Социально-профессиональное картирование процессов взаимодействия работника с предприятием

Современные условия деятельности предприятий характеризуются возрастанием конкуренции, которая во многом реализуется в информационно-коммуникативном пространстве. Предприятия конкурируют за внимание клиентов, инвесторов, работников. Кроме этого, отличительной чертой формирующейся экономики впечатлений является то, что в фокусе внимания оказывается не продукт или услуга, а опыт взаимодействия с предприятием: например, клиентский опыт или опыт работника. Опыт взаимодействия превращается в фактор конкуренции между предприятиями, т.е. в экономике впечатлений конкуренция затрагивает сферу социальных взаимодействий, в процессе которых проявляются и реализуются ценности и смыслы личности. Переживаемый опыт, включая эмоции, впечатления, оказывает воздействие на выбор стратегии дальнейшего поведения, поэтому управление опытом взаимодействия (клиентским опытом / опытом работника) можно рассматривать как одно из приоритетных направлений инновационных усовершенствований. Первоначально эта область деятельности интерпретировалась как «процесс стратегического управления опытом взаимодействия клиента и компании, связанным с продуктом или компанией» [5].

Для изучения опыта взаимодействия применяется понятие «точка контакта» (точка соприкосновения), которая предполагает прямое взаимодействие с предприятием. Так, в продуктовом маркетинге точками контакта могут считаться: продукт или услуга; айдентика, используемая для представления бренда; мерч; рекламные материалы; страницы в социальных медиа; взаимодействие клиентов с работниками; информация, представленная в каталогах и т.д.

В процессе формирования клиентского опыта предприятия и организации создают комфортную и информационно насыщенную среду для клиентов и потенциальных клиентов. Клиентский опыт включает в себя совокупность всех ощущений и впечатлений, получаемых в рамках различных точек контакта (например, при покупке товаров или услуг) на протяжении всего времени взаимодействия с компанией, начиная от поиска информации, ее оценки и до непосредственного контакта, покупки, использования и даже участия в распространении положительной информации среди людей своего круга. Для оценки таких эмоциональных впечатлений необходимо наладить с клиентом обратную связь, а для того, чтобы управлять ими, следует иметь представление о предпочтениях, моделях поведения и иерархии ценностей тех или иных групп клиентов [3].

Аналогично клиентскому опыту, формирование опыта взаимодействия работника с предприятием основывается на создании человекоориентированной социально-трудовой среды, в контексте которой эффективно реализуются цели привлечения, развития и удержания талантов. Противоположностью человекоориентированной среды является среда агрессивная, которая представляет собой «эмоциональный фон протекания внутренних и внешних процессов» [1, c. 305]. Доказано, что агрессивная среда создает предпосылки угроз, исходящих от работников. Социально-трудовая среда современных предприятий и организаций характеризуется неопределенностью, изменчивостью, степень проявления которых зависит от системы организации, управления, регулирования. И опыт взаимодействия работника с предприятием в условиях изменения моделей занятости, инновационных преобразований, трансформации организационных форм, множественных идентичностей, высокой текучести персонала предопределяется качеством управления трудовыми процессами, финансовыми ресурсами, оперативного управления, управления социальным развитием коллектива и др. Аналитическим инструментом, позволяющим проанализировать опыт взаимодействия работника с предприятием, становится «карта пути работника».

Технология «составления карты пути» первоначально применялась в области маркетинга, но в последние годы получила распространение в сфере управления персоналом.

В современных условиях понимание этого инструмента (составление карты клиентского пути) в маркетинге включает в себя: определение потребностей клиентов на каждом этапе ; отрицательные и положительные впечатления на каждом этапе, такие как удовлетворение, интерес, восхищение, чувство осведомленности и др.; восприятие риска существующим или потенциальным клиентом на том или ином этапе (высокий, средний или низкий) [4, c. 100]. Карта пути клиента позволяет отобразить социально-психологические детали взаимодействия клиента и предприятия на различных этапах, включая :

• 1.    осведомленность : как клиенты узнают о предприятии;

• 2.    интерес : как у клиентов возникает интерес к работе с предприятием;

• 3.    решение : что помогает клиентам принять решение о работе с предприятием;

• 4.    предложение услуг : что предприятие делает при приеме нового клиента;

• 5.    предоставление услуг : повседневные моменты, связанные с предоставлением оговоренных услуг;

• 6.    укрепление взаимосвязи : что предприятие делает для формирования взаимоотношений и удовлетворения клиентов;

• 7.    вопросы : как предприятие работает с вопросами и жалобами;

• 8.    уход : что предприятие делает, когда клиент собирается уйти;

• 9.    возвращение : как мы возвращаем потерянных клиентов.

При этом картирование пути клиента представляет собой результат применения комплекса различных социологических методов исследования, в т.ч. анализ документов, проведение опроса, глубинные интервью, включенное наблюдение, экспертные оценки и др.

И если карта клиентского пути становится инструментом для управления опытом взаимодействия клиентов с предприятием , то карта пути работника является инструментом управления взаимоотношениями работника и предприятия. Картирование пути позволяет визуализировать все точки контакта работника (в т.ч. на этапе найма – потенциального работника) с предприятием, до этапа увольнения и, возможно, повторного найма.

Картирование пути работника позволяет решить задачи диагностики имиджа и репутации предприятия как работодателя; исследования способов привлечения талантов; восприятия внешней аудиторией бренда работодателя, его рабочей среды; исследования факторов лояльности персонала для развития HR-бренда и др.

Карта пути работника — это таблица или блок-схема, основанная на методе дизайн-мышления, которая отслеживает и описывает реакции, чувства и опыт работников при взаимодействии с предприятием, потенциальные проблемы, риски и области развития. Картирование пути работника, учитывая основные этапы взаимодействия с предприятием, включает процессы найма, адаптации, оценки и развития, управления эффективностью, увольнения, взаимодействия после увольнения.

Существует два типа пути работника: ожидаемый, часто называемый идеальным, и фактически пройденный путь. Таким образом, картирование пути работника — это метод, который позволяет лучше понять опыт взаимодействия работников с предприятием, наблюдая за реакциями и чувствами, показателями социального самочувствия на всех этапах этого взаимодействия, так называемого путешествия, а также выявляя проблемы во взаимодействии. По данным исследований [2], для работников во взаимодействии с предприятием важны чувство безопасности, стабильности, удовлетворенность содержанием работы, активное участие в инновационных преобразованиях, возможность участвовать в принятии решений, качественные взаимоотношения с руководителем. Для получения информации о перечисленных и иных аспектах взаимодействия необходимы как качественные, так и количественные данные.

Стоит отметить, что карта пути работника может различаться в зависимости от его принадлежности к той или иной профессионально-квалификационной или статусной группе.

Рассмотрим этапы составления карты пути работника.

Этап 1. Определение цели и потребности. Назначение этапа: определение категорий персонала, для которых составляется карта пути, т.е. выбор целевой группы (рабочие производства, ИТР, исследование и разработка, сопровождающие офисные подразделения и др.) Субъекты: служба по персоналу, руководители направлений. Методы: проведение брифингов, анализ показателей текучести, лояльности, определение приоритетов для создания пилотного проекта по разработке карты пути работника, изучение типовых практик. Итог: приказ о подготовке конкретных документов.

Этап 2. Определение факторов, которые должны учитываться. Назначение этапа: формулирование содержания карты пути работника. В первую очередь необходимо составить перечень всех взаимодействий (точек соприкосновения) между работником (кандидатом) и предприятием. Затем следует проанализировать каждую точку соприкосновения и отметить на ней, что является существенным, что выполняется отлично с точки зрения кандидатов/работников; что является болевыми точками для кандидатов/работников; какие точки соприкосновения наиболее ценны и уникальны для кандидатов/работников. Субъекты: руководители профильных подразделений, представители службы персонала, внутренних коммуникаций, другие работники, принимающие участие в процессах управления персоналом.

Методы: написание каждым представителем комментариев/доклада по поводу того, что, по его мнению, должно быть отражено в карте пути работника. Итог: список информации, необходимой для первичного сбора.

Этап 3. Получение первичной информации о практиках управления персоналом. Назначение: определить текущее положение, практики, которые необходимо включить в карту пути работника. Субъекты: служба персонала, функциональные руководители подразделений. Методы:

• -    проведение анализа регламентирующих документов (локальные нормативные акты): положение о подборе и адаптации персонала, положение о мотивации и стимулировании, правила внутреннего трудового распорядка, положение об обучении, корпоративный кодекс и другие документы;

• -    проведение опросов работников по поводу их видения идеальной карты пути работника, сложных и критически важных точках контакта, вовлеченности, лояльности, анализ удовлетворенности;

• -    проведение фокус-групп с работниками;

• -    проведение интервью с кандидатами на вакансии;

• -    проведение exit-интервью с увольняющимися работниками и обобщение данных;

• -    изучение опыта других предприятий, работающих в схожих отраслях;

• -    осуществление непосредственного наблюдения (включенное наблюдение) за деятельностью работников, выявление неотработанных процедур, проблемных зон;

• -    проведение глубинных интервью с руководителями, специалистами по управлению персоналом;

• -    контент-анализ открытых источников, в которых отражены типичные проблемы в процессах управления персоналом (сайты с отзывами работников);

• -    применение метода тайного соискателя для анализа данных о конкурентах;

• -    анализ результатов кадрового аудита.

Итог: характеристика этапов пути работника и точек соприкосновения, с уточнением важных, чрезвычайно важных и критически важных процессов.

Результатом проведенного исследования станет изучение опыта работника, начиная с этапа найма до увольнения /возвращения, анализ позитивного и негативного опыта взаимодействия. Подобный анализ позволит более очевидно увидеть ограничивающие факторы на каждом этапе, сложности и негативные эмоции, с которыми сталкивается работник.

Этап 4. Обобщение . Назначение и итог этапа: формирование проекта карты пути как итога проведенной работы. Метод: взаимодействий в рамках рабочей группы и проведение обсуждений, вычитка и внесение предложений к изменению (при наличии) каждым субъектом.

Этап 5. Оформление карты пути. Результат визуализируется в виде таблицы (Табл. 1). Субъекты: служба персонала, руководители. Методы: формирование документа, утверждение руководителями.

Этап 6. Внедрение . Назначение: применять как аналитический инструмент. Иногда картирование пути работника реализуется как разовое мероприятие или как подготовка к более детальному исследованию. Карта пути работника позволяет вовлечь руководителей к совместному обсуждению и обдумыванию взаимодействия организации с персоналом, его развития, формирования ценностного предложения работодателя и бренда. В дальнейшем каждый этап взаимодействия может быть дополнительно исследован при помощи опросов, глубинных интервью. Субъекты: служба управления персоналом, руководители.

Этап 7. Периодический пересмотр/мониторинг. Мониторинг представляет собой постоянное отслеживание динамики пути работника с целью изучения происходящих процессов и предотвращения нежелательных явлений. Методы: наблюдение, повторные опросы, интервью.

Составление карты пути работника позволяет более четко определить метрики для каждого процесса, проанализировать, какие инструменты применяются, существующие проблемы, зафиксировать пути их решения с определением ответственных лиц. Карта пути представляет собой уникальный инструмент, позволяющий комплексно оценить взаимодействие работника с предприятием в течение всего жизненного цикла. Результатом становится определение критических точек соприкосновения и проблем. Преимуществом данного метода становится и то, что помимо анализа и диагностики проблем, критических точек в управлении опытом работника карта пути позволяет уточнить сложившиеся и иногда устаревшие практики управления персоналом.

Формирование карты пути работника рекомендуется реализовывать с привлечением как HR подразделения, так и руководителей других направлений. Это объясняется тем, что ни один кадровый процесс не реализуется «в одних руках» и требует вовлечения многих участников.

Обязательными элементами анализа при составлении карты пути работника являются: действия кандидата/ работника на каждом этапе; точки контакта; время, требуемое для совершения того или иного действия; ожидания работников на каждом этапе взаимодействия и степень их реализации; сложности и барьеры, которые возникают при выполнении действий; точки неудовлетворенности; положительные точки контакта, в которых ожидания работника оправдываются; эмоции кандидата/работника на каждом этапе; удовлетворенность кандидата/работника/ бывшего работника; метрики.

Типичные ошибки при составлении карты пути работника:

• -    Фиксация только негативного опыта . Карта пути предполагает анализ как негативных точек касания, так и событий и взаимодействий, вызывающих положительные эмоции.

• -    Неполнота карты пути, когда упускаются из внимания значимые этапы и точки касания во взаимодействии и в формировании ожиданий работника . Эта ошибка возникает

как следствие недостаточной вовлеченности всех участников рабочей группы. Точек касания может быть множество и степень удовлетворенности работника на каждой из них влияет на его дальнейшее восприятие бренда работодателя и готовность сотрудничества. Поэтому в процессе создания карты пути требуется многоуровневая детализация.

• -    Недостаточно внимания уделяется анализу действий работника в каждой точке касания . Необходимо максимально детально проанализировать действия, которые совершает кандидат (чтобы трудоустроиться в организацию), работник (на этапах оформления, адаптации, развития и др.). Это позволяет обнаружить, на каком этапе опыт работника ухудшается, в какой момент происходит нарушение психологического контракта между ним и работодателем, возникают эмоции разочарования и снижение лояльности к бренду работодателя.

• -    Для составления карты работника применяется шаблон другой организации. Процессы внутри разных предприятий, как правило, значительно отличаются, поэтому карта пути работника не может быть универсальной. Даже в рамках одного и того же предприятия, как правило, отличаются карты пути для персонала различных категорий и статусных групп.

• -    Карта пути работника не пересматривается с течением времени . Стоит отметить, что в процессе внутренних трансформаций, естественной текучести персонала, процессы взаимодействия могут оставаться формально неизменными, но претерпевать внутренние, латентные изменения. Например, при изменении руководителя того или иного подразделения – видоизменяется и стиль управления, микроклимат, а, следовательно, позитивные и негативные впечатления, которые возникают у работника в этой точке контакта. Поэтому карту пути работника следует воспринимать как рабочий инструмент, позволяющий своевременно проводить аудит точек контакта работника с предприятием.

Рассмотрим примеры критических инцидентов: плохие отзывы о предприятияя в цифровой среде; некомпетентность рекрутеров при первичном взаимодействии (несоблюдение деловой этики, несоблюдение договоренностей и др.); долгий ответ на отклик; недостоверная или неполная информация в описании вакансий; некорректность руководителя во время адаптационного периода (игнорирование новичка, неэтичное поведение, несоизмеримый с компетентностью объем задач); сложности в процессе найма (некорректность работников отдела кадров, растянутость во времени процессов оформления на работу); нарушения трудового законодательства в трудовых правоотношениях; отсутствие информационной поддержки новичка, когда работник чувствует себя тревожно и недостаточно комфортно (не применяются инструменты адаптации); гигиенические факторы – эргономика рабочего места, чистота помещений, технологическое оборудование; сверхурочная работа; психологическое давление со стороны руководителя в отношении достижения целевых показателей; негативное отношение руководителя к увольняющемуся работнику и др.

Положительными точками соприкосновения становятся следующие: о предприятии легко найти информацию; множество положительных отзывов бывших и действующих работников; высокая скорость ответов на отклики; соблюдение деловой этики в коммуникации; компания положительно представлена в социальных сетях, есть истории успеха; предприятие принимает участие в выставках и конференциях, широко представлено как социально ответственный работодатель; применяются инструменты адаптации, поддерживающие новичка (приветственный тренинг, баддинг, справочник новичка) – необходимую информацию легко найти без избыточных усилий; действует программа развития, планирования индивидуального карьерного трека; руководители демонстрируют вовлеченность в развитие работников; проводятся корпоративные мероприятия; отслеживается уровень социального самочувствия: проводятся опросы вовлеченности, удовлетворенности, измеряется индекс лояльности; действует программа удержания, предприятие предотвращает увольнения ценных работников; при увольнении компания ведет себя социально ответственно, соблюдает трудовое законодательство в полной мере, проводит анализ причин увольнения.

Все перечисленные инциденты становятся источником положительных или отрицательных эмоций для кандидатов и работников, а также бывших работников, что формирует опыт взаимодействия.

Использование инструмента «карта пути работника» связано с отслеживанием ряда метрик и индикаторов, которые иллюстрируют прогресс или регресс в управлении опытом взаимодействия работника с предприятием. Метрики можно структурировать в рамках трех этапов взаимодействия: опыт до трудоустройства; опыт во время работы в организации; опыт после увольнения.

Опыт до трудоустройства формируется благодаря усилиям маркетологов и HR-специалистов, включая в себя знакомство с предприятием, прохождение стажировок, поиск вакансий, прохождение процесса отбора. Он нацелен на то, чтобы сформировать осведомленность о бренде работодателя; создать в сознании целевой аудитории ассоциации и восприятие бренда, связанные с ним ожидания; привлечь представителей целевой аудитории с определенным уровнем лояльности.

На этом этапе может применяться метрика « Индекс лояльности кандидатов » (NPS-Net Promoter Score), который показывает степень их удовлетворенности этапами найма. Эта метрика позволяет оценить качество взаимодействия в процессе отбора на вакансию. Оценка индекса лояльности кандидатов производится при помощи вопроса: с какой вероятностью Вы порекомендуете работу в нашей компании своим друзьям или знакомым? (шкала от 0 до 10, где 0 – предельно маловероятно, 10 – очень вероятно).

Индекс определяют как процент людей, которые дали оценку 9 или 10 (сторонники), за вычетом доли людей, давших оценку 6 или ниже (критики). Тех, кто дал оценку 7 или 8, в расчете не учитывают (нейтральные).

При определении индекса лояльности используются ответы только тех людей, которые дают высшую оценку (9, 10) и оценку 6 и ниже.

Также на этапе до трудоустройства могут использоваться другие метрики, например: процент принятых работником предложений о трудоустройстве; количество кандидатов на одну позицию; количество откликов кандидатов на вакансию (увеличение конкурса на вакансию); количество студентов и выпускников, желающих попасть на стажировку в организацию; веб-аналитика карьерного портала; место организации в рейтинге работодателей.

Для определения эффективности позиционирования HR-бренда кандидатам следует задать вопросы: Как вы узнали о компании? Почему решили откликнуться на вакансию? Какие условия показались вам наиболее привлекательными? Посещали ли вы социальные сети компании, корпоративный сайт перед собеседованием? Что вам показалось наиболее интересным и ценным? Слышали ли вы про мероприятия, которые проводит компания?

Для анализа опыта взаимодействия в отношении точек контакта во время работы на предприятии может использоваться ряд показателей: индекс лояльности работников, показатели вовлеченности, рейтинг работодателя на сайтах, текучесть вновь принятых, порог удержания, удовлетворенность программой благополучия персонала.

Таблица 1. Картирование пути работника

Формирован ие осведомленно сти	Рекрутмент и найм	Адаптация	Развитие	Управление эффективностью	Увольнение и удержание	Возвращение
Целевая аудитория (ЦА): потенциальные работники	ЦА: кандидаты на вакансии	ЦА: новички	ЦА: все категории персонала	ЦА: все категории персонала	ЦА: увольняющиеся работники	ЦА: бывшие работники
Этапы взаимодействи я: -просмотр информации в открытых источниках в сети; -общение с работниками	-    поиск подходящей вакансии; -прохождение отборочных этапов; -    оформление на работу	-    прохождение адаптационных мероприятий; -    знакомство с ключевыми коллегами	-    планирование профессиональ ного развития; - прохождение оценочных процессов; -    участие в кадровом резерве; -    прохождение обучения;	-    прохождение оценки эффективности, получение обратной связи; -    определение компенсаций/поощре ний за достижение целевых показателей;	- процесс увольнения, прохождение exit-интервью; - взаимоотношения после увольнения	- поиск информации о вакансиях; - прохождение оценочных интервью
Вопросы для анализа: Какой образ предприятия как работодателя во внешнем информационн ом поле?	- какие ключевые факторы выбора работодателя в нашей отрасли? Сколько времени занимает процесс отбора на вакансию? - какие основные факторы негативных эмоций кандидатов на этом этапе?	- за что работники ценят данного работодателя? - какие процессы в управлении персоналом на этом этапе можно улучшить? - с какими сложностями сталкиваются новички на этом этапе?	-    что вызывает у работников негативные эмоции? -    за что работники ценят работодателя? -    с какими сложностями и ограничениями работники сталкиваются на этом этапе? -    какие технологии применяются для развития персонала?	- какие факторы могут негативно повлиять на опыт работника с позиции репутационных рисков компании? - какие каналы коммуникации применяются для информирования о возможностях развития? -    какие инструменты применяются для управления эффективностью? -    как построены процессы оценки и развития?	-    как проходит процесс увольнения? -    какие негативные/позити вные эмоции работник испытывает в процессе увольнения? -    с какими сложностями работники сталкиваются на этом этапе? -    какие причины ухода из компании?	-    как работник может вернуться на предприятие? Может ли он вернуться? -    с кем он будет взаимодействов ать в процессе повторного найма?
Точки касания: отзывы в интернет, сайт, социальные сети, публичная активность	Объявления о вакансиях, процесс рассмотрения резюме, интервью, получение оффера/отказа	Встреча, знакомство с коллегами, помощь в первые недели, бадди	Тренинги, онлайн-курсы, оценка, планы индивидуально го развития, отношения с коллегами, руководителем	КПЭ, постановка целей, признание, корпоративные мероприятия, стиль управления, корпоративные традиции	Руководитель, подготовка документов -служба персонала, финансы, технические службы, последний рабочий день	Отклик, коммуникация со службой персонала, руководителем и др.
Проблемы:

Индекс лояльности работников (eNPS- Employee Net Promoter Score). В данном случае вопрос адресован работникам: какова вероятность, что вы порекомендуете компанию другу или коллеге?

Следствием высокой лояльности становится активность работников в реферальной программе, т.е. наймы по рекомендациям работников. Для того, чтобы оценить динамику показателей реферальной программы, необходимо рассчитать долю наймов через реферальную программу в общем количестве наймов.

Показатели вовлеченности персонала . По определению У. Кана вовлеченность персонала – это «привязанность членов организации к своим рабочим ролям; вовлеченные люди используют и выражают себя физически, познавательно и эмоционально во время реализации ролевого поведения» [6]. Наиболее известны методики оценки вовлеченности персонала: Gallup — 12 вопросов в анкете; AON Hewitt — 24 вопроса; HAY — база из 200 вопросов; EY — 36 вопросов по разным направлениям; Mercer — 47 вопросов.

Рейтинг работодателя на сайтах-отзовиках и на сайтах с вакансиями является еще одним источником данных для анализа опыта взаимодействия работников и предприятия в период трудовой деятельности.

Для анализа опыта адаптации работника могут быть проанализированы текучесть вновь принятых и порог удержания количество уволенных новых работников за период

Оборот вновь принятых = ∗ 100

все уволенные за период работники количество уволенных новых работников за период

Оборот вновь принятых = ∗ 100 количество новичков за период

Порог удержания . Например, возможно обнаружить, что 30% новых работников увольняются в течение 90 дней, а 25% — в течение 270 дней. Обнаружение тенденции к оттоку новых работников становится предпосылкой трансформации опыта взаимодействия на этапе адаптации.

Аналогично могут быть исследованы точки контакта в процессе развития, оценки, обучения и др. Немаловажной для оценки восприятия внутренними целевыми аудиториями работодателя является оценка удовлетворенности программой управления благополучием персонала.

Предприятия, которые не способны привлекать и удерживать таланты, в современных условиях утрачивают стратегическую конкурентоспособность, когда под угрозой оказывается их функционирование. А наиболее распространенной комплексной причиной увольнений работников становится неудовлетворённость опытом взаимодействия с работодателем, включая неоправданные ожидания относительно: процессов адаптации, карьерного и профессионального развития, культуры труда, уровня доверия, ответственности, постановки задач, обеспечения безопасности и др. Диагностика опыта взаимодействия работника с предприятием является современным исследовательским инструментом, который позволяет трансформировать управление на основе принципов человекоориентированности, в частности, идентифицировать неудовлетворенные социальные ожидания и ценности работников на каждом этапе взаимодействия, существующие проблемы, сфокусировать внимание на потребностях работников и на этой основе оптимизировать организационные процессы, создать человекоориентированную среду. В процессе инновационных преобразований рассмотренный инструмент становится источником выявления возникающих рисков и неопределенностей. Управление опытом взаимодействия работников с предприятием с применением карты пути предполагает когнитивное и эмоциональное вовлечение работников в процесс анализа качества реализации управленческих решений и поиска возможностей для организационного развития.