Современные подходы к оценке персонала в хозяйствующих субъектах российской экономики

Повышение роли управления персоналом на предприятиях ‒ важнейший фактор роста эффективности производства. Современные исследования показывают, что эффективность деятельности любой организации на 85% зависит от персонала, на 10% ‒ от внедрения достижения научно-технического прогресса и на 5% ‒ от финансов. В современных условиях хозяйствования совершенствование всех направлений экономики России требует опережающего развития человеческого фактора. Возрастает роль профессиональной оценки персонала современных российских компаний как первейшей информации, на основе которой формируется система повышения эффективности управления персоналом, а значит, и управления производством в целом.

В оценке как мощном, технологичном инструменте в руках управленца заложены основные резервы регулирования, опосредованного влияния на конечный результат функционирования всей организации. Вместе с тем наряду с многообразными резервами повышения конкурентоспособности и результативности деятельности предприятия оценка содержит в себе значительные риски от ее непрофессионального либо нецелевого использования. Следовательно, оценка персонала в современной компании представляет собой инструмент, способный привести как к перспективному положительному, так и умноженному отрицательному социально-экономическому эффекту, а потому ее реализация на практике предъявляет очень высокие требования к квалификации и уровню самосознания пользователей. Сложность внедрения комплексных систем оценки на современных предприятиях обусловлена тем, что накопленный практический материал, научное и практическое знание в области оценки персонала имеет во многом междисциплинарный характер. Своевременность и адекватность изменений в данной сфере управления организацией в конечном счете определяет успех любой организации. Возрастание роли оценки персонала в управлении организацией требует изменения механизмов и принципов работы с персоналом.

Зависимость оценки и ее содержания от целей, стоящих перед предприятием и его персоналом, соответствие требований производства уровню компетентности персонала являются факторами эффективности любого предприятия. В основе построения эффективной системы управления персоналом лежит информация о совокупном трудовом потенциале организации, о потребностях в персонале необходимой квалификации, об уровне профессиональных качеств и потенциале каждого работника, которая может быть получена лишь посредством комплексной системы оценки персонала и принятия объективных управленческих решений. По этой причине перед многими российскими компаниями сегодня стоит задача разработки комплексных технологий и качественного инструментария, обеспечивающих проведение объективной оценки персонала, выявление неиспользованных резервов трудового потенциала и решения на этой основе самых сложных задач, связанных с эффективностью их деятельности.

Некоторые проблемы теории и практики оценки персонала, определившие направления настоящего исследования, заключаются в том, что на данный момент еще не закончен процесс уточнения понятийно-терминологического аппарата оценки персонала. Актуальным сегодня является создание теоретической и общеметодологической основы оценки, отражающей принципы и подходы к оценке персонала.

«Поэтапный научно-методический подход к оценке персонала современной организации» позволяет проводить оценку персонала и использовать все ее возможности, что способствует активизации кадровой работы и улучшению системы управления в организациях.

Цель создания алгоритмического поэтапного подхода к оценке персонала заключается в выработке многоцелевой технологии оценки персонала посредством сравнительного анализа преимуществ, недостатков, областей и уровней реализации существующих подходов и методов оценки и проведении классификации факторов, влияющих на оценку.

Технология оценки представляет собой логичную схему поэтапного и комплексного использования всех существующих подходов к оценке персонала. В таком виде она дает наилучший результат и желательна для реализации. Однако складывающиеся обстоятельства, реальная практика не всегда позволяют реализовывать идеальную схему. И тогда вероятны корректировки этой технологии и ее частные варианты, предполагающие комбинацию некоторых, но не всех подходов. Это возможно благодаря тому, что в процессе реализации алгоритмического поэтапного подхода осуществляется последовательное взаимное совмещение, наслоение и синтез разных методик. Их комбинация строится на внутренних и внешних связях между ними. Внутренние ‒ это связи между методами в рамках одной классификационной группы, внешние ‒ между двумя и более классификациями. Остановимся подробнее на особенностях указанных связей и представим новый научный подход. Предлагаемый подход к оценке персонала руководителей, специалистов и рабочих состоит из девяти последовательных этапов:

Этап 1. Устанавливается содержание оценки персонала, исходя из целей, стоящих перед персоналом и организацией.

Этап 2. Определяется цель оценки персонала компании, формулируется основная научная идея, которая состоит в реализации на практике комплексного подхода к оценке

ВЕСТНИК Восточно-Сибирского государственного университета технологий и управления персонала в процессе совершенствования организации труда с целью повышения его эффективности.

Этап 3. Формулируются задачи: выявление неиспользованных резервов потенциала работников; улучшение результатов работы персонала, создание условий для реализации его потенциала. При положительном решении задачи - оценка трудового потенциала. При отрицательном решении - мероприятия по развитию персонала в зависимости от необходимости, либо привлечение персонал со стороны.

Этап 4. Производится оценка трудового потенциала.

Этап 5. Выбираются факторы, влияющие на оценку персонала, устанавливаются значимость и вес каждого фактора в соответствии со степенью его влияния на оценку персонала.

Этап 6. Проводится классификация факторов, определяющих оценку персонала современной компании. Более подробно анализируется каждая группа факторов:

• а)    фактор выбора стратегии компании включает:

• -    анализ внешней по отношению к организации среды;

• -    анализ внутренних возможностей (финансово-экономическое состояние организации, используемые технологии деятельности, содержание труда и т.д.);

• -    анализ стратегии компании: цель, задачи и стратегия развития организации, соответствие структуры персонала организационным потребностям, стратегия управления персоналом в организации;

• -    выбор стратегических альтернатив дальнейшего развития организации (рост, ограниченный рост, сокращение, сочетание);

• б)    фактор развития личности персонала включает:

• -    планирование и реализацию карьеры;

• -    планирование и реализацию профессионального обучения;

• -    формирование кадрового резерва и кадровый рост;

• в)    фактор достижения цели рассматривается как с позиции предприятия, так и с позиции самого работника.

Целями предприятия в данном случае могут являться поиск и отбор новых работников, управление поведением работников в процессе труда и обучение персонала. Целями работника могут быть формирование потребностей, мотивация труда, определение способа повышения личной эффективности. Эффективность деятельности организации зависит от того, насколько цели организации и работника совпадают;

• г)    фактор оценки технологической эффективности компании рассмотрим как соответствие компетенций персонала условиям диверсификации деятельности компании, повышение уровня соответствия знаний, навыков, умений условиям производства;

• д)    фактор оценки эффективности управления компанией включает:

• -    оптимизацию организационной структуры (количественная, качественная структура персонала и ее соответствие организационным потребностям);

• -    оценку управления (качественный уровень функций управления, стили руководства, корпоративная культура и т.д.);

• -    оптимизацию управленческих технологий;

• -    контроль эффективности персонала;

• -    оптимизацию принятия управленческих решений;

• е)    фактор условий развития персонала включает штатные условия развития персонала: обеспечение карьерного роста, повышение квалификации, перемещение по карьерной лестнице и экстремальные условия развития персонала, подразумевающие потерю большей часть продуктивного населения и решение данной проблемы за счет привлечения молодых

ВЕСТНИК Восточно-Сибирского государственного университета технологий и управления специалистов, продление пенсионного периода, а также эмоциональные воздействия, возникающие в связи с опасностью, новизной, трудностью, ответственностью, дефицитом времени в условиях нехватки квалифицированной рабочей силы в связи с сокращением образовательных учреждений повышения квалификации.

Этап 7. Определяется, что указанные факторы, влияющие на оценку персонала компании, включают в себя взаимосвязанные компоненты, а именно оценку:

• ‒    деловых качеств персонала руководителей, специалистов, рабочих;

• ‒    личностных качеств;

• ‒    мотивационного потенциала;

• ‒    компетенций;

• ‒    лидерских качеств;

• ‒    результатов труда;

• ‒    социально-психологических качеств.

При оценке персонала как фактора выбора стратегии компании представляется целесообразным акцентировать внимание на оценке деловых качеств работников.

При оценке персонала как фактора развития личности проводится оценка личностных качеств.

При оценке персонала как фактора достижения цели осуществляется оценка мотивационного потенциала всех категорий персонала.

При оценке персонала как фактора оценки технологической эффективности компании устанавливаются компетенции для руководителей, специалистов и рабочих.

При оценке персонала как фактора оценки эффективности управления компанией оцениваются лидерские качества руководителей и специалистов, что используется при выдвижении работников в кадровый резерв компании.

При оценке персонала как фактора условий развития персонала определяются результаты труда и экстремальные условия развития для руководителей, специалистов и рабочих.

Каждый руководитель должен сообщить своим подчиненным о результатах оценки, выставленной им по результатам заполнения анкет.

Это можно сделать в форме обычного собрания/совещания в подразделении или на специально организованной встрече.

Руководители также договариваются о том, как и когда проинформировать подчиненных.

В практике имеются следующие оценки деятельности конкретного руководителя:

• ‒    оценка степени выполнения задач, стоявших перед подразделением;

• ‒    оценка выполнения задач по управлению персоналом;

• ‒    оценка достижения руководителем целей по ключевым областям и целям.

На будущий период согласовываются следующие пункты для каждого руководителя:

• ‒    ключевые направления и цели в связи с задачами подразделения, а также приоритетные результаты;

• ‒    ключевые направления и цели в связи с междепартаментским управлением;

• ‒    чем вышестоящий руководитель может помочь достижению поставленных целей;

• ‒    какие возможности развития следует предложить руководителю.

В управлении персоналом особое место занимают развитие и совершенствование самого руководителя.

Зачастую ощутимую пользу приносит планирование процесса, обеспечивающего работу руководителей с ориентиром на поставленные цели и выбор ключевых направлений междепартаментского управления. В такую программу развития могут также быть включены области управления персоналом, если существует потребность в общих усилиях по развитию/обучению.

Для того чтобы совершенствоваться, необходима обратная связь с окружающими. Такую обратную связь, которая необходима вам как руководителю, получаете в форме опроса персонала.

Обратная связь дает хорошую возможность подумать о трудностях и возможностях личного развития, что является необходимым условием для руководителя персоналом. Вы получаете возможность обдумать свои сильные и слабые стороны. Вы также получаете возможность решить, как и в каких областях вы хотите добиться больших результатов.

Вы должны ставить персонал в известность о результатах

Естественно, ваши подчиненные захотят узнать общие результаты. Поэтому вы должны организовать встречу с персоналом, посвященную конкретно этому вопросу. Если ваши подчиненные дали в целом удовлетворительную оценку, то вы увидите, что они будут конструктивно воспринимать критику. Сложнее будет в том случае, если персонал дал в целом неудовлетворительную оценку.

Даже если это покажется сложным, вам необходимо задуматься над тем, что вашим сотрудникам уже известно все то, что вы собираетесь им сообщить, поскольку именно они отвечали на вопросы анкет. Возможно, именно вам известно меньше всего, потому что результаты укажут на те ваши качества, о которых вы, возможно, и не задумывались в повседневной работе. Вы можете обратить внимание на эти качества, только если кто-то со стороны даст вам оценку как руководителю.

Руководитель должен показать, что он ценит готовность сотрудников потратить время на заполнение анкет. Это значит, что они внесли свой вклад в работу команды и способствовали ее улучшению. При этом руководитель проводит работу по следующим этапам:

• 1.    Определение приоритетов.

• 2.    Объяснение сотрудникам, как вы воспринимаете полученную оценку.

• 3.    Предоставление персоналу возможности высказывать свое мнение и задавать вопросы.

Правильно начать с того, как персонал определил приоритеты различных вопросов, и с общей картины расстановки приоритетов. Это позволит оживить дискуссию обсуждением важных вопросов, которые в то же время не вызывают чрезмерно эмоциональной реакции. После этого можно перейти к детальному обсуждению отдельных вопросов.

Своими словами объясните, как вы воспринимаете результаты оценки. Покажите, как часто встречаются те или иные вопросы или оценки. Будьте осторожны и не подавайте вида, если за анонимными ответами случайно узнаете их автора.

Будучи открытым, вы можете получить ценную информацию, которая поможет вам работать лучше. Попросите сотрудников прояснить некоторые вопросы, чтобы они были уверены, что вы правильно представляете себе, что они думают. Слушайте, слушайте и еще раз слушайте!

Возможно, ваши подчиненные не захотят давать комментариев или задавать вопросы. Вы должны отнестись с уважением к этому желанию, при этом избегайте оправданий и объяснений.

Если вы хотите, чтобы обратная связь была позитивной, то должны избегать оправданий и долгих объяснений, что и почему вы делали. В настоящий момент самым важным является то, как персонал оценил ситуацию, а не то, что вы думали или как вы ее планировали. Примите тот факт, что у сотрудников свой взгляд на ситуацию.

Во всех других случаях более осторожно обращайтесь за разъяснениями. Оценочные собеседования с сотрудниками действительно дают возможность более конфиденциально обсудить оценку различных ситуаций. Но будьте осторожны, чтобы не оказаться в ситуации, когда сотрудники чувствуют, что на них оказывается давление.

В статье предлагается методика оценки персонала для определения соответствия вакантному или занимаемому рабочему месту, выполняемая четырьмя способами:

• 1.    Оценка потенциала работника . При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.

• 2.    Оценка индивидуального вклада . Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.

• 3.    Аттестация кадров. Она является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат с помощью социологического исследования и экспертных оценок.

• 4.    Оценка персонала по отпечаткам пальцев.

Исходными данными для оценки персонала являются:

• ‒    модели рабочих мест персонала;

• ‒    положение об аттестации кадров;

• ‒    методика рейтинговой оценки кадров;

• ‒    философия организации;

• ‒    правила внутреннего трудового распорядка;

‒ штатное расписание;

• ‒ личные дела сотрудников;

‒ приказы по кадрам;

‒ социологические анкеты;

‒ психологические тесты.

Методы оценки персонала оформляются в виде таблиц.

В результате оценки персонала формируются следующие документы:

• ‒    результаты тестирования (экзаменов) профессиональных знаний и умений;

• ‒    социально-психологический портрет личности;

• ‒    медицинское заключение о работоспособности;

• ‒    оценка деловых и моральных качеств;

• ‒    анализ вредных привычек и увлечений;

• ‒    оценка уровня производственной квалификации;

• ‒    заключение аттестационной комиссии.

Задача комплексной оценки кадров управления имеет множество альтернативных вариантов как с точки зрения применяемых методов исследования характеристик работников, так и с точки зрения формирования интегрального показателя.