Современные подходы к управлению конкурентоспособностью персонала в банке

Несомненно, персонал выступает важнейшим фактором конкурентоспособности банка, где качество банковского продукта часто воспринимается клиентом в прямой связи с качествами сотрудников. Поэтому управление конкурентоспособностью персонала банка – это и управление конкурентоспособностью самого банка.

Однако, следует отметить, что до настоящего времени в научном сообществе нет единого мнения по поводу того, что следует понимать под «конкурентоспособностью персонала». По нашему мнению, заслуживают внимания следующие подходы.

Ценностно-стоимостной подход основан на сопоставлении стоимости услуг, оказываемых работниками организации, со стоимостью, создаваемой работниками – конкурентами [1, 2].

Компетентностный подход определяет конкурентоспособность персонала на основе оценки индивидуальных и коллективных компетенций персонала [3].

Компетентностно-маркетинговый: конкурентоспособность персонала оценивается по его способности соперничать во внешней среде с персоналом конкурирующих организаций [4].

Таким образом, конкурентоспособность персонала определяется в целом набором качеств, таких как: психофизиологические характеристики индивида, квалификация, личностные компетенции, мотивация, социально-этические качества.

Соответственно, процесс управления конкурентоспособностью персонала должен представлять собой систему, включающую ряд взаимосвязанных элементов, которые можно объединить в группы:

• 1.    Формирование эффективной команды:

• -    обеспечение организации квалифицированным персоналом, соответствующим профессионально-квалификационным требованиям;

• -    рациональное распределение и использование персонала;

• -    развитие персонала;

• -    управление карьерой.

• 2.    Обеспечение максимальной лояльности персонала банку:

• -    доведение до сотрудников банка миссии, стратегии и целей организации;

• -    формирование развитой организационной культуры;

• -    обеспечение здорового моральнопсихологического климата в коллективе.

• 3.    Управление мотивацией:

• -    выявление потребностей персонала;

• -    формирование объективной системы вознаграждений;

• -    оценка персонала.

Лидером по внедрению технологий управления конкурентоспособностью персонала в банковской сфере является ПАО «Сбербанк». В 2021 году Банк стал подписантом принципов ответственной банковской деятельности, закрепляющих единый подход к повышению устойчивости банковской отрасли, разработанных в результате инновационного партнерства банков по всему миру и финансовой инициативы ЮНЕП. Подписание Принципов ответственной банковской деятельности является частью ESG-повестки. Социальные принципы, как составная часть ESG-повестки, показывают отношение банка к персоналу, поставщикам, клиентам, партнерам и потребителям. Чтобы соответствовать стандартам, бизнес должен работать над качеством условий труда, следить за гендерным балансом или инвестировать в социальные проекты [5].

Кадровая политика ПАО «Сбербанк» постепенно приводится в соответствие с обозначенными принципами. В 2022 году фокус ПАО «Сбербанк» в области HR был направлен на развитие потенциала и возможностей для самореализации сотрудников, заботу о персонале, а также на обеспечение достойных условий труда. В рамках стратегии HR 2023 обозначены четыре основные области для развития:

• 1.    эффективные команды;

• 2.    обучение и развитие персонала;

• 3.    организационная культура ПАО «Сбербанк;

• 4.    HR-платформа.

В 2022 году ПАО «Сбербанк» продолжил уверенно следовать к поставленным целям и развивать свою команду. Большинство сотрудников банка трудится на условиях постоянного трудового договора (85%) и полной занятости (99%). По сравнению с 2021 годом численность работников банка сократилась на 5%, что подчеркивает социальную ответственность ПАО «Сбербанк» как работодателя, в то время, как другие банки в условиях санк- ционного давления сократили численность сотрудников.

ПАО «Сбербанк» принимает все возможные меры для обеспечения социальнокультурного многообразия и равных возможностей при трудоустройстве, продвижении по службе, получении вознаграждения и обучении каждого сотрудника, а также гарантирует соответствие законодательным нормам. Основным внутренним документом в этой сфере является Кодекс корпоративной этики.

В банке определены и реализуются ключевые программы по направлению многообразия и равных возможностей:

• -    программы женского лидерства;

• -    программа Sber Team Активный Возраст для сотрудников возраста 55+;

• -    программы стажировок с дальнейшим трудоустройством для молодежи;

• -    программа трудоустройства сирот и людей с инвалидностью.

Используя современные цифровые технологии для привлечения новых сотрудников банк использует собственные карьерные порталы:

Для людей с инвалидностью также доступны вакансии на специальном сервисе ПАО «Сбербанк» для поиска работы в компаниях экосистемы. Банк приглашает людей с инвалидностью в свою команду и привлекает их к совершенствованию доступности продуктов и услуг.

Мотивация и вознаграждение ПАО «Сбербанк» направлены на формирование комфортных условий труда, не только обеспечивая конкурентоспособной заработной платой, но и предоставляя гибкие режимы работы, пакет корпоративных льгот, в том числе льготную ипотеку, корпоративную пенсионную программу, поддержку при релокации, ДМС и прочие социальные программы. В системе переменного вознаграждения предусмотрено краткосрочное (ежемесячные и ежеквартальные премии) и долгосрочное вознаграждение (годовая премия). Размер премий зависит от вклада в реализацию бизнес-плана, стратегических приоритетов банка и показателей устойчивого развития, а также от эффективности деятельности работника банка в отчетном году. В группе разработана система оценки персонала «5+», которая распространяется на всех сотрудников. Результаты оценки оказывают влияние не только на переменную часть заработной платы, но и на карьерное развитие. В рамках системы «5+» сотрудник оценивается по двум критериям: эффективность деятельности и соответствие корпоративным ценностям. Удержание и расставание в банке применяется практика проведения выходного интервью для всех увольняющихся, которая позволяет эффективнее применять методы удержания сотрудников и прогнозировать потери при уходе. Чтобы сохранить рабочие места и обеспечить уверенность персонала в будущем, ПАО «Сбербанк» разработал программы, позволяющие сменить профессию или найти новую работу в своей сфере.

ПАО «Сбербанк» стремится обеспечить достойные условия труда, стимулировать профессиональный и личностный рост, а также поддерживает здоровье и пропагандирует здоровый образ жизни среди сотрудников и их семей, вносит вклад в повышение доступности услуг здравоохранения посредством продвижения современных медицинских технологий. Банк регулярно проводит анализ показателей производственного травматизма и разрабатывает корректирующие мероприятия по улучшению условий и охраны труда и снижению профессиональных рисков. В оценка условий труда на всех рабочих местах. С начала пандемии в ПАО «Сбербанк» сформирован антикризисный штаб по противодействию распространению коронавируса – Штаб AntiCov. В центре внимания штаба эпидемиологическая безопасность объектов экосистемы банка и здоровье сотрудников. Основной и региональные штабы продолжают работу в режиме 24/7.

Обучение и непрерывное развитие – важный фактор эффективности сотрудников. Оно оказывает прямое влияние на карьерный рост и лояльность банку, поэтому одно из направлений повышения конкурентоспособности персонала ПАО «Сбербанк» – создание адаптивной системы обучения для различных групп персонала. Институт профессионального обучения Банка реализует программы, доступные 24/7, которые обеспечивают высокую вовлеченность сотрудников через микрообучение, рекомендации на основе искусственного интеллекта, интерактивы, виртуальные «бассейны», чат-боты и прочие инструменты.

Для поддержания конкурентоспособности банка в целом и его персонала в частности требуется эффективная система управления персоналом. Эффективная организация нуждается в эффективной кадровой политике, увязанной с ее стратегией. Очевидно, что формирование конкурентоспособного коллектива требует учитывать различные факторы, в том числе особенности функционирования организации и приоритеты кадровой политики.

группе также проводится специальная