Система управления талантами в китайских компаниях сферы информационных технологий

В последние годы руководители компаний всё больше сходятся во мнении, что в основе успеха их «детищ» лежат человеческие ресурсы, их таланты. А ввиду усиления рыночной конкуренции и бурного развития информационных технологий, данный аспект приобретает наибольшую значимость [3, с. 30]. Уже более 20 лет назад в Китай стали проникать иностранные компании, многие из которых заняли прочные позиции. Первоначально Китай позиционировал себя как страна, производившая «дубликаты продуктов» развитых стран. Однако за последние несколько лет Китай показал миру впечатляющий рост по многим направлениям, в том числе и в области информационных технологий.

На сегодняшний день Китай является одним из лидеров в области инновационных, информационных и технологических разработок. Одними из наиболее известных китайских компаний, которые

ГРНТИ 06.81.23

EDN EWBENY

Дундун Ши – аспирант кафедры международного бизнеса Санкт-Петербургского государственного экономического университета. ORCID 0009-0005-8756-2800

смогли стать не только крупными игроками на мировой арене, но и смогли встать в один ряд с известными западными компаниями в области информационной и технологической индустрии, став их сильными конкурентами, являются Huawei, Xiaomi и многие другие. Такая трансформация стала результатом выстроенной системы управления талантами, благодаря которой в компанию приходят и остаются исключительно лучшие и квалифицированные сотрудники.

Настоящее исследование обусловлено тем, что развитие технологий в Китае требует наличия квалифицированных специалистов в области информационных технологий. Система управления персоналом в Китае, направленная на развитие талантов, отличается от западной и представляет уникальную модель управления.

Материалы и методы

Основная проблематика рассматриваемой темы связана со специфичностью системы управления талантами в китайских компаниях сферы информационных технологий, ввиду наличия больших деловых, культурных и социально-экономических различий. В рамках научной проблематики были сформулированы следующие, требующие исследования, аспекты: особенности системы управления талантами в китайских компаниях сферы информационных технологий; оказывают ли влияние на развитие системы управления талантами местные ценности; используют ли китайские компании в сфере информационных технологий западные системы управления и если да, то каким образом; какие инструменты используют китайские компании в сфере информационных технологий для аккумулирования талантов.

Система управления талантами в китайских компаниях сферы информационных технологий претерпела длительный эволюционный путь, который совершенствовался одновременно с развитием всего технологического направления. В период 80-90-х годов ХХ века в Китае проводилось множество экономических реформ, которые стали катализаторами преобразований во многих других сферах, в том числе и в области управления персоналом. Первоначально управление персоналом в компаниях сферы информационных технологий носило исключительно административный характер. Акцент делался на соблюдение кадровых формальностей более, нежели на развитие талантов.

Но уже с 1990-х годов на рынке стали появляться крупные компании. Это породило необходимость в совершенствовании подходов к управлению. Началось активное внедрение западных моделей управления, которые не были адаптированы к местным обычаям и особенностям культуры, что вызывало много вопросов и проблем у руководства. Начиная с 2000-х годов технологические разработки Китая стали всё чаще появляться на просторах глобального рынка, что приводило к постепенному укреплению их позиций. Многие китайские компании стали пересматривать свои подходы к управлению талантами и начали разрабатывать собственные системы. При этом они стремились всё же сохранить в них опыт других государств. Именно с этого времени человек и его таланты стали восприниматься как одна из наиболее важных составляющих, обеспечивающих конкурентоспособность компании.

Проведённый анализ литературы показал, что степень разработанности темы управления талантами в китайских компаниях сферы информационных технологий недостаточно исследована. Многие авторы, исследуя данную тему, рассматривают один из её аспектов, хотя данная тема требует комплексного подхода. В основном работы посвящены рассмотрению человеческого капитала в КНР в целом. Целью данной работы является выявление особенностей системы управления талантами в китайских компаниях сферы информационных технологий, определение влияния на развитие системы управления талантами местных ценностей, а также западных систем управления талантами и анализ инструментов, используемых китайскими компаниями для аккумулирования талантов.

Ценность исследования обусловлена синергией местных подходов к управлению талантами и западных систем менеджмента. Более углубленное исследование данной модели поможет лучше понять – насколько эффективно применение разных подходов в рамках конкретной культуры и её особенностей. Китай представляет собой государство, которое в последние годы стало активно участвовать в программах обмена и привлекать наиболее талантливые кадры. Исследование данного аспекта может быть важно тем компаниям, которые только планируют действовать подобным образом. Более того, опыт Китая в вопросах управления талантами может быть интересен и полезен международным компаниям, которые планируют свою деятельность в этом государстве.

Методологической базой для реализации, описанной выше цели были такие методы, как сравнение, системный подход, описание, анализ, хронологический метод.

Стоит отметить, что по анализируемой теме имеется несколько позиций и точек зрения. К примеру, Г. Хофстеде и Ф. Тромпенаарс сходятся во мнении, что китайская система управления талантами состоит из совокупности нескольких элементов, а именно «коллективизм, противоположный индивидуализму, избегание неопределённости, противоположное терпимости к неопределённости, дистанция власти». Каждый из перечисленных элементов является обязательным параметром системы, которая влияет на формирование карьерного роста каждого сотрудника, его командный дух, а также эффективность и качество выполняемой работы (см.: =m9mtw7gmn4623508935).

С точки зрения Э. Майклза и X. Хэндфилд-Джонса, система управления талантами представляет собой совокупность национальных традиций, ценностей и особенностей с западными подходами к менеджменту. Большинство ныне существующих китайских компаний в сфере информационных технологий при управлении талантами применяют инструменты, хорошо зарекомендовавшие себя на Западе, однако прежде адаптируют их под местные особенности. Таким образом, происходит формирование новой методики управления талантами [3].

По мнению Р. Чаран и С. Дроттера, на формирование системы управления талантами огромное влияние оказывают внешние факторы, в частности, выстроенная образовательная система, политика, проводимая правительством, а также изменения в законодательстве. Перечисленные обстоятельства порождают необходимость искать подходящие подходы для найма, обучения и удержания специалиста [5]. Однако, Е.В. Чернозатонская придерживается точки зрения, согласно которой наиболее крупные китайские компании сферы информационных технологий ( Huawei, Xiaomi) самостоятельно работают над постоянным совершенствованием системы управления талантами, а другие компании, менее значимые на рынке, начинают копировать их подходы [6, с. 92].

Наряду с этим, имеется ряд исследователей, которые полагают, что применяемые подходы к управлению талантами в китайских компаниях тесно коррелируют с местной культурой и ценностями, поэтому данная система не применима в других государствах. Однако другая часть исследователей всё же не исключает возможности применения китайских подходов в других культурах.

Результаты и обсуждение

Проведя анализ систем управления талантами в нескольких крупных компаниях, автор выявил следующие отличительные особенности:

• •    китайские компании в сфере информационных технологий ведут достаточно интенсивную деятельность, которая в себя включает и работу сверх нормативов. Данный принцип называется 996, где шестерка означает количество рабочих дней, а 99 – интервал рабочего времени. Стоит отметить, что многие специалисты в области охраны труда сходятся во мнении, что это неправильный подход к организации труда. Таким образом компании стремятся увеличить свои конкурентные преимущества и быстрее достичь поставленных целей;

• •    для оценки эффективности деятельности сотрудников компании в сфере информационных технологий, руководители создают многоступенчатую систему оценки, которая включает в себя качественные и количественные показатели. Проводя оценку, руководство компании обращает особое внимание на способность сотрудника работать в команде (это качество является одним из базовых в культуре КНР);

• •    в основе развития лидерских качеств сотрудников компаний в сфере информационных технологий лежат два критерия: свобода и подчинение, причём больше свободы в действиях предоставляется только тем сотрудникам, которые уже смогли проявить себя ранее [5]. Наиболее крупные IT-компании заблаговременно отбирают и развивают лидерские качества в наиболее перспективных сотрудниках. А для того, чтобы «обучение» данному навыку происходило эффективнее, к каждому такому сотруднику приставляется наставник;

• •    большинство IT-компаний при найме, обучении и дальнейшем развитии своих сотрудников применяют передовые технологии: разрабатываются платформы, которые уже обучены проводить аналитику;

• •    для того, чтобы система управления талантами имела успех, много внимания руководство IT-компаний уделяет корпоративной культуре [2]. Во многих IT-компаниях имеются свои внутренние ценности, которые должен разделять и соблюдать каждый из её сотрудников. К примеру, в компании

Alibaba действуют так называемые «6 принципов» , в Huawei прививается «волчья культура», которая означает, что каждый из сотрудников, образуя единое целое, стремится к развитию, реализации поставленных задач, без послабления.

В качестве доказательной базы можно упомянуть о том, что в последние годы активно практикуется сотрудничество IT-компаний с ВУЗами. Примером тому является компания Huawei, которая не только осуществляет сотрудничество с высшими образовательными учреждениями, но и инвестирует в их развитие. Компания Alibaba разработала программу, которая самостоятельно производит поиск и анализ анкет, выбирая из нескольких сотен наиболее подходящие. Отбор подходящих кандидатур осуществляется при помощи искусственного интеллекта. Помимо этого, китайские компании в сфере информационных технологий разрабатывают программы, направленные на приток молодых специалистов из стран Запада, в частности – из США, а также возвращение специалистов, ранее проходивших обучение и стажировку за пределами КНР. Одной из таких компаний является Tencent.

Процедура обучения сотрудников IT-компаний строится на модели «70:20:10», где 70% времени, затрачиваемого на обучение, происходит на практике, 20% навыков формируются благодаря коммуникации и работе с другими людьми, например наставничество, а оставшиеся 10% – это непосредственно само обучение через корпоративные программы. Сотрудники IT-компаний, которые показывают хорошие результаты в работе, чаще всего попадают в так называемые ротационные программы. Суть их заключается в следующем: сотрудник отправляется работать в соседний отдел или подразделение с целью расширения своих профессиональных компетенций.

Немаловажным аспектом в системе управления талантами является создание хорошей мотивационной базы, которая будет способствовать удержанию сотрудников. Примерами мотивационных стратегий, применяемых IT-компаниями, являются пакетные предложения, которые включают в себя не только стандартные льготы, но и акции, а также оказывается психологическая и медицинская поддержка, проводятся мероприятия, направленные на укрепление морального духа и т.п. [4]

Заключение

Проведя исследование системы управления талантами в китайских компаниях сферы информационных технологий, можно вывести следующие гипотезы:

• •    гибкость системы управления талантами делает её универсальной для любой сферы и за счёт этого является одним из критериев успеха. Системы управления талантами в китайских IT-компаниях успешны благодаря своей адаптивности. Они вобрали в себя лучшие практики Запада по управлению человеческим капиталом и местные ценности;

• •    трансформация количества в качество. Экономика КНР находится на интенсивном пути своего развития, что отражается на многих отраслях, в том числе и на сфере IT. Происходит постепенный переход системы управления талантами с определения производительности сотрудника путем сопоставления с разными методиками и метриками к определению его способности генерировать новые идеи и желание соответствовать ценностям и взглядам, принятым в компании;

• •    китайская система управления талантами сегодня – это синергия традиционных ценностей и передового опыта Запада, которая нацелена на развитие талантов в долгосрочной перспективе [1];

• •    несмотря на то, что китайская система управления талантами с успехом применяется в IT-компаниях, преобразования, происходящие в обществе, вносят свои коррективы в нее. Так, например, молодое поколение сотрудников имеет ценности, взгляды и ожидания, которые сильно разнятся со взглядами и ценностями сотрудников старшего поколения. Это порождает необходимость применения более гибкого подхода, который будет учитывать потребности сотрудников всех поколений. На основании проведённого исследования можно говорить о следующих результатах:

• •    синтез западного менеджмента и местных культурных особенностей КНР позволили создать уникальную систему управления талантами. К примеру, применяемые в настоящее время методологии по оцениванию профессиональных компетенций сотрудников были взяты с западных школ управления и были дополнены местными особенностями (например, уважительное отношение к сотруднику, который выше по служебной лестнице);

• •    система управления талантами предполагает выстраивание длительного сотрудничества с персоналом, что также перекликается ещё с одной культурной ценностью. Для этого IT-компании разрабатывают многоступенчатые программы развития не только лидерских качеств, но и ряда других;

• •    в своей работе IT-компании стремятся соблюдать баланс между поддержанием командного духа, корпоративной культурой, работой в команде и карьерным ростом, за счёт внесения весомого вклада в достижение общих целей.

В заключение следует сказать, что, выходя на глобальный рынок, IT-компаниям из КНР необходимо не только соблюдать общепринятые правила и стандарты, но и брать в расчёт специфику того государства, где они присутствуют. В своей повседневной деятельности китайские IT-компании активно применяют передовые технологии не только при отборе и найме сотрудников, но и при работе с действующим персоналом. Это позволяет компаниям быть более эффективными при отборе талантов и их последующем развитии. Система управления талантами в китайских компаниях в сфере IT представляет собой совокупность нескольких элементов, в частности, высокая нагрузка и работа по принципу 996, соблюдение корпоративной культуры, командная работа и ориентация на достижение общих целей.

Резюмируя всё вышесказанное, можно говорить о том, что успех китайских IT-компаний стал результатом синергии западных практик управления талантами и культурных традиций КНР. Благодаря применению цифровых возможностей, а также соблюдению принципа выстраивания долгосрочных отношений, IT-компании смогут таким образом укрепить свою корпоративную культуру, став ещё более привлекательными для талантливых сотрудников.