Социологические аспекты развития человеческого потенциала организации

Введение в научный оборот понятия «человеческий потенциал» является логическим следствием развития представлений о человеке, его месте и роли в системе общественного производства. «Рабочая сила», «трудовые ресурсы», «трудовой потенциал», «человеческий фактор», «человеческий капитал» – эти предшествующие «человеческому потенциалу» понятия отражали последовательную смену представлений о человеке как субъекте экономической жизни. Потребовался долгий путь эволюционного (а иногда и революционного) развития, чтобы перейти от понимания человека как «части», «средства», «винтика» производства к признанию его самоценности и главной цели всякого, в том числе экономического прогресса.

Национальное богатство многих стран современного мира составляет люди, потенциал их развития. Не случайно под эгидой ООН, начиная с 1990 года, проводятся замеры индекса развития человеческого потенциала (ИРЧП) по большинству стран мира и публикуются соответствующие доклады. Этот емкий показатель отражает не только уровень развития производительных сил и экономического благосостояния людей, но и качество их жизни, возможности реализовать себя в различных сферах социальной деятельности.

Как с этим показателям обстоят дела в России? По данным экспертов Программы развития Организации Объединенных Наций (ПРООН) за 2012 г., Россия хотя и входит в группу стран с высоким уровнем ИРЧП (0.788), но занимает скромное 55-е место среди 186 государств и территорий. Место – между Кувейтом и Румынией. Для сравнения: в первой тройке государств – Норвегия (ИРЧП – 0.955), Австралия (0.938), США (0.937)1. Как говорится, нам есть куда двигаться.

Что такое человеческий потенциал сегодня, в век глобализации и резкого расширения человеческих возможностей? Это умение ставить сложные, «прорывные» цели и задачи, готовность к современным формам профессиональной мобильности, мышление в широких экономических, политических и культурных координатах, способность самостоятельно действовать и выстраивать собственные перспективы. Аналитики отмечают, однако, стремительно растущий в последнее время дефицит в российском обществе таких, казалось бы, очевидных человеческих качеств, как воля, целеустремленность, самостоятельность в принятии решений, отсутствие устойчивых интересов и ценностей. Люди, будучи талантливыми и одаренными от природы, оказываются неспособными не столько по уровню подготовки, сколько по своим социальным качествам и ментальным установкам, к удержанию на протяжении жизни высокой индивидуальной «планки» и высоких стандартов деятельности. В немалой степени этому способствует укоренившийся в социальной практике стереотип, согласно которому работающий человек понимается по-прежнему лишь как носитель исключительно и только экономического интереса.

Между тем человек является главной действующей силой и основным двигателем прогресса. И если в предпринимательской философии на Западе осуществлен поворот к человеку и его потенциалу (знаниям, мотивации, квалификации и т.д.), то в российской хозяйственной практике существенных изменений в работе с людьми еще не наблюдается. Поэтому так важно придать работе по формированию и использованию человеческого потенциала новый импульс, признать ее приоритетной в социальной политике госу- дарства и в деятельности каждой организации. В ином случае мы будем наблюдать (уже наблюдаем!) растущее торможение различных инновационных проектов отнюдь не из-за нехватки денег, на что так часто ссылаются не очень компетентные чиновники и руководители, а по причине неготовности людей к их освоению или неумению использовать уже накопленный человеческий потенциал.

В организационно-деятельностном аспекте человеческий потенциал предстает в виде «кадрового состава» организации. Его можно разделить на три неравные по функциональной значимости и численности группы: 1) особо ценные (уникальные) работники; 2) кадровое ядро организации; 3) кадровая периферия.

Особо ценные работники – всегда находка для организации, они встречаются редко и заменить их трудно. Это не только талантливые люди, но и те, чей уход из организации может серьезно осложнить ее жизнь. Или вообще поставить под угрозу благополучие, и даже существование фирмы в случае ухода к конкурентам. Найти ценного специалиста бывает нелегко, процесс поиска затягивается порой надолго, без каких-то гарантий на успех. Поэтому отношение к ценным работникам особое: уважительное, даже трепетное. Им начальство готово прощать многое.

По данным одного из опросов, 44% отечественных руководителей выплачивают заработные платы своим отсутствующим на рабочих местах ценным сотрудникам для того, чтобы удержать их и стимулировать возвращение. Три четверти опрошенных руководителей британских компаний сказали, что лучше отпустят своих ценных сотрудников в длительный отпуск, чем потеряют их совсем2. Однако такое отношение к ценным работникам наблюдается не везде, многие руководители продолжают по-прежнему считать, что «незаменимых людей у нас нет».

Кадровое ядро организации – это та часть персонала, которая осуществляет основные производственные функции. От слаженной работы его зависит эффективность производства, принятие нововведений, качество продукции и продвижение товара на рынок. Это «костяк» любой организации. В случаях реорганизации, модернизации, в ситуациях кризиса грамотные руководители стремятся сохранить его даже ценой экономически невыгодных уступок. На него распространяется весь пакет мер социальной поддержки.

Кадровая периферия – это группа работников, выполняющих вспомогательные для данной организации функции (функции обслуживания). Это наиболее подвижная часть персонала, она легко заменима на рынке труда и на нее, как правило, не распространяется «социальная забота» и поддержка фирмы. В случае каких-либо потрясений этим работникам первым грозит увольнение.

Каждая из названных групп должна постоянно находиться в поле зрения не только непосредственных руководителей или кадровиков, но и службы социального развития организации (если таковая имеется), которая могла бы предусматривать в отношении их соответствующие меры стимулирования и поддержки.

Человеческий потенциал организации (ЧПО) в более конкретном смысле включает в себя:

• -    потенциал здоровья работников;

• -    потенциал образования;

• -    потенциал профессий;

• -    потенциал производственного опыта (в том числе, управленческого);

• -    потенциал компетенций;

• -    потенциал профессионализма (квалификации, мастерства);

• -    потенциал социальных связей;

• -    инновационный (креативный) потенциал;

• -    потенциал социальной активности;

• -    гендерный потенциал.

К базовой характеристике ЧПО можно отнести здоровье : физическое, психическое, нравственное. В поддержании здоровья работников как «состояния полного физического и социального благополучия», по определению Всемирной организации здравоохранения (ВОЗ), организация заинтересована самым непосредственным образом. От состояния здоровья зависит трудоспособность работников и расходы организации на покрытие ущерба от болезней, травм, временной нетрудоспособности, затраты на оздоровительное и медико-санитарное обслуживание персонала. Потенциал здоровья отражает качество производственной и социальной среды организации, которое в условиях России остается еще на очень низком уровне.

Потенциал образования работников указывает на способность организации к инновациям, модернизации, освоению производства качественно новых товаров и услуг. Установлено, например, что рост уровня образования на один класс средней школы обеспечивает в среднем рост подаваемых рационализаторских предложений на 6% и на 50% сокращает сроки освоения новых операций3. Повышение образовательного потенциала, а главное, его практическое применение на производстве дает организации несомненные конкурентные преимущества.

Потенциал профессий указывает на то, что помимо основной профессии многие работники организации имеют и другие дополнительные профессии, которые могут быть использованы (на условиях совместительства или смены профессий) в данной организации. Отсутствие соответствующего учета побуждает организации вести поиск нужного профессионала на рынке труда, хотя он может находиться и среди своего персонала.

Потенциалы производственного опыта (в том числе управленческого), компетенций (теоретических знаний в специфических областях), профессионализма (квалификации и мастерства), социальных связей (возможных полезных контактов с внешней средой организации) работников также составляют важный резерв организации, который используется еще совершенно недостаточно.

Особое значение в современных условиях конкурентной борьбы приобретает инновационный потенциал организации как восприимчивость ее ко всему новому, способность генерировать и воплощать в жизнь неизвестные ранее идеи, образцы, подходы, технологии. Этот потенциал чаще всего проявляется в рационализаторской и изобретательской активности, участии в деятельности профессиональных ассоциаций, конкурсах профессионального мастерства, кружках качества и других формах творческой активности работников. Имеется много фактов, свидетельствующих о значительном инновационном потенциале отечественных организаций, и столь же много фактов пренебрежительного отношения к нему, когда речь заходит о практике использования.

Потенциал социальной активности , включающий чувство, волю и мотивацию индивидов и групп, определяет способность организации достигать высоких целей, преодолевать встающие на пути трудности.

Большие внутриорганизационные резервы скрываются в гендерном потенциале организации, проще говоря, в грамотном использовании возможностей, которыми располагают женщины- работницы. Предоставление профессиональных и должностных позиций, на которых женщины в силу их психологических и социальных особенностей более эффективны и надежны чем мужчины – это лишь один из путей использования данного потенциала.

Человеческий потенциал каждой организации безграничен и уникален. В максимальной степени раскрывать, развивать и использовать его – в интересах как работника, так и организации. Традиционной работы с персоналом, нацеленной главным образом на выявление актуальных характеристик работников и текущие задачи организации, сегодня явно недостаточно. Требуется дополнить ее деятельностью по включению «скрытых» человеческих возможностей организации, которые позволят ей сохранять устойчивость и перспективы развития в быстро меняющейся среде.

Какие направления по формированию и использованию человеческого потенциала представляются нам приоритетными в современных условиях? Можно выделить следующие направления:

• -    профессионализация кадрового состава;

• -    развитие социально-трудовых отношений;

• -    создание достойных условий труда и быта;

• -    мониторинг социальных процессов в организации.

Необходимость дальнейшей профессионализации кадрового состава вызвана объективными причинами. Процессы дифференциации профессиональной деятельности настолько интенсивны, что требуют смены профессиональных ценностей в современном обществе: на место монопрофессионализму приходит полипрофессионализм. Профессиональный мир испытывает потребность в профессионально мобильных специалистах, способных успешно и эффективно находить и реализовывать себя в изменяющихся социально-экономических условиях. Монопрофессионализм как общественно одобряемая направленность личности на один тип профессиональной деятельности сформировался в эпоху индустриального общества. Тогда профессионализм предполагал узкую специализацию в рамках какой либо одной профессии. Очевидно, что постиндустриальное общество ориентирует на иной подход в понимании профессионализма, который необходимо включает в себя способность к профессиональной мобильности. Одним из общественных требований к профессионалам является расширение предметного поля профессиональной деятельности, способность активно реализовывать собственный творческий потенциал в смежных профессиональных областях. В условиях подобного профессионализма смена профессии не воспринимаются личностью и обществом как исключительное явление, а скорее представляют собой одно из направлений вторичной профессионализации.

В настоящее время обострился ряд социальных проблем профессионализации, которые требуют своего решения. Мы их просто перечислим, не вдаваясь в содержание:

• -    дисбаланс различных профессиональных групп (работников физического и интеллектуального труда, управленцев и специалистов и т.д.) в структуре занятых;

• -    поляризация профессионального и квалификационного состава в структуре занятых;

• 3)    рассогласование между ожиданиями, ориентациями, планами молодежи в отношении получения профессии и потребностями народного хозяйства, отраслей и организаций в кадрах соответствующих профессий;

• 4)    дефицит профессионалов во многих сферах деятельности;

• 5)    недооценка вопросов профессионализации кадров со стороны руководства и менеджмента;

• 6)    перекосы социальных приоритетов общества в отношении различных профессий, их престижа и популярности;

• 7)    сохраняющаяся латентная дискриминация в связи с приобретением профессий и доступа к профессиям;

• 8)    недостаточное внимание к профессионализации различных социальных групп: рабочих, специалистов, менеджеров, молодежи, женщин;

• 9)    слабая научная разработка проблем профессионализации;

• 10)    недостаточное развитие сети профессиональных ассоциаций.

Решение этих и других проблем профессионализации крайне важно потому, что касается главной сферы жизни – трудовой, где, прежде всего, происходит формирование и развитие человеческого потенциала.

Развитие социально-трудовых отношений в организации может осуществляться в виде контроля соблюдения общих социально-трудовых норм и осуществления нормотворческой дея- тельности в самой организации; через согласование интересов работников и работодателей на принципах социального партнерства; посредством разработки этического кодекса корпоративного поведения; с помощью создания благоприятного морально-психологического климата в трудовом коллективе.

Непременным атрибутом современного, основанного на научном походе управления социальным развитием является соблюдение социальных норм. Установленные обществом, государством, организацией нормы, правила, образцы поведения, позволяют в выверенной и доступной форме выразить как основные цели организации, так и требования, которые предъявляются к персоналу. Особое значение имеют социально-трудовые нормы , регламентирующие отношения занятости, продолжительность рабочей недели и трудового отпуска, минимальные размеры оплаты труда, охраны труда и санитарно-гигиенические условия труда, компенсационные выплаты и многие другие вопросы.

Не стоит забывать, что в недрах любой организации идет свой непрерывный нормотворческий процесс. Руководители разных уровней, чаще всего исходя из удобств управления вверенными им подразделениями, создают собственные нормы, правила, процедуры, имеющие локальную сферу распространения. Одни из этих норм и правил могут способствовать более эффективному ведению дел и быть положительно восприняты работниками. Другие, напротив, работать лишь на удовлетворение властных амбиций начальников, вступать в противоречие с действующими нормами более высокого порядка и восприниматься подчиненными как несправедливые, мешающие делу и т.д. Процесс вну-триорганизационного нормативного творчества протекает спонтанно, никем не отслеживается и никак не регулируется. Как в первом случае, когда речь касается норм трудового законодательства, так и во втором, когда мы имеем дело с локальными нормами, нужен внутриоргани-зационный мониторинг практики нормативного регулирования. Необходимо также принятие своевременных мер, исключающих различного рода девиации.

Регулирование социально-трудовых отношений в современных условиях все чаще осуществляется на принципах социального партнер- ства. Обширный комплекс работ, связанных с развитием социального партнерства на уровне организации (ведение переговорного процесса, взаимодействие администрации с профсоюзной организацией или другими представителями трудового коллектива, разработка и выполнение коллективного договора, согласование колдо-говора с отраслевыми и региональными соглашениями и др.) позволяет в итоге более полно представлять позиции как работодателя, так и работников, и вырабатывать компромиссные, удовлетворяющие обе стороны решения.

Все большее значение в практике социального управления приобретают моральные (этические) нормы, которые обычно фиксируются в двух типах этических кодексов : профессиональных и корпоративных. С помощью этих кодексов определяются модели поведения и стандарты отношений в совместной деятельности. Если профессиональные этические кодексы формируют идентичность с профессиональным сообществом и разрабатываются, как правило, профессиональными ассоциациями (адвокаты, врачи, журналисты, риэлторы и т.д.), то корпоративные кодексы предписывают единые стандарты поведения для всех сотрудников компании (формируют корпоративную идентичность) и создаются самими организациями.

Обзор этических кодексов показывает, что они различаются по содержанию, формату, задачам. Одни носят исключительно декларативный характер, другие представляют развернутый перечень норм и стандартов, третьи соединяют в себе идеологию и нормативную практику. Но во всех случаях неясными остаются способы доведения кодексов до всех работников, превращения их из «деклараций о намерениях» в реальные механизмы управления социальным поведением. Очевидно, что этические кодексы должны соответствовать лучшим, прошедшим апробацию образцам, и, главное, нужна технология продвижения кодексов в реальную жизнь.

Морально-психологический климат трудового коллектива как интегральный показатель благополучия или неблагополучия организации, также является важным условием развития человеческого потенциала. Выявление и сокращение зон рассогласований и конфликтов, достижение совместимости работников, налаживание нормальных отношений по всем линиям социального взаимодействия, создание благоприятной ат- мосферы в коллективе – это прямая обязанность руководства и менеджмента организации. Однако функциональная занятость и недостаточная социологическая и психолого-педагогическая квалификация менеджеров приводит к тому, что многое начинает определять случай: «повезло» с первым руководителем – хороший климат, «не повезло» – климат плохой. Отлаженной системы диагностики и «лечения», то есть создания благоприятного морально-психологического климата, в большинстве организаций нет (о чем свидетельствует рост латентных конфликтов, неудовлетворенности работой и организацией, текучести кадров – даже в условиях кризиса). Создание такой системы – одно из возможных направлений социального развития организации в рамках регулирования социально-трудовых отношений.

Создание достойных условий труда и быта – еще один важнейший средовый фактор развития человеческого потенциала организации. Известно, что работника с предприятием связывают не только производственные отношения, выражающиеся в исполнении им исключительно трудовых функций. От организации работник ожидает определенного набора социальных благ и услуг, прямо и непосредственно не связанных с конкретным трудом, но важных для удовлетворения его многообразных потребностей. Если организация отвечает этим ожиданиям, то уровень организационной включенности, «привязанности» работников и, в конечном счете, трудовой отдачи заметно повышается.

Российские предприятия наследовали многое от советских предприятий. Последние были не столько экономическими единицами, целью которых является выпуск продукции и получение прибыли, сколько сложными социальными организмами. Они объединяли в своих структурах тысячи и десятки тысяч людей и определяли рамки (экономические, социальные, культурные, даже политические) трудовой и повседневной жизни. Причем, не только работников, но и членов их семей, окрестного населения. Особое влияние предприятий на внешнюю среду наблюдалось в моногородах.

Сложилась специфическая система предоставления социальных благ и услуг, ключевая роль в которой отводилась предприятию, соответствующая инфраструктура и система управления социальными объектами. Крупные предприятия имели собственный жилой фонд, общежития, детские дошкольные учреждения, столовые, профилактории, библиотеки, медицинские учреждения, спортивные и культурные сооружения, рекреационные объекты. Вплоть до ритуальных служб. Социальная инфраструктура предприятия, то есть комплекс объектов, предназначенных для жизнеобеспечения работников и членов их семей, удовлетворения социальнобытовых, культурных и духовных потребностей, представляла нередко довольно внушительный по объему непроизводственный блок.

Переход к рынку повлек за собой процесс муниципализация объектов социальной инфраструктуры – перевод их из собственности предприятий на баланс городов, районов и других муниципальных образований. По разным оценкам, до 80-90% предприятий за годы реформ отказались от многих объектов социальной инфраструктуры, передав их в муниципальную собственность, продав или сдав в долгосрочную аренду частным предпринимателям. Предложено много аргументов в пользу и против муниципализации. Есть положительные и отрицательные примеры, связанные с этим процессом. Но ясно и то, что организации, которые не проявляли поспешности и сохранили объекты социальной инфраструктуры, даже ценой некоторых экономических потерь, оказались в большинстве случаев не в проигрыше. Руководители приобрели репутацию социально ответственных, а предприятия – имидж социально привлекательных, заботящихся о нуждах людей.

Дилемму: иметь или не иметь предприятию собственную социальную сферу разрешила сама жизнь. Все зависит от материальных и финансовых возможностей (одно дело – крупные компании, другое – малые и средние предприятия), а также от социальной компетентности и ответственности собственников и менеджмента. Опыт зарубежных стран показывает, что уважающие себя компании не отказываются, а напротив, совершенствуют собственную социальную инфраструктуру, не смотря на высоко развитую общественную сфера услуг. Можно ограничиться дополнительными денежными выплатами, пусть работник сам решает, какие услуги ему нужны, но компании предпочитают предоставление социальных благ и услуг в «натуральной» форме, часто на весьма выгодных для сотрудников условиях. Этим достигается более надежное за- крепление персонала, а у сотрудника появляется чувство признательности за «заботу» о нем со стороны компании.

Отечественные крупные и средние предприятия, как правило, имеют свой «социальный блок» и организационные подразделения, ответственные за различные направления непроизводственной деятельности (административнохозяйственная часть, служба быта и т.п.). Но их работа обычно плохо скоординирована, а главное, они не располагают полной информацией о действительных запросах и потребностях работников. Здесь возникает необходимость в специализированной службе социального развития, которая могла бы собирать эту информацию и координировать деятельности подразделений социального блока с целью более эффективного расходования средств, расширения номенклатуры и повышения качества предоставляемых услуг.

В каждой организации протекает множество социальных процессов, которые необходимо отслеживать. Мониторинг социальных процессов в организации выступает в данном случае как особая информационная технология, позволяющая получать данные о масштабах и динамике социальных процессов с целью оперативного оценивания, прогноза возможных направлений их развития и выработки упреждающих мер управленческого воздействия. Видимо, стоит сконцентрироваться в первую очередь на тех процессах, которые в наибольшей степени определяют уровень социального развития организации и ее человеческого потенциала. К их числу можно отнести процессы:

• -    адаптации (новичков – к организации, персонала – к нововведениям и модернизациям);

• -    профессионализации персонала;

• -    профессиональной мобильности работников организации;

• -    внутриорганизационной конфликтности;

• -    социального обслуживания персонала;

• -    формирования репутации (доверия, имиджа) организации.

Мониторинг этих процессов с использованием различных методов сбора и анализа информации: изучения документов и материалов статистики, социологических опросов (оперативных и систематически повторяющихся), опросов экспертов, наблюдений и др. позволяет видеть динамику процессов и наиболее вероятные отклонения. Постоянное накопление данных о различных процессах социальной жизни организации создает информационную базу, необходимую для выработки верных управленческих решений.

В то же время, нельзя ограничиваться только информационным обеспечением управления. Необходимо разрабатывать различные социальные технологии , позволяющие вводить социальные процессы в управляемое русло. Примером таких технологий могут быть: технология адаптации новичков; технология адаптации персонала к нововведениям; технологии профессионализации (переобучения, повышения квалификации); технология формирования кадрового резерва; технология должностного продвижения; технология разрешения трудовых споров; технология диагностики и разрешения конфликтов и другие.

Социальные технологии – это те мостки, которые прокладываются между теорией и практикой, и то, чего очень не достает отечественной системе управления всех уровней, включая и уровень организации. «Технологизация» предполагает разработку социальных показателей (качественных и количественных) и социальных индикаторов, объективно отражающих изучаемое явление и отвечающих критериям надежности, а также формализованную и понятную систему действий и процедур.

Здесь мы вновь сталкиваемся с необходимость специализированной службы социального развития, в компетенции которой находилась бы исследовательская работа, подготовка справочных, аналитических и методических материалов, координация деятельности различных подразделений по формированию социальных проектов, программ и планов, выра-боткапрактическихпредложенийдляпринятия управленческих решений по социальным вопросам, пропаганда социологических и психологических знаний среди работников. При таком содержательном наполнении служба социального развития становится очень важным и необходимым элементом системы управления организацией.

Введение понятия «трудовой потенциал» означает новый подход к человеку в системе общественного производства. Он рассматривается уже не только как исполнитель узкой трудовой функции и носитель экономического интереса, но и как личность с широким спектром потребностей и запросов, а также не раскрытых до поры возможностей. Раскрытие потенциала запросов и возможностей означает выход за рамки традиционной «работы с кадрами». Более широкий взгляд на человека работающего потребует, возможно, и переосмысления ряда устоявшихся представлений, и новых организационных решений.

****

• 1.    Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М., 2011.

• 2.    Башмаков В.И., Тихонова Е.В. Управление социальным развитием персонала. М., 2012.

• 3.    Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. М., 2011.

• 4.    Захаров И.Л., Кузнецов А.П. Управление социальным развитием организации: учебник. М., 2009.

• 5.    Оксинойд К.Э. Управление социальным развитием организации. М., 2007.

• 6.    Чижов Н.А. Руководитель и персонал. Технология взаимодействия. М., 2007.

• 7.    Человеческий потенциал: опыт комплексного подхода /Под ред. И.Т.Фролова. М., 1999.

• 8.    Человеческий потенциал России: интеллектуальное, социальное и культурное измерение. Сб. научн. работ /Под ред. Б.Г.Юдина. М., 2002.

• ¹    Доклад ПРООН за 2013 г. Gtmarket.ru/human-development-index/human-development-index-info

• ²    Г.М.Шамарова. Проблемы управления человеческим потенциалом// Управление персоналом, 2008, № 8.

• ³    Б.М.Генкин. Экономика и социология труда. М., 1998, с. 73