Совершенствование деятельности дирекции по персоналу ЗАО «Авиастар - СП» через внедрение системы сбалансированных показателей

Фактически ССП – это механизм последовательного доведения до персонала стратегии развития, целей предприятия и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления. Основной принцип ССП, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления – управлять можно только тем, что можно измерить.

В отношении кадровой службы ССП позволяет:

• •    выделить в работе службы персонала приоритетные направления, обеспечивающие реализацию стратегии АП;

• •    оценить вклад кадровой службы в ее осуществление;

• •    контролировать затраты на персонал;

• •    измерять не только итоговые показатели деятельности, но и опережающие, по которым можно судить, в правильном ли направлении происходят изменения.

• •    определять эффективность реализации кадровых технологий

Рассмотрим возможную технологию внедрения ССП в Дирекции по персоналу ЗАО «Авиастар-СП» через реализацию следующих этапов.

• 1    этап. Проведение стратегического анализа. Стратегические цели Дирекции по персоналу разрабатываются на основе имеющегося

видения и стратегии авиационного предприятия. Основоположники BSC Роберт Каплан и Дэвид Нортон предложили использовать тематические разделы стратегии предприятия, или перспективы, которые еще до разработки стратегии должны обеспечить сбалансированное рассмотрение всех существенных сторон деятельности АП. В классическом варианте их четыре: «Финансы», «Клиенты», «Процессы» и «Потенциал/ Обучение» [2]. В рамках нашей статьи мы сосредоточим внимание на изучении перспективы «Потенциал / Обучение» на ЗАО «Авиастар-СП». Ключевым вопросом данной перспективы является вопрос: « Какие цели перед сотрудниками компании необходимо поставить, чтобы компания соответствовала сегодняшним и будущим требованиям?» Ресурсы этой перспективы – сотрудники, знания, инновации, технологии, информация и др. Данная перспектива в связи с этим может иметь и соответствующие названия. В рамках нашей статьи мы обозначим эту перспективу как «Сотрудники».

Перспектива «Сотрудники» ЗАО «Авиастар-СП» может определять задачу сохранения и развития персонала предприятия, способного на высоком уровне обеспечить решение поставленных производственных задач обеспечения производства и реализации конкурентоспособных гражданских и транспортных самолетов, авиационной техники [3]. Данная перспектива реализуется Дирекцией по персоналу, и в соответствии с этой перспективой в ней могут быть выделены функциональные HR-блоки, эффективность реализации которых в максимальной степени определяет качество работы службы персонала.

• 1.    Реализация политики управления персоналом.

• 2.    Управление карьерой персонала.

• 2.    Обеспечение потребности в персонале.

• 3.    Управление составом сотрудников.

• 4.    Адаптация персонала.

• 5.    Обучение и развитие персонала.

• 6.    Оценка персонала.

• 7.    Документационное обеспечение управления.

• 2    этап. Разработка сбалансированной системы показателей. После определения важнейших оцениваемых направлений деятельности для каждого из данных блоков, надо сформулировать основные задачи, решение которых ведет к достижению основной цели, и определить показатели, характеризующие степень их выполнения. KPI показатели по каждому функциональном блоку представлены на рис. 1.

• 3    этап. Разработка стратегических мероприятий. По каждому функциональному блоку разрабатывается перечень мероприятий, эффективность которых измеряется разработанными ранее KPI показателями. По каждому стратегическому мероприятию определяются сроки,

бюджет и участники. На рис. 1 нами предлагаются по одному стратегическому мероприятию на каждый HR-блок.

KPI показатели:

1 блок:

• •    доля расходов на управление

• •    соотношение количества управленцев к количеству работников

• •    результативность управления

• •    рентабельность затрат

• •    рентабельность использования персонала

2    блок:

• •    средний управленческий возраст

• •    средняя скорость продвижения по вертикальной карьере

• •    средний срок пребывания в должности

• •    процент управленческих должностей, заполняемых резервистами

• •    средний срок пребывания в управленческом резерве

• •    текучесть кадров среди управленцев

3    блок:

• •    рейтинг привлекательности АП как работодателя на рынке авиационных услуг

• •    процент внутреннего заполнения вакансий; процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений

• •    средние расходы на найм одного работника

• •    число соискателей на вакансию

• •    время, необходимое для заполнения вакансий

• •    cоотношение затрат на поиск персонала и общие расходы предприятия

4    блок:

• •    средний возраст сотрудников;

• •    образовательный уровень;

• •    средний стаж работы;

• •    коэффициент текучести

• •    коэффициент оборота по приему

• •    коэффициент оборота по увольнению

• •    коэффициент постоянства кадров

5    блок:

• •    текучесть среди сотрудников со стажем до 1 года

• •    процент сотрудников, довольных проводимыми социальными программами

• •    издержки на обучение новых сотрудников

• •    количество задействованных наставников и инструкторов

• •    среднее время обучения адаптантов

• •    число поощрений и наказаний среди новичков

• •    число должностных продвижений среди новичков

6    блок:

• •    количество сотрудников прошедших внешнее и внутреннее обучение за период

• •    издержки на обучение

• •    количество реализуемых образовательных программ

• •    оценка удовлетворенности качеством образовательных услуг

Стратегическая цель кадровой политики

Сохранение и развитие персонала предприятия, способного на высоком уровне обеспечить решение поставленных производственных задач обеспечения производства и реализации конкурентоспособных гражданских и транспортных самолетов, авиационной техники

HR-блоки

Рис. 1. Модель внедрения системы сбалансированных показателей в Дирекции по персоналу ЗАО «Авиастар-СП»

6    блок:

• •    количество сотрудников прошедших внешнее и внутреннее обучение за период

• •    издержки на обучение

• •    количество реализуемых образовательных

программ

• •    оценка удовлетворенности качеством образовательных услуг

7    блок:

• •    процент специалистов, прошедших аттеста

цию;

• •    количество работников, которые прошли психофизиологическую диагностику (по категориям);

• •    количество должностей, подвергнутых должностному анализу

• •    количество разработанных  должностных

профилей

• •    количество форм оценки персонала

• •    количество сотрудников, оцененных по каждой форме

• •    количество разработанных оценочных комплексов

8    блок:

• •    штатная численность кадровой службы

• •    нормы выработки в процессе выполнения делопроизводственных операций

• •    количество фактов утраты или потери документов

• •    отсутствие нареканий на деятельность кадровой службы со стороны руководства АП

• •    отсутствие жалоб на работу и организацию взаимодействия кадровой службы с другими подразделениями

• •    количество разработанных и утвержденных регламентов взаимодействия

Следует отметить, что стратегические цели, ключевые показатели эффективности, стратегические мероприятия связаны друг с другом. В рамках ССП определение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями является одним из основных элементов. Такая работа позволяет уточнить различные представления о путях достижения целей. Каплан и Нортон использовали для отражения причинно-следственных цепочек термин «Стратегические карты» [2].

Стратегические карты отражают взаимосвязи между отдельными целями, способствуют единому пониманию стратегии, объясняют значение показателей эффективности.

4 этап. Построение стратегической карты [1]. Построение стратегических карт проходит в 3 этапа.

• 1.    Представление причинно-следственных связей

• 2.    Концентрация на стратегически важных взаимосвязях

• 3.    Документирование связей и формулирование «истории стратегии»

Представление причинно-следственных связей можно осуществлять разными способами: начиная со стратегических целей перспективы «Сотрудники», с перспективы «Финансы» (дедуктивный алгоритм), с отдельных стратегических целей перспективы «Финансы» ( индуктивный метод), с помощью матрицы «причины-следствие». Представим возможный вариант причинно-следственной связи на основе матрицы «причина-следствие», отражающей связи базовых целей и ценностей предприятия и перспективы «Сотрудники».

Рис. 2. Причинно-следственные связи стратегической карты ЗАО «Авиастар-СП»

Концентрация на значимых причинноследственных связях позволяет упорядочить и упростить картину стратегических взаимосвязей. Представим возможную картину стратегической карты ЗАО «Авиастар-СП». В процессе сопоставления стратегических мероприятий и целей, получается матрица, из которой видно, достижению какой стратегической цели содействует то или иное стратегическое мероприятие. Нами предлагается вариант подобной матрицы в отношении Дирекции по персоналу ЗАО «Авиастар-СП», представленный в табл. 1. В матрице задействованы значимые ценности, отраженные в стратегической карте (рис. 3).

Рис. 3. Стратегическая карта ЗАО «Авиастар-СП»

Таблица 1. Матрица стратегических целей и мероприятий

№	Стратегические мероприятия Дирекции по персоналу ЗАО «Авиастар - СП»	Финансы		Клиенты			Процессы			Сотрудники
		Л Ч ю S со С	н о о и о Cd К о со о И	н о о и и о о м н о m о	^ о о В В о о со В с	н о о СЦ	о В В о Ч СО со со	н о о и о cd К О со о и	о S со о и	о S н S m СО cd СЦ	н о о и и о У о ч со о m
1	нормативное обеспечение всех кадровых технологий						•	•	•	•	•
2	создание асессмент центра	•	•						•	•
3	расширение    образовательной деятельности АУЦ									•
4	введение института наставничества	•	•							•	•
5	полная компьютеризация кадрового документооборота						•	•	•
6	формирование управленческого резерва		•				•			•	•

Анализ матрицы стратегических целей и мероприятий позволяет определить значимость и приоритетность тех или иных кадровых мероприятий (большее количество «Точек» в ячейках матрицы). Это, в свою очередь, влияет на планирование их сроков, финансирование, статус ответственных лиц.

Выводы: технология внедрения ССП требует от высшего руководства авиационного предприятия определения приоритетных ценностей в рамках стратегических перспектив. Предложенные в статье ценности, представленные в стратегических картах, на наш взгляд, соответствуют специфике авиационного производственного предприятия и отражают современные тенденции авиационной отрасли. Представленная модель внедрения сбалансированной системы показателей в деятельность Дирекции по персоналу ЗАО «Авиастар-СП» позволит не только повысить эффективность ее деятельности, но и усилить роль этого подразделения в общей системе управления авиационного предприятия.