Совершенствование стратегического управления бизнес-единицами холдинговой структуры
Автор: Кудряшов П.А., Ковалева Т.В.
Журнал: Теория и практика современной науки @modern-j
Рубрика: Международные экономические отношения
Статья в выпуске: 11 (41), 2018 года.
Бесплатный доступ
Статья посвящена оценке состояния и анализу финансово - производственной деятельности ремонтно-сервисных зависимых обществ крупной региональной энергоснабжающей компании холдингового типа. Предложены варианты стратегии реструктуризации для решения проблемы низкой экономической эффективности инерционной системы управления путем получения синергетического эффекта.
Стратегия, реструктуризация, синергия, энергоремонтное производство, показатели эффективности
Короткий адрес: https://sciup.org/140272611
IDR: 140272611
Текст научной статьи Совершенствование стратегического управления бизнес-единицами холдинговой структуры
Для эффективной работы энергоснабжающего предприятия наиболее важным аспектом является поддержание основных средств в состоянии, обеспечивающим максимальную технико-экономическую и безопасную эксплуатацию оборудования, гарантирующую бесперебойного энергоснабжение определенного субъекта.
Своевременное и качественное ремонтное обслуживание энергооборудования электростанций, тепловых и электрических сетей, зданий и сооружений позволяет обеспечить необходимый уровень надежности и экономичности энергопроизводства.
В настоящее время субъекты рынка энергоремонтных услуг имеют разную степень экономико-организационных связей с энергокомпаниями. Ремонтные работы выполняются структурными подразделениями генерирующих и сетевых компаний, дочерними ремонтно-сервисными компаниями, независимыми энергоремонтными компаниями, холдинговыми компаниями, образованными путем интеграции ремонтно-сервисных предприятий, производителями энергооборудования, инжиниринговыми компаниями широкого профиля и другими участниками данного рынка.
На примере дочерних обществ - бизнес-единиц крупной (как по значению выработки тепловой и электрической энергии, так и по территории обслуживания) региональной энергоснабжающей компании АО «АльянсЭнерго» холдингового типа рассмотрим актуальное состояние деятельности и возможные пути решения существующих проблем.
АО «Энергоналадка» (далее АО «ЭН») - является дочерним акционерным обществом, ориентированным на оказание услуг по ремонту, наладке, техническому обслуживанию и техническому перевооружению теплотехнического и электротехнического оборудования тепловых электрических станций и предприятий электрических сетей. Структура предприятия базируется на семи производственных участках, осуществляющих наладку и испытание энергооборудования для филиалов АО «АльянсЭнерго» и других предприятиях области.
АО «Энергоремонт» (далее АО «ЭР») - является дочерним акционерным обществом, ориентированным на оказание услуг по ремонту электротехнического и теплотехнического оборудования станций для филиалов АО «Альянсэнерго». Структура предприятия базируется на трех производственных участках: цех по ремонту теплотехнического оборудования, цех по ремонту электротехнического оборудования и механический цех.
АО «Электросетьремонт» (далее АО «ЭСР») - является дочерним акционерным обществом, ориентированным на оказание услуг по ремонту и реконструкции ЛЭП сетевым филиалам АО «Альянэнерго». Осуществляют строительно-монтажные работы, ремонт техники, производственных помещений, оказывают услуги по перевозке грузов. Структура предприятия базируется на четырех производственных участках.
На основании проведенного финансового, конкурентного, внутреннего и внешнего состояния среды анализа предприятий, а также анализа структур управления предприятий выявлены следующие управленческие проблемы:
-
- доля выручки предприятий в среднем составляет 82 % от выручки, полученной от услуг для материнской компании;
-
- ограничение потенциала роста выручки от материнской компании по причине регулирования статьи «Ремонты» со стороны тарифного регулятора, обеспечивающего на федеральном уровне не превышение нормального уровня роста тарифа на тепловую и электрическую энергию для населения и промышленных потребителей;
-
- отсутствие возможности увеличения портфеля заказов на «внешнем рынке» по причине низкой конкурентоспособности, отсутствия мобильности в принятии корпоративных решений, а также ежегодном снижение активности предприятий, добывающих ресурсы на данной территории;
-
- в каждом предприятии структуры управления идентичные друг другу (генеральный директор, главный инженер, финансовые, бухгалтерские службы, службы снабжения и т.д.);
-
- в структуре себестоимости 70 – 80 % занимает фонд оплаты труда;
-
- сложность предоставления услуг на ближайших территориях по причине существующей конкуренции и необходимости увеличения затрат на командировочные и накладные расходы;
-
- средний возраст специалистов и рабочих – 46 лет, ротация и программы по «омоложению» кадрового состава неэффективны по причине демографических сложностей региона, «непопулярности» профессии, уровня заработной платы ниже рыночной;
-
- отсутствие принятия решений по развитию предприятий в перспективе 10-20 лет максимально снизит квалификацию персонала, не позволит своевременно провести обновление парка используемого оборудования, что повысит риски работы энергетического оборудования и энергоснабжения региона.
На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что с целью улучшения результатов финансово-хозяйственной деятельности и увеличения конкурентоспособности на рынке ремонтно-сервисных услуг необходимо рассмотреть преимущества и недостатки трех вариантов стратегии реорганизации подведомственных сервисных обществ АО «Альянсэнерго».
Вариант № 1. Реорганизация АО «ЭР» путем присоединения к нему АО «ЭН», АО «ЭСР».
Преимущества: оптимизация численности; снижение накладных расходов.
Недостатки: имеется вероятность «потери» части персонала; существует риск при участии в конкурсах потери объема работ на рынке ремонтных услуг; дополнительные затраты АО «Альянсэнерго» ухудшат финансовое состояние общества.
Вариант № 2 . Создание филиала АО «Альянсэнерго».
При реорганизации по варианту 2 сохраняются все направления деятельности и полный объем необходимых энергосистеме ремонтных и наладочных работ. Численность филиала планируется в количестве 299 человек. Сокращается управленческий персонал, численность производственного персонала планируется с учетом вакансий.
Реорганизация АО «Альянсэнерго» путем присоединения к нему АО «ЭН», АО «ЭР», АО «ЭСР» и создание ремонтного филиала общества.
Преимущества: сохранение персонала; освобождение от конкурсных процедур с обеспечением гарантированных объемов работ; централизация приобретения оборудования, механизмов, материалов; оптимизация численности персонала; исключение проведения корпоративных процедур; увеличение маневренности и оптимизация использования трудовых и производственных ресурсов за счет многопрофильности филиала; снижение объема предоставляемой отчетности, повышение управляемости и мобильности трудовых и производственных ресурсов; доведение уровня заработной платы до уровня АО «Альянсэнерго»; сокращение сроков выполнения ремонтных работ, в том числе по устранению аварийных ситуаций; повышение привлекательности филиала для высококвалифицированного персонала.
Недостатки: ухудшение финансового состояния АО «Альянсэнерго», связанного с дополнительными затратами.
Вариант № 3. Создание филиала ОАО «Альянсэнерго» путем добровольной ликвидации АО «ЭН», АО «ЭР», ОАО «ЭСР».
Преимущества: освобождение от конкурсных процедур с обеспечением гарантированных объемов работ; централизация приобретения оборудования, механизмов, материалов; оптимизация численности персонала; исключение проведения корпоративных процедур; увеличение маневренности и оптимизация использования трудовых и производственных ресурсов за счет многопрофильности филиала; снижение объема предоставляемой отчетности, повышение управляемости и мобильности трудовых и производственных ресурсов; доведение уровня заработной платы до уровня АО «Альянсэнерго»; сокращение сроков выполнения ремонтных работ, в том числе по устранению аварийных ситуаций; повышение привлекательности филиала для высококвалифицированного персонала.
Недостатки: ухудшение финансового состояния АО «Альянсэнерго».
Рассматривая первый вариант, можно отметить наличие ограничения роста рынка величиной 4-5 % из-за предела роста тарифа. К тому же, оценивая данные по выручке конкурирующих компаний, выполняющих работы для АО «Альянсэнерго», необходимо проанализировать возможность участия в подобных проектах.
При реализации второго варианта необходимо учитывать прогнозы роста промышленности региона в среднесрочной и долгосрочной перспективе. При реализации третьего варианта необходимо оценивать корпоративную составляющую, финансовый эффект, а также последствия рисков при сокращении штатов. В настоящее время имеются объективные сложности в обеспечении безубыточной финансово-экономической деятельности холдинга.
Все три варианта имеют различную потребность в ресурсах внедрения (как материальную, так временную). Оценивая весьма длительный процесс по реализации вариантов № 2 и 3, а также учитывая капиталоемкость корпоративных процедур, предпочтительнее создание единого общества по варианту № 1.
При реализации этого варианта реорганизации предлагается в первые 2 – 3 года работы вновь создаваемое общество обеспечить необходимыми объемами заказов путем включения закупок планируемых к выполнению работ в Программе закупок АО «Альянсэнерго» как «единственный источник». Обновить имеющуюся в обществе специализированную технику в течении 3 – 5 лет. Обновление техники проводить ежегодно путем передачи в уставной капитал общества денежных средств в размере 20 – 30 млн. рублей. Данная процедура позволит повысить, с технической точки зрения, конкурентоспособность на рынке, что в дальнейшем поспособствует увеличению годовой выручки 2,3 % и прибыли компании до 12 млн. руб. Денежные средства, освободившиеся в результате реорганизации (сокращение численности высшего менеджмента, снижение количества использованных зданий и т.д.) направить на ФОТ работников, повышая привлекательность работы для «уникальных» специалистов конкурирующих организаций.
Предлагаемая стратегия в течение трехлетнего периода позволит повысить ключевые показатели эффективности, частично характеризующие деятельность промышленного предприятия:
-
-рост выработки на 1 работающего (тыс. руб./ чел. в мес.) на 10,5 %;
-
- рост среднемесячного объема прибыли от продаж на 1 работника среднесписочной численности (тыс. руб. / чел. в мес.) более чем в 400 раз.
Следовательно, применяя способы оптимального регулирования численности персонала, тем самым, управляя постоянными затратами, можно достичь значительных производственных параметров даже при незначительных финансовых показателях.
Список литературы Совершенствование стратегического управления бизнес-единицами холдинговой структуры
- Анализ хозяйственной деятельности в промышленности / под ред. В.И. Стражева. - М.: Высшая школа, 2010.
- Гермалович Н.А. Анализ хозяйственной деятельности предприятия /Н.А. Гермалович. - М: Финансы и статистика, 2011.
- Годовой отчет ПАО «Альянсэнерго». - М.: Альянс, 2017.
- Грант Р. Современный стратегический анализ. 5-е изд./ пер. с англ. под ред. В.Н. Фунтова. - СПб.: Питер, 2008.
- Об электроэнергетике [электронный ресурс]: федеральный закон от 26.03.2003 № 35-ФЗ (ред. от 28.12.2016) Режим доступа http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_41502/ (дата обращения 11.11.2018).