниш для предприятия, развитие производства для повторного завоевания рынка и расширения номенклатуры производственных услуг. Одновременно с модернизацией производственного блока автор производил реструктуризацию всего предприятия, т.к. производство никоим образом не может быть оторвано от других, обслуживающих его, подразделений.

В первую очередь, управление проектом подразумевает длительный процесс, следовательно, логично проверять длительность циклов. В частности, автор исследования проверит длительность цикла согласования приема рабочего персонала, цикла закупа материалов и услуг, цикла согласования и проведения оплаты поставщикам товаров и услуг до и после внедрения.

Другим индикатором, который автор исследования будет использовать – это количество согласователей в циклах согласования приема персонала, закупа материалов и услуг, оплаты. Количество согласо-вателей является индикатором степени бюрократизации экспериментального предприятия.

Нам также необходимо привязать количественную оценку к показателям эффективности внедрения экспериментальной системы. Предлагается установить следующие потолочные значения: количество согласователей должно снизиться как минимум на треть, а цикл согласования должен ускориться как минимум на четверть. Цикл согласования зависит напрямую от количества согласователей: чем меньше согласователей, тем быстрее проходит согласование. Однако автор исследования внес в регламентные документы требование по сокращению времени рассмотрения заявок каждым согласователем на четверть. Такая мера позволит удвоить эффект на циклы согласования на экспериментальном предприятии после внедрения изменений.

Наша модель системы управления проектами, указанная ранее включала два направления работы: организационное направление и информационное направление. Организационное направление работы подразумевает изменение организационной структуры предприятия, должностных инструкций и внедрение новых методов работы. Информационное направление работы подразумевает составление видения необходимой информационной системы, поиск подходящих продуктов и последовательное внедрение параллельно с организационными изменениями, упомянутыми ранее.

Корректировку внутренних документов будем производить согласно внутренних положений Компании. Главным руководящим документом является Положение о порядке разработки, корректировки, отмены внутренних документов компании в последней ревизии 2016 г. Опустим здесь требования к оформлению текста, остановимся подробнее на его требованиях.

Должностные инструкции разрабатываются отделом кадров, согласовываются юридическим департаментом. Копии должностных инструкций вручаются персоналу под роспись на последней странице оригинала должностной инструкции. Оригиналы должностных инструкций хранятся в отделе кадров [2].

В начале 2019 г. были скорректированы должностные инструкции персонала всей Компании на 100% согласно внутреннему Положению о порядке разработки, корректировки, отмены должностных инструкций. Согласно этому документу, должностные инструкции корректировались, отменялись по письменному запросу руководителя с указанием причин. При этом, корректировка текста производилась с учетом последних изменений трудового законодательства. Шаблонами должностных инструкций служили инструкции из Единого тарифно-квалификационного справочника РК (далее ЕТКС). При этом к полномочиям и обязанностям добавлялись положения и нормативы проектного управления в рамках стандарта PMBoK. Таким образом, ревизия должностных инструкций учитывала требования национального законодательства и международных стандартов [3, 4].

Следующим шагом был набор квалифицированного персонала. Фактическое увеличение численности персонала в первой половине 2019 г. составило 14 человек, что включает замену персонала и набор нового персонала. При проведении квалификационного отбора основное внимание уделялось образованию и опыту кандидата в управлении проектами по стандартам PMBoK.

Во второй половине 2019 г. производился только набор, имело место увеличение численности еще на плановые 14 человек. Увеличение численности во второй половине связано с реализацией проекта строительства и не имеет отношения к смене системы управления проектами. При этом в квалификационных требовани- ях к кандидатам подчеркивалась обязательность подтверждения знаний, умения и навыков проектного управления [5].

Положения о работе департаментов корректировались согласно требованиям Регламента порядка разработки, корректировки, отмены положений о департаментах. Корректировка положений о работе департаментов была необходима в силу объединения или выделения отдельных департаментов, в первую очередь. Во-вторых, ревизия этих документов позволила отразить последние тенденции международных стандартов проектного управления и наработанный опыт [6].

Корректировка Процедур управления работами была произведена коллективно внутренним Департаментом по контролю и управлению качеством с учетом наработанного опыта Компании и вновь приглашенных специалистов, обученных и сертифицированных в рамках стандарта PMBoK. Причина, по которой эта работа была доверена данному департаменту, заключалась в том, что другие департаменты являются исполнителями этих документов. Логично, что исполняющие департаменты могут допустить искажение и написать удобные им процедуры. По срокам данная работа вышла за пределы графика и заняла все первое полугодие 2019 г.

Отдельно была разработана процедура управления гарантийными работами. Гарантийные работы включают частичную поставку и устранение замечаний на строительных объектах, построенных и введенных в эксплуатацию Компанией [7].

На предприятии имеется Положение о распределении полномочий, в рамках которого закреплены суммы сделок, которые должны быть согласованы руководителями различных групп, департаментов и филиалов. Корректировка данного Положения прошла параллельно с корректировкой должностных инструкций в силу того, что полномочия руководителей групп, департаментов и филиалов раскрывались в должностных инструкциях и не могли не влиять на это Положение. Существенным изменением Положения стало предоставление большей свободы директорам филиалов предприятия. Сделано это было для разгрузки руководителей департаментов и для ускорения работ на уровне филиалов [8].

Значительно сложнее с вычленением требований к информационной системе управления проектами со стороны производственных подразделений по проектированию, поставке, строительству и вводу в эксплуатацию.

График ведения проектировочных работ ранее разрабатывался в специализированных программах Primavera Project Planner и Microsoft Project Planner. Руководство предприятия решило не менять эти программы, но присмотреться к блоку планирования в программе 1С. Отказ от специализированных программ приведет к срыву работ по планированию, постепенная смена программных продуктов позволит обеспечить плавный переход без ущерба и последствий.

В части планирования работ новый программный продукт должен позволять планирование в разрезе разных периодов: год, кварталы, месяцы, недели, ночные или дневные смены. Планирование должно быть гибким и позволять быстро дробить работы на мелкие, вносить дополнительные работы и объемы работ [9].

Как и с планированием проектировочных работ руководство предприятия решило не отказываться от проверенных временем программ Primavera Project Planner и Microsoft Project Planner. При этом, как вариант будет рассмотрен модуль планирования в программном продукте 1С.

Программный продукт Primavera Project Planner является унифицированным решением для планирования любых видов работ. Структура разбивки в Primavera Project Planner не очень гибкая, но имеется много других надстроек, где можно вносить любые данные, в том числе по желанию пользователя. Слабостью программного продукта Primavera Project Planner в нашей стране является ее отрыв от бухгалтерского и налогового учета, учет только коммерческих и экономических факторов.

Проведенный анализ эффективности системы управления проектами продемонстрировал, что с течением времени любая система управления проектами подверга- ется коррозии из-за своих исполнителей: начинается смягчение требований к исполнителям, увеличение сроков исполнения. То есть, индивидуальные пожелания исполнителей (работников предприятия), внедряемые бессистемно в систему управления проектами, приводят к сбою ее работы. Именно такая ситуация и сложилась

Дальнейшие исследования в данном направлении жизненно необходимы, т.к. была обоснована слабость самого стандарта PMBoK, была продемонстрирована коррозия систем управления проектами со временем, были раскрыты корректирующие мероприятия и эффективность их проведения.

на экспериментальном предприятии.