Современные методы управления проектами

Формирование инновационной модели экономического развития характеризуется возрастанием роли проектной деятельности на всех уровнях публичной власти и в корпоративном секторе [1]. Привычные методы, технологии и системы управления проектами, которые были эффективны буквально несколько десятилетий назад и смогли войти в состав учебных пособий и стандартов, в процессе применения на практике показывают свою неэффективность. В условиях динамичности рыночной экономики в целях успешности реализации инновационных проектов (в том числе, и в сфере информационных технологий) компаниям необходимо адаптироваться под новые реалии, оперативно принимать, изменять или отменять решения, оценивать новые перспективы и возможности пересмотра приоритетов поставленных задач.

Одной из важнейших задач системы управления является создание для работников, специализирующихся на интеллектуальном труде, условий для появления инноваций. Учитывая постоянно растущие темпы изменения условий и факторов внешнего мира, а также рынка предоставляемых ИТ-компаниями услуг, особого внимания заслуживают системы и методологии, которые могут гарантировать бизнесу определенную стабильность и защищенность от информационного хаоса.

В настоящее время гибкая (Agile) и каскадная (Waterfall) методологии наиболее популярны среди прочих методологий управления разработкой высокотехнологичных информационных продуктов. Перед любой компанией стоит задача выбора наиболее подходящего способа организации и контроля над происходящими в ней процессами.

Рассмотрим содержание и особенности исследуемых современных методологий управления проектами.

Waterfall (модель «Водопад» или каскадная методология разработки) представляет собой методику управления проектами, подразумевающую поэтапный переход с одной фазы его реализации на другую. Сам процесс поставки ценности напоминает поток, который последовательно проходит фазы анализа требований, проектирования, реализации, тестирования, интеграции и поддержки, без возвращений на предыдущие стадии, а выполнение каждой фазы невозможно без окончания работ на предыдущей. Метод «Водопад» был введен американским учёным У. Ройсом еще в 1970 г., но до сих пор остаётся одним из наиболее популярных и используемых в отечественной и зарубежной практике проектного управления [2].

Обобщение практики применения каскадной методологии управления проектной деятельностью позволило выявить как положительные, так и отрицательные её стороны.

К положительным сторонам каскадной модели можно отнести: плавность, понятность рабочего процесса; наличие детальной и качественной документации по проекту; предсказуемость результата, сроков и бюджета проекта; детальная структурированность, облегчающая его применение малоопытными командами; чёткое отслеживание финансовых и временных ресурсов; отсутствие дополнительных затрат по выстраиванию эффективных коммуникаций между всеми членами проектной команды; стабильность, ясность и неизменность поставленных задач.

В качестве недостатков водопадного метода выделены следующие: линейность и невозможность внесения изменений; предоставление клиенту готового продукта через значительный промежуток времени; возможность потери актуальной информации, полученной проектной командой на начальном этапе; проведение заключительного тестирования и контроля качества строго в конце полного цикла создания готового продукта; сложность и высокая стоимость реализации новых требований или полного перезапуска проекта; отсутствие обратной связи между этапами разработки.

Agile (гибкая методология разработки) представляет собой итеративноинкрементальный подход к проектному управлению, ориентированный на динамическое формирование требований и обеспечение их реализации в результате постоянного взаимодействия внутри самоорганизующихся рабочих групп, состоящих из специалистов различного профиля [3]. Данный подход активно применяется при создании инноваций. Каждая итерация в рамках данного подхода представляет собой отдельный мини-проект и включает задачи, необходимые для прироста ценности и функциональности. Agile-методология зародилась в начале XXI века в области информационных технологий. В настоящее время наблюдается тенденция расширения сфер применения гибкой методологии управления проектами в деятельности российских и зарубежных компаний. Главной задачей руководства при переходе на данную методологию проект- ного управления является выполнение её основных принципов: удовлетворение потребностей клиента; периодичность выпуска продукции; оперативное взаимодействие проектной команды и представителей бизнеса; статус личного общения; поддержка постоянного ритма; формирование самоорганизующихся команд; нахождение способов повышения эффективности работы и постоянного совершенствования.

Еще в середине 90-х гг. профессор Питер Дойль отмечал: «В современном мире приспосабливаемость компании стала более важным организационным фактором, чем навыки прогнозирования» [4]. Данное суждение объясняется усложнением социально-экономических процессов, которое накладывает определенные ограничения на использование традиционных методов прогнозирования [5]. Это подчеркивает необходимость, с учетом специфики деятельности, совершенствования организационной культуры, реализации принципов адаптивного управления и внедрения систем гибкого планирования развития экономических субъектов. Однако, как показывают результаты исследования, в настоящее время большое количество компаний продолжают использовать хорошо зарекомендовавшую себя, но устаревшую каскадную модель, игнорируя при этом более современные подходы, методы организации и контроля проектной деятельности. Наряду с этим следует отметить, что в последние несколько лет в научной литературе появляется всё большее число переводных публикаций, а также статей отечественных авторов, в которых подчеркивается актуальность и эффективность внедрения современных методов и инструментов управления высокотехнологичными проектами. Так, Эндрю Стеллман и Дженнифер Грин утверждают: «Agile как профессиональное движение отличается от существовавших ранее подходов к разработке программного обеспечения тем, что в его основу заложены идеи, ценности и принципы, воплощающие в себе определенный образ мышления» [6].

В процессе исследования выявлены преимущества Agile-методологии: высокий уровень коммуникаций между участниками проектной команды; непосред- ственное стимулирование изменений и улучшений в области разработки того или иного продукта; получение быстрых результатов и последующее оперативное тестирование готовых продуктовых версий в ходе коротких итераций; минимизация проектных рисков благодаря получению обратной связи и гибкости в процессе внесения изменений в проект; непосредственное вовлечение заказчика в рабочий про- цесс.

Несмотря на отмеченные достоинства, Agile имеет и некоторые недостатки: большая зависимость успешности проекта от уровня квалификации, опыта, профессионализма команды, её ориентации и качества выстроенных коммуникаций с заказчиком; наличие риска постоянных изменений продукта и бесконечного добавления задач в проект; ограниченность информации членов проектной команды касательно конечных характеристик продукта; существование заброшенной, никем не обновляемой и недостаточно исчерпывающей документации; неспособность компании в целом принять базовые ценности Agile-менеджмента, согласно которым должна быть пересмотрена культура и структура организации; невозможность точного определения итоговой стоимости и сроков проекта.

Обобщив достоинства и недостатки двух исследуемых методологий управления проектами можно сделать вывод о том, что Waterfall – это чёткое следование условиям контракта и первоначальной документации, а Agile –оперативный пере- смотр планов в зависимости от изменений [7]. В этой связи, Agile может рассматриваться не только как методология создания программного обеспечения, но и представляет собой систему гибкого планирования развития всей компании.

Для проведения более детального анализа исследуемых методологий проектного управления авторы выделили следующие сравнительные критерии: процесс; последовательность этапов; первоначальный план; документация; тестирование; тип и состав команды; клиент; назначение задач; готовый продукт; встречи и отчётность; стоимость проекта; главный показатель прогресса (таблица).

Таблица. Сравнение проектных методологий Agile и Waterfall

Использование организацией той или иной методологии зависит от содержания и специфики разрабатываемого проекта, а также с учетом критериев времени [8], риска и вовлечения заинтересованных лиц. Так, Waterfall подходит для простых проектов, в которых заказчики имеют чёткую концепцию продукта и желаемый результат. Как показывает практика, применение Waterfall целесообразно в проектах, большая часть или вся работа над которым проводится на аутсорсе [9]. При этом, если имеется обоснованная необходимость быстро получить готовый рабочий продукт, стейкхолдеры проекта готовы проявлять вовлечённость и заинтересованность результатами, по каким-либо причинам бизнес-требования могут изменяться постоянно или неизвестны, - то наиболее эффективной методологией для управления проектом в условиях неопределённости станет Agile. Также Agile может быть использована при работе со стартапами в инновационной сфере: в этом случает каждый последующий шаг создания инновационного продукта или идеи предпринимается лишь после обработки предыдущего, что часто включает в себя раннее использование минимального, но уже готового результата конечным потребителем (минимально жизнеспособного продукта).

Представляется важным отметить, что в условиях цифровой трансформации разработка и реализация проектов во всех сферах жизнедеятельности общества характеризуется: направленностью на интеграционные задачи в сфере информационных технологий и систем, автоматизацию сквозных бизнес-процессов; повышением уровня профессиональной квалификации участников проекта, наличием у них цифровых компетенций [10] и др. Современные тенденции обусловливают необходимость постоянного совершенствования и методов управления жизненным циклом проекта [11]. В инновационных сферах, в том числе в области информационных технологий, опоздание с выпуском продукта даже на несколько месяцев может стать фатальным, ведь жизненный цикл таких продуктов чрезвычайно короток, а конкуренция на рынке высоких технологий продолжает расти.

Главными факторами, тормозящими создание инноваций, являются вертикальная интеграция бизнеса и слабые горизонтальные связи в компании. Несмотря на то, что гибкие подходы в управлении проектами существуют уже достаточно давно, многие отечественные компании только сейчас, под давлением постоянно изменяющихся условий, начинают анализировать современные методологии управления проектами с целью их внедрения. В рамках Agile-менеджмента существует целый набор практик создания инноваций, применение которых позволяет организациям уйти от устаревших традиций и создать на всех уровнях структуру, направленную на постоянное определение лучших возможностей для клиента, продукта и проектной команды. Вместе с тем использование принципов и ценностей Agile помогает задействовать в процессе создания новых продуктов интеллектуальный потенциал большого количества специалистов и тем самым повышает шансы на принятие успешных незапрограммированных решений, нацеленных на повышение эффективности и результативности бизнеса.

Таким образом, результаты проведенного исследования свидетельствуют о том, что в условиях цифровой трансформации общества - основным драйвером которой является работа с большими данными -гибкая методология будет популяризироваться, поскольку рынок, технологические достижения и конкуренция ускоряют свой темп и требуют изменений в более короткие сроки. При этом на сегодняшней день многие компании используют гибридный, постоянно развивающийся подход в управлении проектами, который соответствует потребностям именно их деятельности, что в очередной раз подчеркивает проблему отсутствия универсальных решений и необходимость учитывать специфику проекта.