Совершенствование адаптации персонала в муниципальном учреждении

Потребность в эффективном управлении персоналом определяется важностью человеческих ресурсов для достижения общей эффективности управления. Человеческие ресурсы имеют фундаментальное значение для ведения бизнеса, но независимо от того, какие человеческие ресурсы, решение о том, как их наилучшим образом использовать, принимает руководство организации. Человеческие ресурсы, являясь основой управления, являются одним из ключевых факторов, позволяющих организации эффективно решать свои уставные задачи. В то же время адаптация сотрудников организации является одной из наиболее важных функций управления. Это обусловливает актуальность темы исследования.

Целью написания статьи является обоснование совершенствования адаптации персонала на примере муниципального казенного учреждения «Отдел культуры администрации муниципального района «Козельский район» (исполнительнораспорядительный орган)» (далее – отдел культуры МР).

Информационной базой исследования послужили данные первичного учета и отчетности отдела культуры МР.

Анализ системы управления персона- лом проводился при помощи следующих методов: монографического, наблюдения, экономико-статистического, социологических исследований.

Отдел культуры МР «Козельский район» создан 02 октября 1997, а как юридическое лицо 01.07.2002. Отдела культуры имеет 15 подведомственный организаций, включающих дома культуры, библиотеки, школы искусств. Основными целями Отдела культуры выступают: формирование библиотечного обслуживания жителей Козельского района; создание условий для организации досуга и обеспечения жителей Козельского муниципального района услугами организаций культуры, искусства, кинематографии; дополнительное образование детей в сфере культуры и искусства; охрана и сохранение объектов культурного наследия. В Отделе культуры существует два основных отдела: отдел кадров и централизованная бухгалтерия. Отдел культуры составляет бюджетные сметы и планы финансово-хозяйственной деятельности, а также обосновывает штаты для подведомственных учреждений, а также для себя.

На начало 2021 года в штате отдела культуры состояло 10 человек. Штатная численность работников на протяжении последних трех лет оставалась постоянной. По уровню образования 70% составляют работники с высшим образованием, 30% – со средним профессиональным. По стажу работу в учреждении: до 1 года – 3 человека; от 1 года до 3 лет – 2 человека; от 3 до 5 лет – 3 человека; от 5 до 10 лет – 2 человека.

В отделе культуры МР реализацию функций управления персоналом осуществляет отдел кадров, состоящий из трех специалистов: начальника отдела, главного специалиста по кадрам и эксперта по кадрам. Исследования показали, что в управлении персоналом присутствуют как положительные, так и отрицательные стороны. К положительным сторонам можно отнести организацию работы с персоналом в сфере культуры муниципально- го района. Она охватывает все элементы кадровой политики в системе государственного управления [1], которые должны реализовываться муниципальным учреждением. К отрицательным – неэффективное использование методов найма работников и недостатки в адаптации персонала. При этом, под адаптацией персонала понимается приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда [2, с. 356]. Эффективная система адаптации содействует закреплению кадров на предприятии и снижению их текучести [3]. Коэффициент текучести 0,40 свидетельствует о существенных упущениях в адаптации персонала отдела культуры МР (табл. 1).

Таблица 1. Анализ движения кадров отдела культуры МР

№ п/п	Показатели	2017 г.	2018 г.	2019 г.	2019 г. к 2017 г., %
1	Списочная численность на начало года, чел	7	9	10	142,9
2	Принято в течение года	2	1	2	100,0
3	Выбыло в течение года	3	2	4	133,3
4	В т.ч. уволено по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины и другие нарушения	3	2	2	66,7
5	Списочная численность на конец года, чел.	9	10	8	88,9
6	Среднегодовая численность работников, чел.	7	7	9	128,6
7	Коэффициент оборота по приему	0,28	0,14	0,25	89,3
8	Коэффициент оборота по выбытию	0,43	0,29	0,5	116,3
9	Коэффициент текучести	0,43	0,29	0,40	102,3
10	Коэффициент замещения	-0,43	-0,43	-0,25	58,1
11	Коэффициент постоянства состава персонала предприятия	0,71	0,70	0,78	109,9

Отрицательное значение коэффициента замещения говорит о том, что в учреждении есть свободные вакансии. Для отдела культуры это неблагоприятная тенденция, так как сфера культуры специфична, и привлекать кадры в эту сферу очень трудно.

Данные таблицы 1 показывают, что в 2019 году по сравнению с 2017 г. численность увеличилась на 42,9%, принятых кадров было на 50% меньше, а тех, кто выбыл на 2%. Увеличение за отчетный период коэффициента текучести кадров на 2,3% указывает на недостаточную эффек- тивность руководства Отдела культуры по формированию стабильного состава персонала. Текучесть персонала в значительной степени обусловливает эффективность деятельности организации [4].

Данная проблема является самой актуальной и важной в Отделе культуры и требует более детального анализа.

На основании проведенного опроса нами выявлены основные причины текучести кадров отдела культуры Козельского муниципального района. Результаты обзора причин увольнений представлены в таблице 2.

Таблица 2. Результаты анкетирования увольняющихся сотрудников по собственному желанию за 2017-2019 гг.

Причина	Число уволившихся по отмеченной причине, чел.	Доля уволившихся по отмеченной причине, %
Неудовлетворенность системой оплаты труда	2	22,2
Неудовлетворенность системой адаптации персонала	3	33,4
Неудовлетворенность системой оценки персонала	2	22,2
Неудовлетворенность обеспечением возможности повышения профессионального уровня	2	22,2
Высокий уровень конфликтности в коллективе	-
Неудовлетворенность условиями труда	-
Прочие причины	-
Итого	9	100,0

Исследования показали недостаточность мер по предварительному ознакомлению новых сотрудников с условиями труда в Отделе культуры является одним из главных проблем в адаптации персонала. В отделе культуры отсутствуют меры по социальнопсихологической адаптации. Кроме того нет обратной связи с руководством отдела культуры. Все мероприятия, направленные на адаптацию нового сотрудника носят формальный характер. В частности, новый сотрудник после трудоустройства предоставлен сам себе. Новички вынуждены самостоятельно осваивать существующие нормы и правила, зачастую случайно узнавать об истории и традициях учреждения. С техникой безопасности знакомят новичков в обязательном порядке, но поверхностно. Стоит отметить, что организационные вопросы адаптации решаются достаточно оператив-но еще на стадии трудоуствройста.

Отдел культуры в рамках своей работы проводит определенную организационную, разъяснительную и просветительскую работу, направленную на усиление качества работы и вовлечение сотрудников в процесс управления.

С точки зрения профессиональной адаптации новые сотрудники достаточно трудно привыкают и в меньшей степени удовлетворены условиями труда: содержанием плана работы, сроками и порядком предоставления технической документации и оценкой качества их работы.

Таким образом, необходимы меры для улучшения адаптации сотрудников.

Изучение научной литературы и результаты проведенного анализа позволили разработать программу адаптации, для сопровождения в начале трудовой деятельности в организации новых сотрудников. При разработке программы по адаптации новых сотрудников учтены проблемы, существующие в учреждении. Регулировать процедуру адаптации и определить обязанности участников процесса адаптации необходимо с учетом структуры, характеристик персонала, анализа существующей формы адаптации и результатов заполненной анкеты.

Программа адаптации персонала была разработана с учетом периода, в течение которого работник принимается на работу, проходит испытательный срок и вступает в должность на условиях трудового договора. С целью лучшего восприятия содержания программы адаптации новых сотрудников, нами разработана таблица с указанием мероприятий, ответственных за их проведение работников, и списка нормативных документов (табл. 3).

Таблица 3. Содержание и этапы внедрения адаптации и вхождения в должность новых работников

№ п/п	Мероприятия	Ответственные сотрудники	Необходимая документация
I. Общая часть программы
1	Вводное ориентационн собеседование	Специалист по работе с персон лом	-    Кодекс корпоративной этики и служебного п ведения -    Положение о подборе персонала -    Положение о комплексной оценке персонала -    Положение об адаптации вновь принятых р ботников Учреждения -    Правила внутреннего трудового распорядка -    Коллективный договор -    Положение о комиссии по социальным вопр сам -    Положение о наградах -    Положение о конкурсе профессионального м стерства «Лучший по профессии» -    Положение об установлении системы опла труда -    Концепция развития Учреждения -    Справочник новичка
2	Знакомство с Учрежден ем	Специалист по работе с персон лом	- Кодекс корпоративной этики и служебного п ведения
3	Знакомство с рабочим м стом	Руководитель структурного по разделения	- Положение о защите персональных данных - Инструкция по охране труда
4	Ориентационное  собе дование с непосредстве ным руководителем	Руководитель структурного по разделения	-    Должностная инструкция -    Положение об отделе
II. Индивидуальная часть программы
1	Вхождение в должность	Руководитель структурного по разделения	-    Положение об отделе -    Должностная инструкция -    Индивидуальный план работы -    Правила внутреннего трудового распорядка -    Приказы и инструкции по основной деятельн сти -    Положение об обучении работников -    Положение о наставничестве. -    Положение об адаптации вновь принятых р ботников Учреждения. -    Опросный лист -    Оценочный лист -    Личный план профессионального и служебно развития
2	Оценка уровня подготовки нового работника	Руководитель   структурного подразделения Наставник
3	Обучение	Руководитель   структурного подразделения Наставник
4	Работа в должности	Специалист по работе с персоналом Руководитель   структурного подразделения Наставник
5	Анализ    результатов адаптации	Специалист по работе с персоналом Руководитель структурного подразделения Наставник

Разработанный программный процесс адаптации включает следующие этапы: инструктивное собеседование по ознакомлению, первоначальное знакомство с учреждением и местом работы, немедленное ознакомительное интервью с руководителем, введение нового персонала, оценка его уровня готовности; обучение; этап самостоятельной работы; оценка степени адаптации.

Для этого эффективного управления следует определить цели и основные задачи адаптации, а также систему стимулов. Для каждого нового сотрудника должен быть назначен наставник на период адаптации. Цель наставничества – снизить тревогу у новичков, облегчить вступление в команду, а также уменьшить количество ошибок. В качестве наставников рекомендуется использовать работников старших возрастов, у которых выше ответственность за порученное дело [5]. В условиях пандемии наставничество позволяет сократить число контактов с другими работниками и сделать более безопасной работу новых сотрудников [6].

Для оценки эффективности реализации программы адаптации и мер по совершенствованию процесса адаптации было проведено использование таких методов, как анкетирование и наблюдение, проведено исследование результатов процесса адаптации нового персонала. После внедрения предлагаемых мер по улучшению процесса адаптации нового персонала был проведен опрос персонала. Результаты анкетного опроса представлены в таблице 4.

Таблица 4. Результаты анкетного опроса организации процесса адаптации новых сотрудников

Негативные моменты в организации адаптации новых сотрудников	Число ответивших, %
	до внедрения	после внедрения
Сильная растянутость процесса адаптации по времени	100	40
Неэффективное наставничество	100	20
Наличие различных сложностей и проблем в ходе адаптационного периода	100	20

Таким образом, можно отметить, что в результате значительно сократилось количество респондентов, которые столкнулись с трудностями и проблемами в период адаптации.

По результатам реализации программы адаптации можно сделать следующие выводы.

Во-первых, для целей совершенствования адаптации персонала необходимы утвержденная программа с графиком осуществления мероприятий и правовое обеспечение управления персоналом. Это обеспечит единообразное понимание процесса адаптации среди всех участников и создаст систему норм в управлении персоналом.

Во-вторых, необходим график контроля хода адаптации для возможности в случае необходимости его корректировки.

В-третьих, внедрение наставничества помогает решить многие проблемы, возникающие в начале работы, в конечном итоге приводит к повышению продуктивности новых сотрудников, улучшению психо-эмоционального состояния коллектива в целом.

В-четвертых, система адаптации создает у новых сотрудников позитивное отношение к работе, что ведет к снижению числа ошибок и росту производительности труда. Сотрудники отмечают, что они востребованы в учреждении. Они более успешно интегрируются в коллектив и культуру учреждения. В этой связи меро- приятия по адаптации можно отнести к неэкономическим мерам мотивации персонала [7].

В-пятых, адаптация персонала реализуется как одно из приоритетных направлений реализации корпоративной социальной ответственности муниципального учреждения в отношении своего персонала [8]. Это способствует улучшению репутации и имиджа учреждения.

Таким образом, все мероприятия программы корректировки реализованы и направлены на ускорение процесса адаптации новых сотрудников в организации, а также на их эффективное участие в рабочем процессе и способствуют улучшению репутации и имиджа учреждения.

Заключение. Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод, что все меры программы адаптации сотрудников могут быть успешно реализованы. В ходе реализации программы адаптации некоторые ее положения могут быть доработаны с учетом факторов, оказывающих положительное или отрицательное влияние, а также проблем и пробелов, выявленных при анализе практики внедрения проекта совершенствования адаптации персонала. Реализация мер совершенствованию адаптации персонала дает возможность повысить эффективность системы управления персоналом в учреждении, способствует сокращению времени на адаптацию персонала на рабочем месте, снижению уровня текучести кадров.