Системы оплаты труда и стратегия компании

Сохранившиеся с советских времен принципы и правила регулирования оплаты труда на многих промышленных предприятиях не отвечают требованиям меняющегося рынка. В результате многие собственники и топ-менеджеры осознают необходимость реформирования системы оплаты труда.Предстоящие изменения затрагивают интересы каждого работника организации. Даже минимальные преобразования в данном вопросе могут вызвать социальный бунт, поскольку эти реформы касаются интересов каждого человека.

Порой система оплаты на предприятии выглядит настолько запутанной, а риск возникновения социального бунта настолько велик, что менеджеры отказываются от проведения преобразований. Однако те, кто решаются на революцию, не только получают возможность эффективно управлять одной из основных статей расходов, но и при правильном проведении реформ достигают ясного диалога с персоналом предприятия. А значит, выходят на высокий уровень управления кадровым ресурсом.

Как связать систему оплаты труда и стратегию компании? Прежде чем приступать к активному реформированию системы оплаты труда, необходимо уточнить список приоритетов внедрения новшеств, которое должно осуществляться в следующей последовательности:

• 1.    Стратегическое планирование.

• 2.    Управление персоналом (должностные инструкции с критериями эффективности труда, оценка и аттестация, управление целями на всех уровнях структуры компании).

• 3.    Разработка внутрифирменных систем оплаты труда.

Целью данной статьи является обоснование этой последовательности. Когда компания стартует в своем бизнесе, структурированная система оплаты труда, как правило, находится внизу списка приоритетов. Со временем она начинает подниматься вверх в этом списке, становясь составной частью стратегии компании. Если упрощенно посмотреть на стратегию компании, то она состоит из маркетингового плана, финансового плана, плана операционной деятельности и организационного плана. Организационный план охватывает потребность в персонале, методы организации работников, средства привлечения, удержания, продвижения и их вознаграждения, т.е. описывает средства внедрения первых трех планов. Фактически речь идет об обеспечении максимальной эффективности и производительности за счет установления стандартов качества персонала и труда.

Именно здесь происходит стыковка стратегии компании и системы оплаты, принимаются решения по схемам оплаты, частоте подъема окладов и часовых тарифных ставок для удовлетворения рабочей силы, о выборе системы традиционного подъема основной заработной платы по результатам работы через гарантированные промежутки времени, или системы премирования, или комбинации первого и второго.

Система оплаты труда напрямую связана со стратегией компании и через так называемый цикл рынка. Рассмотрим каждый из этапов цикла рынка в связи с решениями по оплате труда.

Этап старта . Цель компании на данном этапе – остаться в бизнесе и выдержать «еще неделю». Общий подход на данном этапе к оплате труда – максимальная гибкость в оплате. Базовые оклады должны быть низкими с фиксацией возможной перспективы, если компания выживет и будет процветать. Возможно введение бестарифной системы оплаты труда. Целесообразно вводить как часть социального пакета оплату обеда и ужина за счет компании, совместные поездки в выходные для формирования команды, усиления корпоративного духа. В конце данного этапа можно рассмотреть возможность покупки работниками акций компании.

Этап роста. С этого момента группа основателей компании преобразовывается в организацию с формальной структурой. Изменяется и содержание стратегии. Решения по оплате и вопросы данного этапа в основном затрагивают проблему поиска баланса между переменной и постоянной частями заработной платы. Базовые выплаты подтягиваются до уровня конкурентов для привлечения и удержания высокопрофессиональных работников. Развиваются системы стимулирования, что позиционирует компанию как объект, где работники вознаграждаются за выполнение специальных проектов и разработку инновационных идей. Акции для работников и участие их в прибыли как система стимулирования применяются, хотя руководители очень селективно относятся к выбору тех, кто получит свою долю в будущем компании. Руководство компании должно больше заботиться о внешней и внутренней конкурентности в оплате. Разрабатывается необходимый баланс между базовой оплатой и системами стимулирования. Основной принцип: «Мы платим за точную, качественную и в срок выполненную работу».

Этап зрелости. Стратегия компании предполагает поддержание достигнутых уровней прибыли. Иногда принимаются решения по слиянию с другим предприятием или продаже предприятия более крупной компании, чтобы не останавливаться в развитии. На данном этапе система оплаты труда реформируется в нескольких направлениях:

• -    уровень заработной платы устанавливается выше рыночной цены;

• -    доминирует оплата по достигнутым результатам, что позволяет планировать бюджет роста оплаты труда и контролировать себестоимость;

• -    устоявшиеся компании начинают уделять внимание стимулированию «ветеранов» компании – тех, кто работает в ней достаточно долго. Это достигается за счет продвижения, стимулирования за снижение себестоимости, предоставления льгот от компании и различных компенсаций.

Этап спада – естественное заключение в цикле рынка. Только несколько компаний могут поддержать статус лидера долгое время. Технология и рынки меняются быстро, и даже политические события на национальном и международном уровнях могут заставить организацию начать «сползать вниз», не говоря уже о мировом финансовом кризисе. Иногда этап спада называют пе- риодом сокращений. На данном этапе идет прямое замораживание заработной платы, уменьшаются гарантии и компенсации в форме сокращения продолжительности отпуска, удлинения рабочего дня, исключения некоторых видов премий. Менеджмент при условии финансовых возможностей вводит систему премирования тех, кто остался и не испугался трудностей. О справедливости системы оплаты не приходится говорить, работники вынуждены работать больше, а получать меньше.

Переход от одного этапа рыночного цикла к другому не всегда очевиден. Но даже при этом эффективная система оплаты труда не может быть разработана без определения этапа рыночного цикла. Это определение идет параллельно с решением вопросов, которые формируют особенности системы оплаты.

Если компания хочет решить проблемы текучести кадров, прорыва на новые рынки, т.е. краткосрочные проблемы, подход к системе оплаты труда должен учитывать эти цели. Его постулаты должны предполагать, что система не вечна и будет изменена в недалеком будущем. Однако если компания задумывается о длительной перспективе в части постановки новых бизнесцелей, в дело вступают совершенно другие системы стимулирования работников (групповые вознаграждения за выполнение крупных проектов).

Если компания выбирает тарифную систему оплаты труда, то главным становится вопрос, какую тарифную сетку вводить: единую или многоуровневую, сколько в ней будет ступеней, включает ли она «вилку окладов» или нет. Проект по внедрению системы оплаты труда затрагивает все подразделения компании. Встают вопросы, кто будет координатором внедрения данной системы – отдел кадров, отдел труда и заработной платы или планово-экономический отдел, как распределятся функции между этими отделами.

Стратегия найма и отбора впрямую влияет на программу оплаты труда. Работники могут наниматься за счет местных, региональных или национальных источников найма. В любом случае знание того, сколько платят конкуренты, влияет на систему вознаграждений. То, какую позицию занимает компания на рынке труда, собирается ли она платить выше, ниже или на уровне рыночных ставок и не только сейчас, но и через несколько лет, важно не только для политики отбора и найма, но и для политики в области оплаты труда.