Социально-психологический климат и адаптация молодых сотрудников

Учебный центр МВД Чувашской Республики, г Чебоксары

Проблема адаптации является одной из основных в работе с кадрами и заслуживает серьезного рассмотрения. Все принятые на работу новые сотрудники переживают определенный период адаптации. Различаются трудовая и социальная адаптация. Трудовая адаптация предполагает приспособляемость к работе. В процессе трудовой адаптации работник усваивает специфик)' труда в данном подразделении (или на новой должности), а в ходе социальной адаптации новый работник заявляет о себе как личность и занимает свое место в системе неформальных групп в данном подразделении. Конечно, при адаптации в новом коллективе много зависит от самого сотрудника но не меньше - от коллектива в котором ему предстоит работать.

В процессе адаптации сотрудник проходит несколько стадий. На первой происходит обшсс ознакомление с ситуацией и приспособление (привыкание, усвоение стереотипов). Вторая стадия это ассимиляция, тс. полное приспособление. Наконец, на завершающей, третьей стадии настучист идентификация - отождествление личных целей с целями коллекз ива

Примерный порядок адаптации выглядит следующим образом:

• о знакомление с подразделением, его особенностями, внутренним распорядком и т.д.;

• -    церемония представления коллективу, ознакомление с рабочим местом:

• -    беседа с руководителем:

• -    ознакомление с социальными льготами и стимулами;

• -    инструктаж по пожарной безопасности и технике безопасности;

• - обучение по специальной программе под руководством опытного наставника;

  -деятельность на своем рабочем месте.

Более успешно адаптация проходит в условиях благоприятного социально-психологического климата. Пол ним понимается качественная сторона межличностных отношений, проявляющаяся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в коллективе. Наряду с этим от социально-психологического климата зависит удовлетворенность работой сотрудников. их сплоченность, производительность труда перспективность развития самой организации и коллектива работников.

Необходимость благоприятного социал ьно-психологичсс-кого климата достаточно очевидна но специфика службы в органах внутренних органах дает возможность руководителю требовать от каждого сотрудника безусловного выполнения поставленных задач. Проблема создания хорошего микроклимата в коллективе отходит на задний план. Вместе с тем проблемы, стоящие перед органами внутренних дел. требуют некоторой корректировки системы отношений между начальником и подчиненными, между коллегами.

Практика работы ставит на передний план необходимость более продуманной мотивации труда сотрудников. Работа которую человек делает с душой, которая рождает в нем положительные эмоции, активизирует его мыслительную деятельность. повышает планку требований к качеству выполняемой работы. Мотив напрямую связан с испытываемыми эмоциями. Такие эмоции, как раздражение, грусть, гнев, т.с все те. которые мы обычно называем негативными, явно говорят о том, что человек нс испытывает желания выполнять эту работу. Именно поэтому в организации, где все опирается только на контроль и принуждение, есть напряжение и раздражение. Там же, где человека мотивирует позитивный эмоциональный настрой, это становится частью корпоративной культуры.

Обязательным условием хорошего климата в коллективе является умение слушать и слышать друг друга. Нередко руководители имеют свой взгляд на вещи, и все, что от него отличается, воспринимают как крамолу. В этой ситуации сотрудники боятся иметь свою точку зрения. Если она и существует, ее не высказывают, предпочитая отмалчиваться. Но в итого каждый сотрудник отвечает только за свой участок работы и все, что происходит за пределами. - нс его забота. Если в подразделении есть потребность, чтобы люди заботились о процветании подразделения, в котором они работают, проявляли инициативу, надо давать им такую возможность Если же на подчиненных постоянно давить, у них атрофируется желание работать и быть эффективными в этой работе. В результате снизится эффективность деятельности всего подразделения в целом. Авторитарный стиль управления подразделением хорош в чрезвычайных ситуациях: при авариях, нападении. кризисах и т.п.

Как известно, людьми движут их потребности Потребность - это испытываемая личностью нужда в чем-либо. Потребности служат мотивом к действию, к достижению цели. (Цель - нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности).

Потребности бывают биологические, материальные, духовные, социальные. Перерастая в мотивацию, они активизируют центральную нервную систему. Мотивация создаст готовность организма к выполнению соответству юшей деятельности. В результате возрастает собственная поисковая активность организма, возникают субъективные эмоциональные переживания, которые двигают личность в направлении возможности удовлетворения потребности. Потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению. Следовательно. руководители должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям понимать, что у них есть возможность удовлетворит!, свои потребности при помощи поведения. приводящего к развитию и процветанию подразделения, в котором они работают.

Большой мотивирующий эффект оказывает чувство собственного достоинства. Его ущемление дестабилизирует личность н ведет к разного рода самозащитам. Поэтому для поддержания чувства собственного достоинства сотрудников руководителю необходимо формировать не только систему мотивации к труду, но и высокие самооценки сотрудников, поскольку именно они являются мощным мотиватором их поведения.

Отечественными исследователями (М. Коротаева. Е. Круглова. А. Савинова, К). Красовский) был выделен ‘ базовый ансамбль мотиваторов" поведения личности в организации с точки зрения реального и желаемого состояния самосознания:

-материальное положение:

• -    возможности карьерного роста:

• -    признание заслуг,

• - творческий интерес;

• -    престиж оргонизации;

• -    отношения в коллективе;

• -    самореализация;

• -    хорошие условия работы.

Для улучшения работы сотрудников необходимо стимулировать те базовые мотиваторы, которые являются для сотрудника наиболее значимыми, и расхождения. по которым между тем. что есть, и тем, что хочется, наиболее значительны. Если сотрудники в целом не удовлетворены состоянием дел н подразделении, могут возникнуть негативные. зашит-ные и агрессивные мотивы.

Существует еще ряд моментов, которые необходимо учитывать в любой организации.

• I.    Любые действия должны быть осмысленными. Необходимо постараться сделать так, чтобы сотрудники понимали, что они делают и зачем они это делают.

• 2.    Каждый сотрудник стремится показать то, на что он способен. Если сотруднику предлагаются требования. которые значительно ниже его возможностей, эго снижает мотивацию его труда. Нельзя высококлассною специалиста посылать переносить мебель или забивать гвозди, ему эго быстро наскучит, потому что он понимает, что способен на большее Но нельзя и ставить перед ним задачи, на сегодняшний день запредельные для него. Это может породить неверие в собственные силы

• 3.    Каждый человек хочет чувствовать себя причастны м к результатам труда, стремится выразить себя в труде Не стоит обезличивать труд, потому что в резу штате эго снижает мотивацию. Руководитель должен иметь четкие и хорошо понимаемые им самим и коллективом критерии оценки личного вклада каждого сотрудника подразделения.

• А.    Люди иобят чувствовать себя значимыми, понимать, насколько важен их труд для общего успеха Каждый сотрудник должен осознавать, насколько важен его труд для общего дела, общего успеха. Необходимо это и публично, и приватно давать понять всем сотрудникам подразделения

• 5.    Сотрудник вложит больше сил и энергии в реализацию тех целей, в разработке и формировании которых он принимал личное участие Сотрудники подразделения должны принимать участие в постановке целей, задач и выборе способов их решения Причем они должны видеть, что они реально могут повлиять на ситуацию, а не быть только свидетелями рождения решений руководства.

• 6.    Если человек хорошо работает, это необходимо поощрять как материально. так и морально Непризнанный успех ведет к разочарованию. Необходимо разработать четкую. понятную всем, "прозрачную’* схему материального премирования сотрудников, чтобы все денежные выплаты были строго привязаны к результатам труда и выступали мотивирующим фактором, а нс демотивирующим в связи с неясностью их начисления сотруднику. Необходимо увеличит ь нематериальные виды стимулирования сот рудников, так как они не менее важны, чем высокий уровень заработной платы. Нередко они уже разработаны, но почему-то не используются в должной мере.

• 7.    Ценность информации определяется тем. насколько оперативно, в какой форме и каким способом она передается Это показывает реальную, а нс декларируемую значимость этой информации. Если доступ к информации затруднен или недостаточно оперативен, люди чувствуют себя 'винтиками" в механизме подразделения. Снижается их желание хорошо работать.

• 8.    Каждому сотруднику нужна информация о том, как оценивается его труд, насколько качественно он выполнен Эта информация должна быть достаточно оперативной, чтобы люди могли вносить коррективы в свою работу.

• 9.    Люди стремятся в процессе работы приобрести новые знания Гораздо лучше они принимают завышенные требования. нежели заниженные, которые не лают возможности дальнейшего развития. Необходимо соотносить уровень требований с реальными возможностями сотрудников, их желанием развиваться дальше.

• 10.    Сотрудники болезненно реагируют, если их старания и результаты деятельности приводят лишь к еще большей нагрузке, особенно если это не компенсируется. Такое увеличение нагрузки убивает инициативу. Сотрудники часто вспоминают поговорку, что инициатива наказуема.

Для того чтобы было легче мотивировать человека выполнить определенное действие, нужно понять, что хочет сам человек, сформулировать задачу, которую вы хотите перед ним поставить, и уже потом показать ему. как он, решив задачу; удовлетворит свои потребности. Продуманная мотивация способствует формированию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, который, в свою очередь, создаст предпосылки для успешной адаптаггии новых сотрудников.

Важность проблемы адаптации новых сотрудников подчеркивает то, что "адаптация" - это медицинский термин, который означает привыкание. От того, насколько успешно пройдет адаптация, будет зависеть производительность и качество труда сотрудников, психологический климат и состояние межличностных отношений Адаптация является своего рода индикатором для оценки работы по поиску, подбору и отбору сотрудников.

Нередко в процессе адаптации проявляется конформное или конвенциональное поведение сотрудника. Конформное поведение проявляется как поддержание личностью своего статуса путем приспособления к установкам других лиц При лом диапазон конформного поведения колеблется от вынужденного признания чуждых норм и ценностей до беспринципного соглашательства. Конвенциональное поведение можно представить как перманентно возобновляемую систему компромиссов

В процессе адаптации должны быть достигнуты: чувство причастности к делам подразделения;

• -    правильное понимание своих задач, должностных обязанностей;

• р азвитие навыка выполнения своих обязанностей;

• -    высокий уровень мотивации к труду;

• з аинтересованность в улучшении дел в подразделении;

• -    понимание своей роли в успехе подразделения.

Для достижения наилучшего результата в процессе адаптации следует плавно вводить нового сотрудника в его деятельность. исключать ситуации, которые могли бы отрицательно повлиять на вхождение сотрудника в трудовой ритм коллектива, облегчать непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефицитом информации, и т.д. Поэтому управление адаптацией должно выражаться в активном воздействии на факторы, предопределяющие сс ход, сроки и снижение неблагоприятных воздействий.

Проблемы адагпаиии могут возникнуть и у сотрудников, достаточно долго работающих в подразделении. Обычно эти проблемы возникают при перемещении работников в должности. Подобная адаптация называется вторичной Часто она проходит быстрее и легче, чем первичная адаптация

В этом случае адаптация проходит более успешно, если она сопровождается обучением на курсах повышения квалификации. В новом коллективе или в новом качестве сотрудник появляется, пополнив свой багаж знаний и практических навыков необходимым минимальным объемом.

В современных условиях коренным образом изменяется роль человека в деятельности органов внутренних дел. И сотрудников необходимо рассматривать нс просто как кадры, а как “человеческий ресурс'*, ценность которого с течением времени возрастает. Необходимо больше внимания уделять молодым и перспективным работникам, особенно в области планирования карьеры. Это - один из сильнейших стимулов роста профессионализма и мобилизации сил. к тому же удовлетворяющий взаимным интересам сотрудника и подразделения. Но только благоприятный социально-психологический климат позволит им наиболее полно реализоваться.