Совершенствование механизма управления социальной сферой муниципальных образований, расположенных в районах, приравненных к районам Крайнего Севера

Применение на практике современных механизмов управления развитием муниципальных образований, расположенных в районах, приравненных к районам Крайнего Севера (МОКС), предполагает внедрение набора специфических инструментов достижения поставленных целей и задач. Деятельность данных муниципальных образований отличается рядом проблем, обусловленных территориальной удаленностью, неразвитой социальной и транспортной инфраструктурой, недиверсифицированной экономикой (предприятия добывающей и перерабатывающей отраслей), низкой плотностью населения, недостаточным уровнем управленческих кадров, что обусловливает высокий уровень дефицита бюджета.

Из всех сфер деятельности наиболее важной для населения в труднодоступных и отдаленных районах является социальная сфера: образование, здравоохранение, культура, физкультура и спорт. Как показывает практика, недостаточное финансирование развития данной сферы в МОКС приведет сначала к сокращению сети муниципальных учреждений дошкольного, общего и дополнительного образования, здравоохранения, учреждений культуры и т. п. В результате – отток населения, сокращение трудовых ресурсов, закрытие предприятий и, как следствие, – уменьшение доходной базы бюджетов МОКС.

В имеющейся литературе, посвященной проблемам муниципального управления [4, 5, 6, 7, 8, 9], недостаточно полно рассматриваются механизмы управления социальной сферой в МОКС, что определяет актуальность темы исследования.

Под механизмом управления социальной сферой понимается процесс координации подсистем с целью достижения их слаженного взаимодействия, проведения эффективных мероприятий для получения желаемых результатов.

В статье предлагается механизм совершенствования планирования расходной части бюджета МОКС в целях эффективного достижения необходимых результатов в социальной сфере. Данное направление работы особенно важно в современных условиях функционирования бюджетной системы, характерной чертой которой является высокий уровень дефицита бюджетных средств.

Анализ результатов основных направлений деятельности в социальной сфере (образование, культура, физкультура и спорт, помощь населению и иные социальные обязательства) МОКС Республики Бурятия за 2013 год позволил прийти к следующим основным выводам: удельный вес расходов на социальную сферу в общем объеме расходов бюджетов МОКС составляет более 60 %, при этом значительную долю занимает отрасль «образование» – более 50 %; наблюдается устойчивый ежегодный рост затрат на содержание детей в детских садах и школах, обусловленный снижением количества детей; основной статьей расходов в отраслях социальной сферы МОКС является «заработная плата и начисления на нее» – около 65 %; второй по значимости является «оплата коммунальных услуг» – около 25 %; реализация мер по совершенствованию материально-технической базы занимает от 5 до 10 % оставшихся расходов и заключается исключительно в ремонте зданий и отопительных систем учреждений, благоустройстве их территорий, проведении противопожарных мероприятий. Более 70 % всех учреждений бюджетной сферы МОКС являются учреждениями, обеспечивающими исполнение социальной политики различной направленности (детские сады, школы, РДК, библиотеки и т. п.) [1].

Вместе с тем, в процессе управления социальной сферой органами местного самоуправления МОКС наблюдаются проблемы. В частности, наличие неэффективных расходов, связанных со снижением количества учеников, приходящихся на одного учителя и одного работника, не осуществляющего учебный процесс. Причиной данного отклонения стал ежегодный отток населения в другие районы республики, благоприятные с точки зрения проживания, с развитой и доступной социальной инфраструктурой.

Помимо этого, как показал анализ расходов бюджетов МОКС, следующей проблемой явилось отсутствие должного финансирования расходов на укрепление материально-технической базы муниципальных учреждений культуры, дошкольного, общего и дополнительного образования, физкультуры и спорта. Общеизвестный факт, что в настоящее время расходы, направленные на повышение качества оказания услуг, определяются по «остаточному принципу» финансирования, когда расходы на заработную плату и коммунальные услуги обеспечиваются в первоочередном порядке, в то время, как «бюджет развития» учреждения остается неучтенным.

Таким образом, обеспечение деятельности учреждений сводится исключительно к содержанию персонала, отоплению и текущему ремонту при необходимости, в таких условиях достижение показателей результативности особенно сложно. Данная ситуация связана, на наш взгляд, с недостаточно эффективным процессом принятий управленческих решений, отсутствием действенного механизма управлением социальной сферой в условиях жесткого дефицита бюджета, а именно недостаточным уровнем полноты и качества информации, последовательности разработки, обеспечения и достижения поставленных целей.

Ключевое направление совершенствования механизма управления социальной сферой МОКС, по нашему мнению, - определение поэтапного принципа организации деятельности органов местного самоуправления МОКС («дорожной карты»), способствующей эффективному решению задач на каждом конкретном этапе управления социальной сферой.

Предлагаемая нами последовательность результативноориентированного планирования расходов бюджета представляется следующей:

Первый этап - создание Единой электронной системы баз данных, отражающих основные показатели развития социальной сферы в рамках МОКС; доведение до субъектов бюджетного планирования (СБП), осуществляющих разработку и реализацию одного из направлений социальной сферы (например, отдел образования, отдел культуры т.п.), ориентировочных объемов бюджетных ассигнований для подготовки проектов ведомственных бюджетов на очередной финансовый год.

Второй этап - подготовка докладов о результатах и основных направлениях деятельности СБП; включение в его состав проекта перечня муниципальных услуг (работ), проектов расчета нормативных затрат на выполнение муниципального задания и содержание имущества по видам услуг (работ), проектов муниципальных заданий.

Третий этап - рассмотрение вышеуказанных докладов на комиссии по повышению результативности деятельности СБП, обеспечивающей соблюдение последними принципов эффективного и результативного достижения поставленных целей.

Четвертый этап - включение в проект бюджета МОКС показателей объемов финансового обеспечения деятельности СБП, отраженных в докладах.

Пятый этап - утверждение бюджета в итоговом чтении и, соответственно, муниципальных заданий, перечня услуг (работ), порядка расчета нормативных затрат на выполнение муниципального задания и содержание имущества по видам услуг (работ).

Шестой этап - мониторинг и контроль за выполнением муниципальных заданий; параллельный сбор информации от населения с целью учета общественного мнения; корректировка показателей муниципальных заданий и объемов их финансового обеспечения; принятие дополнительных управленческих решений.

На первом этапе необходимо учитывать, что для более эффективного муниципального управления социальной сферой необходимо внедрение Единой электронной системы баз данных. Основное назначение электронной системы заключается в создании возможности органам местного самоуправления МОКС оперативно консолидировать информацию о степени удовлетворенности населения муниципальными услугами, а также принимать на их основе эффективные управленческие решения. Работу по созданию электронной системы следует провести в первой половине года, так как в дальнейшем собранная информация будет исполь- зоваться на следующих этапах реализации результативноориентированного управления социальной сферой.

Информация электронной системы должна основываться на результатах опроса конечных потребителей муниципальных услуг – населения. Основными показателями электронной системы являются: количество потребителей муниципальных услуг, их структура, удовлетворенность населения муниципальными услугами, их предпочтения и проблемы. Иные сведения, например, объемы финансирования, количество задействованных площадей, аварийных зданий и сооружений, количество вылеченных больных, медалистов, койко/дней и т. д. электронная система не включает.

В целях сбора объективной информации в Единую электронную систему баз данных, рекомендуется образовать общественную комиссию, в состав которой войдут представители от каждой отрасли социальной сферы (учителя, врачи, работники культуры, председатели профсоюзов учреждений и др.). Это позволит исключить риск фильтрации информации со стороны работников органов местного самоуправления, нежелающих опубликовывать информацию, прямо или косвенно указывающую на неудовлетворительные результаты их деятельности.

Учитывая, что потребности и степень их удовлетворения у населения будут меняться, информацию в электронной системе целесообразно корректировать ежеквартально. Это позволит оперативно решать поставленные задачи и реагировать на сигналы, посылаемые от населения.

Рассмотренные официальные сайты администраций МОКС, а также результаты опроса показали, что такие Единые электронные системы нигде не используются. В то же время 100 % опрошенных работников учреждений бюджетной сферы и потребителей услуг сошлись во мнении, что существование подобной системы и комиссии позволило бы населению в определенной мере принимать участие в муниципальном управлении, обращаться через представителей к руководству местной власти, сообщать об их потребностях и существующих проблемах. В свою очередь, опрос работников органов местного самоуправления показал иное мнение: около 70 % опрошенных отказались от таких нововведений, так как создание электронной системы и материально-техническое обеспечение деятельности комиссии повлечет финансовые затраты, что в условиях острого дефицита бюджетных средств крайне нежелательно; оставшиеся 30 % опрошенных заявили, что решения, принятые общественной комиссией будут носить непрофессиональный и неквалифицированный характер и могут повлечь негативные последствия для муниципального бюджета.

По нашему мнению, информация, поступившая от населения, станет «лакмусовой бумажкой», определяющей реакцию жителей на действия местной власти. Таким образом, полученное мнение населения будет являться наиболее точным целевым ориентиром выработки эффективной политики в социальной сфере МОКС.

Следующим этапом на пути к результативно-ориентированному управлению социальной сферой является определение механизма распределения бюджетных ассигнований между СБП.

В условиях острого дефицита бюджетных средств неизбежно возникает активная конкуренция за бюджет действующих обязательств (бюджет обеспечения деятельности учреждений) и принимаемых обязательств (бюджет развития). В данных обстоятельствах мы рекомендуем использовать механизм, при котором до СБП доводится ориентировочный уровень предельных бюджетных ассигнований. Это позволит обеспечить управляемость процесса распределения бюджетных средств между СБП, сохраняя при этом конкуренцию за ресурсы. Доведение ориентировочных объемов бюджетных ассигнований целесообразно осуществлять в момент подготовки СБП докладов о результатах и основных направлениях деятельности, то есть примерно за 3 месяца до рассмотрения проекта бюджета в первом чтении.

При подготовке доклада о результатах и основных направлениях деятельности (о котором мы опишем ниже) в части определения объемов финансовых ресурсов СБП должен ориентироваться на доведенный до него предельный уровень ассигнований. Однако при наличии проектов, позволяющих обеспечить существенный рост результативности в сферах, относящихся к первоочередным приоритетам социально-экономической политики МОКС, ориентировочные объемы ассигнований, включаемые в доклад, могут быть превышены на определенный процент, утвержденный комиссией по повышению результативности деятельности СБП (к примеру, на 10–15 %).

Окончательное решение о распределении бюджетных ассигнований между СБП должно приниматься комиссией по повышению результативности деятельности СБП с учетом дополнительных заявок на увеличение финансирования приоритетных проектов социальноэкономического развития.

Необходимо учитывать, что возникновение риска дефицита бюджетных средств неизбежно, но может быть ликвидировано следующим подходом к распределению бюджетных ассигнований:

- создание определенного резерва бюджетов действующих и принимаемых обязательств с целью финансирования дополнительных проектов, предлагаемых СБП за рамками выделенных лимитов. На практике такой вариант наиболее приемлем, так как позволяет незамедлительно обеспечить финансовыми ресурсами проекты СБП без поиска дополнительных источников финансирования.

Кроме того, рекомендуется применить дополнительный механизм финансирования, при котором программы и проекты, предложенные СБП сверх лимитов и признанные эффективными комиссией, будут включены в список для первоочередного финансирования за счет сверхплановых доходов бюджета.

Следующим этапом реализации механизма является подготовка докладов о результатах и основных направлениях деятельности СБП (ДРОНД).

Для более эффективного составления докладов целесообразно учесть следующие моменты.

Во-первых, чтобы процесс подготовки доклада не становился формальностью, в работе должны участвовать все подразделения СБП, а не одно, как это сложилось в реальной практике. В то же время функциями по координации и организации их работы целесообразно наделить одно подразделение.

Во-вторых, нежелательно обязывать представлять доклады органам, функции которых включает их экспертиза или координируют их усилия по внедрению механизмов результативно-ориентированного управления. В данном случае может возникнуть ситуация, когда орган местного самоуправления, осуществляя одновременно экспертизу докладов иных ведомств и подготовку собственного доклада, оказывается в неравных условиях в борьбе за бюджетные ассигнования, что чревато конфликтом интересов.

В-третьих, на эффективность внедрения инструментов результативно-ориентированного управления оказывают влияние особенности финансирования определенных видов деятельности учреждений. В данном случае учреждения социальной сферы можно разделить на три основные группы:

• 1.    Учреждения, где основную долю финансирования занимают внебюджетные источники, например, некоторые виды деятельности в жилищно-коммунальном хозяйстве (благоустройство, водопровод и т. п.), услуги общественного транспорта. В данной группе внедрение инструментов результативно-ориентированного управления, в том числе докладов не является необходимостью, так как объем и качество предоставляемых услуг напрямую не зависят от муниципального источника финансирования. Основная доля возникающих проблем между учреждением и населением будет саморегулироваться на основе возникающих экономических отношений.

• 2.    Учреждения, обеспечение деятельности которых осуществляется за счет средств бюджета одного уровня, например, Центр занятости населения, Центр социальной защиты населения, учреждения начального и среднего профессионального образования, учреждения дополнительного образования. Применение принципов результативно-ориентированного управления в данной группе учреждений наиболее эффективнее и результативнее, так как объем и качество предоставляемых услуг непосредственно зависят от конкретного источника бюджетного финансирования, а значит, от решений соответствующего органа власти.

• 3.    Учреждения, финансовое обеспечение деятельности которых осуществляется за счет средств разных источников финансирования: из бюджетов разных уровней бюджетной системы, из внебюджетных фондов. К данной группе учреждений можно отнести детские сады, школы.

Внедрение принципов результативно-ориентированного управления в данной группе учреждений является наиболее сложным, так как на процесс оказания услуги оказывают разные центры влияния (федеральные, региональные, местные органы власти) каждый из которых преследует свои цели и задачи. Таким образом, переход на результативноориентированное управление в данной группе учреждений требует от руководства СБП соответствующих организационных усилий.

Структуру доклада рекомендуется составлять из двух частей.

При подготовке первой части доклада целесообразно включить следующие пункты:

• -    подробный отчет о результатах деятельности за прошедший период, в том числе в разрезе муниципальных услуг. Это требуется в целях представления общей ситуации в отрасли, определения тенденции развития или ее отсутствия. В отчете должны быть представлены выводы о результатах выполнения поставленных целей и задач, причинах неисполнения, возможных дополнительных мерах по их достижению. При подготовке отчета должны быть дополнительно использованы данные, консолидированные в Единой электронной системе баз данных;

• -    цели и задачи СБП на среднесрочную перспективу. На данном этапе подготовки доклада необходимо провести совещание с руководителями всех структурных подразделений СБП, где будут сформированы цели и тактические задачи, стоящие перед ведомством. Насколько точно и корректно будет проработана стратегия развития отрасли и ее ключевых учреждений, настолько будет зависеть четкое понимание важности данной отрасли в социальной сфере МОКС;

• -    прогноз основных параметров, характеризующих достижение поставленных целей и задач. Разработку показателей результативности стоит производить по аналогии с определением целей и задач - общими усилиями всех структурных подразделений для определения слабых и сильных сторон деятельности ведомства.

Вторая часть доклада должна содержать информацию об объеме финансовых средств и материально-техническом обеспечении, необходимом для достижения прогнозируемых показателей. Представляется необходимым изложить проект перечня муниципальных услуг (работ), которые СБП желает оказывать в очередном финансовом году, проекты объемов нормативных затрат на оказание муниципальных услуг и нормативных затрат на содержание имущества и, соответственно, проекты муниципальных заданий. Кроме того, необходимо отразить условия применения санкций в случае невыполнения прогнозируемых показателей, например, «сокращение объемов финансирования пропорционально невыполненным объемам показателей» или «приостановление финансирования учреждения в случае выявления фактов нецелевого использования бюджетных средств или выполнения иных целей и задач, несвязанных с основной деятельностью учреждения, вплоть до устранения нарушения».

Во многих случаях доклады представляются в первом квартале года, следующего за отчетным. По нашему мнению, при таком сроке полу- ченные результаты и скорректированные направления деятельности ведомств невозможно учесть в ходе бюджетного планирования на очередной финансовый год, так как органы местного самоуправления, испытывая острый дефицит бюджетных средств, не смогут поддержать свои ведомства в достижении более высоких целевых показателей. Таким образом, доклады рекомендуется представлять за два месяца до рассмотрения проекта бюджета в первом чтении, это позволит местной власти избежать вышеуказанной проблемы и учесть сложившуюся ситуацию в отраслях социальной сферы при распределении бюджетных ассигнований.

Итак, переходим к следующему этапу внедрения механизма – создание комиссии по повышению результативности деятельности СБП.

Роль комиссии по повышению результативности деятельности СБП заключается в подготовке решения о распределении бюджетов действующих и принимаемых обязательств. Рассматривая результативность деятельности каждого СБП, комиссия обеспечивает баланс интересов всех заинтересованных сторон. Поэтому создание подобной комиссии является ключевым моментом реализации принципов результативноориентированного управления.

При организации деятельности комиссии необходимо придерживаться следующих требований:

• 1.    Комиссию должен возглавлять руководитель местной администрации или глава муниципального образования, который принимает реальное участие в работе комиссии. В противном случае велика вероятность, что рекомендации этого органа могут не учитываться при принятии окончательных решений о распределении бюджетных ассигнований, и его статус окажется недостаточным для обеспечения реального согласования интересов.

• 2.    Комиссия должна включать широкий круг заинтересованных сторон, создавая возможности для конструктивного общения. В то же время для обеспечения работоспособности комиссии ее состав не должен быть чересчур велик, оптимальной является численность не более 15 человек. Например, в состав комиссии следует включить следующих представителей: председатель комиссии в лице руководителя местной администрации или главы муниципального образования, три представителя ключевых органов местного самоуправления (заместитель руководителя местной администрации по социальным вопросам, заместитель руководителя местной администрации по экономике, руководитель финансового органа), два депутата представительного органа власти и два представителя общественности. В обязательном порядке в работе данной комиссии участвуют представители органов, отвечающие за предварительную экспертизу докладов.

• 3.    Деятельность комиссии должна носить публичный характер. Ее заключения на доклады СБП должны быть доступными для населения, специалистов и экспертов посредством средств массовой информации и официальных интернет-сайтов.

В состав комиссии нецелесообразно включать представителей органов местного самоуправления, осуществляющих или организующих оказание услуг потребителям (отдел образования, отдел культуры, отдел здравоохранения и т. п.), так как именно они в первую очередь будут вы- ступать СБП и, соответственно, ради получения положительного заключения будут оказывать давление на других участников комиссии.

Важно уяснить и объяснить депутатам представительного органа власти в случае возникновения конфликтной ситуации, что комиссия своей работой не дублирует и не подменяет законодательную деятельность, а играет вспомогательную роль в составлении проекта бюджета, ориентируясь на достижение конкретных результатов посредством отбора перспективных проектов социально-экономического развития МОКС.

Комиссия по повышению результативности деятельности СБП должна выполнять следующие функции:

• -    оценивать результативность и эффективность деятельности каждого СБП в отчетном периоде, выявлять причины отклонения фактических показателей от плановых, связанные как с объективными обстоятельствами, так и с недостатками в деятельности СБП;

• -    формулировать финансовые и административные предложения, в том числе санкции в отношении СБП;

• -    оценивать заявки СБП на получение ассигнований из бюджета действующих и принимаемых обязательств. При оценке заявок учитываются следующие факторы: актуальность проблемы, на решение которой предлагается выделить бюджетные средства; эффективность использования бюджетных средств; результативность СБП в прошлые периоды при решении данной проблемы; наличие обоснования СБП о предпочтительности выбранного способа решения проблемы с точки зрения результативности и эффективности; наличие внутренних резервов для решения рассматриваемой проблемы.

На основе анализа представленного доклада и оценки заявок комиссия должна подготовить свое заключение, включающее предложения по объему ассигнований и направлениям финансирования каждого из СБП – это будет являться следующим шагом реализации результативноориентированного управления социальной сферой МОКС.

Полученное заключение используется в частности финансовым органом МОКС при распределении бюджетных ассигнований. В случае прохождения всех этапов согласования в проект бюджета первого чтения вносятся соответствующие изменения и дополнения. Параллельно отдел экономики МОКС осуществляет необходимую корректировку программы социально-экономического развития муниципалитета.

С момента утверждения бюджета на очередной финансовый год и плановый период начинается следующий этап реализации результативноориентированного управления – СБП в срок до наступления очередного финансового года с момента утверждения бюджета в последнем чтении необходимо утвердить проекты муниципальных заданий.

Так как Бюджетным кодексом Российской Федерации утверждены нормы обязательного применения бюджетными и автономными учреждениями, а в некоторых случаях и казенными учреждениями, муниципальных заданий, мы не станем подробно описывать их значение и процесс подготовки, но остановимся на разработке эффективного механизма их применения.

Применение такого инструмента результативно-ориентированного управления как муниципальное задание предполагает ряд последовательных мероприятий (таблица):

Таблица

Основные мероприятия муниципального задания

Количество мероприятий	Наименование мероприятия	Примечание
Мероприятие 1	Сформировать перечни муниципальных услуг (работ) в целях обеспечения реализации предусмотренных законодательством полномочий в социальной сфере.	Проекты перечня, нормативных затрат и муниципальных заданий должны быть разработаны и отражены в докладе. Итоговые перечень, объемы нормативных затрат, муниципальные задания будут утверждены после получения положительного заключения комиссии и утверждения бюджета на очередной финансовый год в итоговом чтении.
Мероприятие 2	Определить размер нормативных затрат на оказание муниципальных услуг и нормативных затрат на содержание имущества.
Мероприятие 3	Сформировать и утвердить муниципальные задания на оказание услуг (работ).
Мероприятие 4	Мониторинг и контроль исполнения муниципального задания.	Осуществлять ежеквартально и параллельно со сбором сведений в Единую электронную систему баз данных.

Первое мероприятие – формирование перечней муниципальных услуг (работ) (далее – перечни услуг (работ)) в целях обеспечения реализации предусмотренных законодательством полномочий в социальной сфере.

Перечень услуг (работ) формируется СБП, организующим предоставление услуг через сеть подведомственных учреждений.

По мнению авторов статьи, для того, чтобы перечень максимально соответствовал целям и задачам ведомства на среднесрочную перспективу, проект перечня необходимо разрабатывать на стадии подготовки доклада о результатах и основных направлениях деятельности СБП, т. е. за два месяца до рассмотрения проекта бюджета в первом чтении. После его рассмотрения в составе доклада и получения положительного заключения Комиссии по повышению результативности деятельности субъектов бюджетного планирования, а также после утверждения бюджета на оче- редной финансовый год в последнем чтении, данный перечень подлежит окончательному утверждению.

Помимо наименований услуг, перечень должен содержать следующие показатели, характеризующие процесс и результаты оказания услуг (работ): категория потребителей услуги (работы) (физические и юридические лица (общество в целом)); показатели, характеризующие качество услуги (работы); единица измерения объема услуги (работы); перечень или категория учреждений, которые оказывают услугу (в случае, если учреждений немного, то в перечне услуг (работ) целесообразно указать их наименования, в противном случае, указать их категорию, например, «дошкольные учреждения, в том числе школы-сады»).

Второе мероприятие – определение объема нормативных затрат на оказание муниципальных услуг и содержание имущества.

В соответствии со статьей 69.1 Бюджетного кодекса Российской Федерации в редакции Федерального закона от 8 мая 2010 года № 83-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованием правового положения государственных (муниципальных) учреждений», к бюджетным ассигнованиям на оказание услуг (выполнение работ) относятся ассигнования на обеспечение функций казенных учреждений (по смете), а также предоставление субсидий бюджетным и автономным учреждениям, включая субсидии на возмещение нормативных затрат, связанных с оказанием ими услуг [2]. Соответственно, в целях финансового обеспечения выполнения муниципального задания необходимо определить объем нормативных затрат по каждой услуге, включенной в соответствующий перечень услуг.

В настоящее время во всех муниципальных образованиях России приняты собственные порядки финансового обеспечения выполнения муниципального задания. Но тем не менее, считаем необходимым отметить, что проблемы по расчету нормативных затрат на практике встречаются и представляется необходимым обратить внимание на основные из них.

Первая проблема, с которой сталкиваются разработчики порядков нормативных затрат, – это какой орган местного самоуправления и каким нормативно-правовым актом утверждает данный порядок. В соответствии с требованиями статьи 69.2 Бюджетного кодекса Российской Федерации, порядок формирования и финансового обеспечения выполнения муниципального задания определяется высшим исполнительным органом местного самоуправления. Таким образом, следуя указанной статье Бюджетного кодекса, рекомендуется утвердить порядок постановлением главы муниципального образования, так как постановление распространяется не только на деятельность структурных подразделений местной администрации, но и регулирует отношения на всей территории муниципалитета.

Вторая проблема: в составе нормативных затрат учитываются затраты, не связанные с выполнением муниципального задания, например, расходы на проведение капитального ремонта здания школы, единовременное (разовое) приобретение орг. техники, реконструкция здания (например, строительство теплого перехода между зданиями или строитель- ство примыкающего к зданию детского сада пищеблока). По нашему мнению, данные расходы не носят постоянного характера и, соответственно, прямого участия в оказании муниципальной услуги не принимают. Для финансирования подобных разовых расходов необходимо их утверждение в составе субсидий на иные цели, не связанные с выполнением муниципального задания, а также в составе бюджетных инвестиций.

Третья проблема – учет расходов, осуществляемых за счет доходов от предоставления платных услуг, в составе нормативных затрат. В составе нормативных затрат нельзя учитывать расходы на оказание платных услуг. Это обусловлено тем, что учредитель осуществляет финансовое обеспечение только тех услуг, которые утверждены в перечне и соответствуют основной деятельности учреждения, ради которой оно было создано. Если муниципальная услуга относится к частично платным услугам, то в данном случае из полученного расчетного объема субсидии на выполнение муниципального задания достаточно вычесть планируемый объем доходов от предоставления частично платной услуги. Это необходимо в целях исключения «двойного» финансирования одних и тех же расходов учреждения.

Третье мероприятие – формирование и финансовое обеспечение муниципальных заданий. Аналогично второму мероприятию порядок формирования муниципальных заданий устанавливается высшим исполнительным органом муниципального образования (ч. 3 и 4 ст. 69.2 Бюджетного кодекса Российской Федерации) [3]. Таким образом, формирование целесообразно также утвердить постановлением главы муниципального образования.

Показатели муниципального задания способствуют принятию эффективных проектов бюджетов, а их количественные значения используются для планирования бюджетных ассигнований на оказание услуг в очередном году.

Отметим ключевые моменты применения муниципального задания в реализации механизма результативно-ориентированного управления социальной сферой: проект муниципального задания формируется СБП на этапе составления доклада о результатах и основных направлениях деятельности; показатели проекта муниципального задания должны быть обобщены в вышеуказанном докладе. В случае положительного заключения комиссии по повышению результативности деятельности СБП показатели муниципального задания будут служить основанием для формирования проекта бюджета первого чтения; утверждение муниципальных заданий осуществляется после утверждения решения о бюджете муниципального образования на очередной финансовый год и плановый период в итоговом чтении.

Последнее четвертое мероприятие – мониторинг и контроль за выполнением муниципального задания.

В целях эффективной реализации механизма результативноориентированного управления социальной сферой СБП рекомендуется установить порядок мониторинга и контроля за выполнением муниципальных заданий подведомственными им учреждениями.

Изучив контрольную деятельность СБП, можно отметить, что на практике подобные порядки не утверждены, либо не исполняются должным образом. По признаниям опрошенных сотрудников СБП установлено, что контрольные мероприятия не осуществляются во многом по причине нежелания руководства ведомства придавать гласности неудовлетворительные результаты деятельности подведомственных учреждений, тем самым укрывая от возможных санкций со стороны вышестоящих органов власти (например, главы муниципального образования, контрольноревизионного органа, финансового органа).

Тем не менее, такое поведение субъектов бюджетного планирования разрушает весь механизм результативно-ориентированного управления. Для того, чтобы избежать такого рода проблемы, необходимо:

• -    рассматривать в обязательном порядке каждое ведомство на заседании комиссии по повышении результативности СБП;

• -    проводить мониторинг выполнения муниципального задания и, соответственно, заседание комиссии ежеквартально;

• -    проводить мониторинг параллельно со сбором данных в Единую электронную систему баз данных. Таким образом, комиссия будет иметь под рукой одновременно информацию о показателях выполнения муниципального задания СБП и информацию, учитывающую общественное мнение;

• -    установить круг лиц СБП, ответственных за проведение мониторинга выполнения муниципального задания.

Резюмируя изложенное, необходимо отметить, что для МОКС, испытывающих постоянный дефицит трудовых, материальных, финансовых и иных ресурсов, применение описанного механизма результативноориентированного управления социальной сферой, как ключевой подсистемы муниципалитета, является приоритетным способом качественной реализации целей и функций муниципального управления. Создание Единой электронной системы баз данных и разработка на ее основе докладов о результатах и основных направлениях деятельности СБП позволит консолидировать и оперативно использовать в работе актуальные сведения, характеризующие приоритетные направления деятельности органов местного самоуправления МОКС. Кроме того, полученные в ходе работы комиссии по повышению результативности деятельности СБП предложения способствуют рациональному и объективному распределению бюджетных средств, обеспечивая баланс интересов всех заинтересованных сторон.