Системно-информационный анализ практики управления инновационными проектами

В современном мире, проекты в организациях играют важную роль. Проекты являются основным инструментом для внедрения и достижения стратегических целей организации. Текущая ситуация такова, что рынок, во многом, определяет будущее компании, которое зависит от инноваций, обновлений и устойчивого развития в каждой конкретной организации. Навыки и знания в области управления проектами становится неотъемлемым атрибутом специалистов во всех отраслях.

Организации и предприятия, с целью удержания позиций на рынке, привлечения новых клиентов и каналов сбыта, а также снижения издержек, ежегодно запускают многочисленные проекты и лишь внедрение инноваций позволяет сделать качественно новый скачек в развитии, получить значимые преимущества перед конкурентами. Лишь те предприятия, которые инвестируют в инновации, совершенствуют механизмы опробования и внедрения новых технологий, способны демонстрировать устойчивое развитие.

Проект – это временное начинание, предпринятое для создания уникального товара, услуги или получения уникального результата.

Как и большинство начинаний компании, главная цель проекта кроется в удовлетворении потребностей заказчика. Проект имеет следующие характеристики:

• 1.    Заданная цель.

• 2.   Определенная продолжительность или «срок жизни» проекта с

• 3.    Участие в нем нескольких отделов и профессионалов.

• 4.    Как правило это нечто новое, что никогда еще не делали (новизна).

• 5.    Обозначены конкретные требования ко времени, затратам и результатам.

началом и окончанием.

Первое, у проекта всегда есть четкая цель – будь то строительство 87 этажного (463 метрового) здания Лахта-Центр к концу 2019 года или же выпуск обновленного пакета ПО с определенными параметрами. Данные цели обычно отсутствуют в повседневной рутинной деятельности компании, в которой сотрудники совершают повторяющиеся операции каждый день.

Во-вторых, так как цель конкретная, у проектов имеется и конкретная конечная точка, определяющая окончание проекта. Зачастую люди переходят с одного проекта на другой.

В-третьих, для проектов характерно создание проектных команд и объединение общих усилий самых разных специалистов, в отличии от большинства видов организационной работы, которая реализуется по принципу функциональной специализации. Так отдельные специалисты из разных отделов объединяются в группы под руководством менеджера проекта, находясь в линейном подчинении менеджеров своего отдела или службы.

Четвертая отличительная черта проекта – это то, что проект не бывает одним и тем же. Он всегда содержит в себе уникальные черты. Важна их уникальность. Естественно, что реализация чего-то нового, что до сих пор не удавалось сделать другим, например, запуск спутника, требует решения массы новых вопросов и появления новых технологий. И даже стандартные строительные проекты, для реализации, которых используются отработанные методы и приемы, порой требуют применения нестандартных решений, которые как раз и делают их уникальными.

И самое важное, проект ограничен во времени, затратам и особым требованиям. Зачастую проекты оценивают по тому, что было выполнено, сколько это стоило и какие были затраты времени. Данные факторы определяют большую ответственность, чем при выполнении обычных рутинных работ. При реализации проекта, зачастую, приходится балансировать между временем, затратами и качеством для того чтобы удовлетворить запросы конченого пользователя данным уникальным продуктом.

Проекты – это не ежедневная работа. Проект – это не простая повторяющаяся работа. Повседневная работа требует выполнение рутинных действий каждый раз, в то время как проект реализуется один раз. Проект – это штучный товар и переходя «на конвеер» после того как проект завершен и проведена работа над ошибками. Для понимания разницы между проектом и обычной работой в таблице 1 приведены примеры.

Таблица 1. Проекты и повседневная работа

Повседневная работа	Проект
Конспектирование лекции	Написание курсовой работы
Ежедневная обработка чеков	Создание автоматизированной системы учета чеков
Серийное производство смартфонов	Разработка  одной  из  модификации смартфона с размером экрана 2х4"
Расклейка ценников на товар	Повышение     быстродействия     и надёжности сканера считывания товара
Строительство скважин	Разработка новой конструкции долота

Любой проект имеет свое время жизненного цикла, который состоит из четырех стадий, в каждой из которой находятся соответствующие процессы.

• 1.    Стадия определения. Здесь определяется специфика проекта, устанавливаются цели, формируется проектная команда, обозначены основные обязанности.

• 2.    Стадия планирования. На этой стадии составляются планы для контроля проекта, устанавливаются ключевые вехи, какое будет качество, и какой понадобится бюджет.

• 3.    Стадия выполнения. Здесь идет работа как физическая, так и умственная. Идет контроль сроков, стоимости и качества проекта, идет учет прогнозов.

• 4.    Стадия закрытия проекта. На этой стадии происходит передача конечного результата продукта и перераспределение высвободившегося ресурса в виде оборудования и людей.

Для реализации проекта, едино ответственным лицом выбирается руководитель проекта или менеджер, который в свою очередь формирует проектную группу. Менеджер проекта выполняет те же функции, что и остальные руководители. То есть они составляют планы и графики, мотивируют и контролируют работников. Но в тоже время, они уникальны тем, что управляют временными, одноразовыми процедурами, которые вместе составляют проект точно заданной протяженности. В отличии от регулярных менеджеров, которые осуществляют надзор за текущими операциями, руководители проектов создают команду проекта, которая ранее не существовала. Менеджеры проекта работают с разными людьми из разных подразделений и даже фирм, находящихся в других странах. Руководитель проекта обеспечивает общую координацию проектной команды и полностью несет ответственность за результат. Участие в проекте в роли руководителя способствует приобретению богатого личного опыта. Руководители проектов и проектная команда ощущают наивысшую гордость за достигнутые результаты, будь то построенный

Керченский мост, новый программный продукт или предоставляемые услуги. Руководители проектов зачастую у всех на слуху и имеют солидное жалование - они всегда в цене, каждая отрасль нуждается в специалистах по управлению проектами с практическим опытом.

Согласно исследований [1], около 50% проблем планирования связаны с нечетко сформированными объемом проекта и его целями. Другими словами, существует прямая зависимость успеха проекта от четкого определения его объема. Объем разрабатывается руководителем проекта, согласовывается с заказчиком. Объем проекта - это документ, который используют участники проекта для планирования и измерения проекта. Данный документ объясняет, какая продукция будет поставлена клиенту по завершении проекта. Заказчик должен представлять намеченные результаты в конкретном и поддающемся измерению виде. В объеме проекта должны быть указаны: цель проекта, задачи, вехи (контрольные точки), технические требования, ограничения и исключения.

Качество конечного продукта, как и сам успех проекта зависят от того, насколько удовлетворены или даже превзойдены ожидания заказчика или руководителя высшего уровня по отношению к стоимости, времени и результатам (объему) проекта. Взаимосвязь между этими слагаемыми успеха приведена на рисунке 1 и варьируется в зависимости от условий реализации проекта. Иногда жертвуют результатами и объемом проекта, когда необходимо сделать проект быстрее и дешевле. Также следует помнить, что тем дольше выполняется проект, тем дороже он обходится. Бывает, чтобы снизить затраты, используют более дешевую и менее эффективную рабочую силу или оборудование, которые оказывают существенное влияние на ход проекта, а случается и наоборот, когда приходится ускорять проект, разбивать одну последовательную задачу на две параллельные, добавляя рабочую силу, тем самым увеличивая смету проекта.

Рисунок 1. Компромиссы в управлении проектом

Стоит понимать, что при выполнении проекта могут возникать непредвиденные сложности и для того чтобы руководителю проекта в трудной ситуации принять правильное решение необходимо грамотно расставить приоритеты. На рисунке 2 представлена матрица приоритетов для разработки нового смартфона. Так как время выхода на рынок важно для продаж, менеджер проекта имеет право использовать в своих интересах любую возможность и сократить срок получения готового образца. При этом допускается, хотя и не желательно, проверить и скорректировать смету (в сторону увеличения бюджета). Но нет возможности ничего менять ни в заявленных характеристиках на смартфон, ни в его качестве.

Рисунок 2. Пример матрицы приоритетов проекта

	Время	Результат	Смета
Соблюдать обязательно		•
Усилить	•
Допустимо не соблюдать			•

Итак, наличие матрицы приоритетов для принятия решений по проекту – очень полезная вещь. Она позволяет договориться о приоритетах с заказчиками, а также с вышестоящим руководством, чтобы совместно прийти к общим всех устраивающим результатам и исключить недопонимание. Наличие приоритетов необходимо для процесса планирования, когда вносятся коррективы в масштаб, график, бюджет. Также стоит понимать, что в процессе выполнения проекта могут измениться приоритеты, например, заказчик может потребовать результат на месяц раньше.

После того как определены цели и объем проекта, работу по реализации проекта можно разделить на более мелкие элементы – разбивка работ по этапам или составление дорожной карты проекта. Каждый пункт дорожной карты требует оценки расходов и времени, а также интеграции с участниками проектной команды. Зачастую, проекты ограничиваются календарно-сетевым графиком, построенным в MS Project (диаграмма Гантта) [2], в котором указываются наименования работ, их продолжительность, и последовательность. Наличие дорожной карты – позволяет определить все время и все трудозатраты на проект, кроме того сетевой график позволяет определить, так называемый, критический путь.

Этот термин означает самый длительный путь в сетевом графике, если какие-либо операции в сетевом графике отсрочиваются, то окончание проекта задерживается на то же самое время. Составление и анализ сетевого графика, также позволяет рассчитать самое раннее и самое позднее возможное время начала операции, резервы времени.

Проект в первую очередь - это люди и их взаимодействие. Коммуникаций много не бывает, в связи с чем необходимо создать план обмена информацией по проекту. Часто винят плохую коммуникацию в крахе проекта. Но если у менеджера проекта есть надёжный план обмена информацией, то он успешно решит возникшие проблемы. Для составления коммуникационного плана следует определить: какая информация должна быть собрана и когда, кто получает данную информацию, какие методы будут использоваться для сбора и хранения информации, когда и кому, а также каким образом информация должна быть передана.

Кроме того, часто проекты реализуют матричные организационные структуры (разные специалисты из разных отделов) и здесь важно иметь соответствующие матрицы распределения ответственности, которые позволяют определить зоны влияния и уровни принятия решений в рамках реализации проекта.

Каждый руководитель проекта осознает, что проектная деятельность связана с рисками. Риск - это вероятность наступления нежелательного момента, а также всех возможных последствий. У риска есть причина и следствие. Зачастую перед началом проекта производится оценка рисков и составляется план по управлению рисками. Отельная сфера знаний как риск-менеджмент пытается идентифицировать, количественно оценить и управлять непредвиденными проблемами в проекте, тем самым создавая резервные фонды на случай наступления незапланированных событий, брака или простоя в ходе реализации проекта. При работе с рисками следует помнить, что чем раньше риск будет обнаружен или он произойдет, то тем меньше затрат времени и сил понадобиться на исправление ситуации без ущерба на качестве конечного продукта (Рисунок 3).

Контроль за ходом проекта – важная составляющая работы каждого менеджера проекта. Как правило контроль и оценка – одна из отстающих областей управления проектом. Кто упускает из виду контроль, тот лишается шанса стать эффективным управленцем, обеспечив при этом своей компании конкурентное преимущество. Отсутствие контроля в больших проектах приводит к большим потерям.

Рисунок 3. График рисков проекта

Оределение Планирование    Реализация

Сдача проекта с    Шансы наступления риска    с    Затраты на устранение риска

Для эффективной работы менеджеру необходимо иметь единую информационную систему сбора данных и отчета по затратам, срокам и техническими требованиям. Система мониторинга за проектом состоит из:

• 1.    Какие данные следует собирать для того чтобы понимать. Каково текущее состояние проекта с точки зрения сроков и затрат, какова будет смета проекта, когда завершится проект, есть ли текущие проблемы, где произошли превышения сроков и затрат, какую прибыль можно получить на потраченный доллар. Следовательно для этого выбираются критерии результативности – KPI (key performance indicator).

• 2.    Производится сбор данных и их анализ. После того, когда определили, какие данные необходимо собирать, какие KPI отслеживать, следует определится кем, когда и как эти данные будут собираться. Возможно, этим будет заниматься проектная команда, менеджер проекта, подрядная организация или независимые инженеры или же данные будут получены с помощью компьютерных программ. Затем необходимо проанализировать полученные данные и в наглядной форме представить для своевременного принятия решений.

• 3.    Отчетность. Отчеты составляются для конкретного получателя. Например, для топ-менеджера важно знать, движется ли проект по графику и не превышаем ли утвержденный бюджет и если да, то какие корректирующие мероприятия принимаются для исправления ситуации.

К каждой отрасли свои средства контроля, например, при строительстве скважин, для контроля сроков используется, так называемый, «график глубина-день» приведенный на рисунке 4. На нем наглядно видно, где как идет процесс углубления скважины день от дня.

Рисунок 4. График глубина-день

Однако, чаше всего используются классические графики в виде диаграмм Гантта и контрольные графики – типичные инструменты, для оценки состояния проекта. По диаграмме Гантта довольно просто ориентироваться при изменении фактических сроков относительно плана, а также определить состояние проекта в конкретный момент времени.

По завершению проекта, необходимо распределить высвободившиеся ресурсы, оценить членов команды проекта, сделать извлеченные уроки для будущих проектов. Закрытие и анализ проекта должны решать следующие задачи: сдача окончательных результатов проекта заказчику, закрытие счетов, поиск новых назначений для персонала проекта, создание финального отчета по проекту. Оценка выполненного проекта гарантирует, что извлеченные уроки, подлежащие изучению, будут идентифицированы и применены в будущем. Часто тратят огромные суммы денег и большое количество времени на планирование проекта и слишком мало или даже почти ничего на извлечение уроков из опыта по проекту. Успехи и провалы при должном анализе являются истинным кладом для поиска потенциальных резервов для будущих проектов.

Кроме анализа фактических данных следует обратить особое внимание на членов проектной команды. Следует оценить вклад каждого из участников проекта, достойно наградить и поспособствовать дальнейшему росту как внутри компании, так и за ее пределами.

В отраслях экономики, где общий объем инновационных продуктов и технологий превышает 15%, то такие предприятия реализуют инновационную политику и экономику таких предприятий следует считать инновационной. Инновация - это есть нечто иное как внедрение новшеств на предприятии. Инновация - это неиссякаемый источник устойчивого развития предприятия. Для инноваций характерны новизна, востребованность на рынке и практическое применение.

Но в современных реалиях, возникают сложности с внедрением новых технологий и оборудования на предприятиях. Предприятия ТЭК исключением не являются. Причин этому достаточно и их можно увидеть на рисунке 5.

С целью повышения привлекательности бизнеса и отросли в целом, Правительством и частными компаниями используется ряд мер и инструментов. Так для топливо-энергетического комплекса (ТЭК) существует и успешно реализуется «Энергетическая стратегия России до 2035 года [4], в которой определены цели и задачи государственной энергетической политики, а также меры с для достижения желаемого состояния. И одним из приоритетных направлений здесь является увеличение доли инвестиций в НИОКР и инновации, модернизацию и создание высокотехнологичных рабочих мест.

Рисунок 5. Путь технологии

Кроме того, государственные и частные компании выстраивают собственные системы управления реализацией инновационных, или как их еще называют, технологических проектов. Так, на примере ВИНК ПАО «Газпром нефть», можно рассмотреть основные подходы к реализации новшеств с использованием проектной логики.

В ПАО «Газпром нефти» существует стандарт «Управление реализацией технологических проектов», который создан для закрепления принципов и процесса реализации технологических инновационных проектов в компании. Данный стандарт решает следующие задачи:

Обозначает актуальные технологические приоритеты компании;

Выделяет основных участников;

Описывает процесс реализации инновационного процесса;

Предоставляет вспомогательные инструменты для запуска проекта и управления им;

Представляет краткое описание процесса управления бюджетом при реализации инновационного проекта;

Предоставляет краткое описание управления результатами интеллектуальной деятельности.

Компанией расставлены приоритеты и определены области для поиска и реализации инновационных проектов (Рисунок 6)