Сотрудничество в корпоративном мире

Борьба за мотивированную рабочую силу — это тяжелая битва. Это розовый идеализм — думать, что каждый сотрудник включится и будет работать с абсолютно полной преданностью компании и ее целям.

Краткосрочные экономические интересы явно противоречат друг другу. Работники считают, что их доля выгоды уменьшается в настоящий момент, чтобы принести большую прибыль владельцам в перспективе. Кроме того, некоторые факторы, выступающее против крупного бизнеса, используют недоверие сотрудников к бизнесу, корпорации и менеджерам.

Люди инстинктивно ненавидят силы, которые управляют ими и контролируют их — крупный бизнес, директоров. Больше сотрудников, чем когда-либо, не желают полностью подчиняться организации или дисциплине профессии.

Учитывая эти препятствия для сотрудничества, то, что сотрудничество происходит в корпоративном мире заслуживает большого внимания. [3]

Менеджеры используют множество различных организационных методов для достижения совместной работы и повышения производительности. Исследователи могут отдать должное множеству имеющихся концепций и инструментов. Однако они также должны взять на себя ответственность за тот факт, что их различные дисциплины часто противоречат друг другу и работают в противоречии друг с другом.

Например, в большинстве компаний менеджеры используют четыре различных дисциплины для улучшения работы сотрудников и отношений с ними: человеческие отношения, трудовые отношения, управление персоналом и промышленная инженерия.

Человеческие отношения. Теории группового поведения имеют дело с социальным взаимодействием и межличностными отношениями с помощью таких инструментов, как теории X и Y и обучение чувствительности. Принцип школы заключается в том, что, поскольку групповое поведение имеет решающее значение для сотрудничества и успеха, группы должны передавать полномочия и контроль наверх.

Школа индивидуального поведения человеческих отношений фокусируется на индивидуальной психологии, лидерстве, силе, авторитете, ответственности и подсознании. Его главная забота — чувства и побуждения человека, а также то, как они влияют на рабочее место. [2]

Организационное развитие идет дальше и фокусируется на необходимости того, чтобы люди вместе рассуждали о своих общих трудностях. Его центральное убеждение состоит в том, что сотрудники часто могут управлять собой лучше, чем менеджеры.

Трудовые отношения. Трудовое законодательство, государственная политика, экономика заработной платы и затрат, демография и управление персоналом, коллективные переговоры, управление контрактами и жалобы находятся в сфере трудовых отношений. Он рассматривает политику на уровне завода, корпорации, профсоюза, штата и страны вместе с трудовым законодательством как ключ к любой ситуации. Его позиция, как правило, враждебная и жесткая: соблюдение условий контракта, отрицание исключений, избегание прецедентов и создание мощной позиции для ведения переговоров.

Управление персоналом. Деятельность, связанная с управлением большим количеством людей в совокупности, а именно набор, отбор, обучение, компенсация и развитие, является прерогативой персонала. Эта дисциплина утверждает, что, если компании хорошо выполняют эти задачи, они приобретут набор сотрудников с соответствующими мотивами, привычками и поведением. Персонал считает, что если менеджеры будут последовательны и будут применять политику, стимулирующую желаемое поведение, то создастся хороший климат. [1]

Промышленная инженерия. Эта школа концентрируется на разработке рабочих мест в соответствии с технологиями и человеческими способностями, а также на контроле производительности с помощью стандартов, основанных на исследованиях промышленной инженерии. Он утверждает, что эффективность и производительность являются продуктами экономических вознаграждений и жесткого, дисциплинированного надзора.

Каждая из этих четырех школ направлена на приобретение эффективной, лояльной и преданной группе сотрудников, но совершенно по-разному. Меня беспокоит не то, что между этими экспертами возникают разногласия или что у них разные подходы к одной и той же проблеме. Я не думаю, что одна школа правильная, а другая неправильная, что одна лучше другой или что какую-то из них следует игнорировать. Наоборот, все они предлагают идеи и инструменты, которые часто очень эффективны, хотя, возможно, и не при одновременном использовании.

Каждое направление мысли вносит свой вклад, жизненно важный вклад, как колеса и двигатель, но вся система дает сбои и разваливается, не производит достаточно вовлеченных, энергичных и преданных работников. Обычно компании не знают, как объединить эти составляющие в одну эффективную корпоративную систему, поскольку каждая из четырех школ дает менеджерам противоречивые советы. [3]

По мере того, как корпорации растут в размерах и разнообразии, возрастает сложность управления отношениями с сотрудниками. Вместе с размером появляются организационные слои, которые фактически удаляют топ-менеджеров из большого количества сотрудников в основании пирамиды. По необходимости коммуникативные процессы, которые осуществляются посредством передач средств массовой информации, речей и писем сотрудников, становятся более официальными и менее личными.

Стоит отметить, что при росте компании может нарушиться связь между корпоративным благополучием и потребностями отдельных подразделений и локаций. В принципе, штаб-квартира может быть готова позволить подразделениям самостоятельно решать проблемы местной рабочей силы, но, позволяя подразделениям идти разными путями, корпорация может поставить под угрозу свою позицию на переговорах с профсоюзом. И даже если компания не состоит в профсоюзе, отдел кадров может опасаться, что требования одного подразделения о низких затратах могут привести к созданию профсоюза, быть недальновидными или создать у компании плохую репутацию как места работы.

Тем не менее, каждое подразделение имеет разные задачи и потребности, разные навыки и отношение к своей рабочей силе. Подразделение А может нуждаться в особенно рентабельной рабочей силе, в то время как Подразделение Б, стратегия которого может предусматривать быструю оборачиваемость продукции, требует, чтобы сотрудники были адаптивными. [2]

Учитывая эти потенциальные конфликты, экспериментирование с новыми подходами становится более рискованным в крупных организациях, чем в небольших. Решения становятся более деликатными, их тени становятся длиннее, и понятно, что руководители могут стать более осторожными и могут откладывать или перекладывать ответственность, когда это возможно.

Таким образом, эти проблемы размера и разнообразия досаждают сегодня многим крупным корпорациям. Их последствиями являются недоумение и конфликты в штаб-квартире, разочарование и раздражение в подразделениях и на заводах, а также путаница кадровой политики и практики, не имеющая четкой направленности.