Создание стратегических альянсов как эффективная форма современной интеграции

П редставляется очевидным, что современное развитие мировой экономики характеризуется постоянными циклическими колебаниями, изменениями, которые вызваны глобализацией. В этих условиях способность национальных и транснациональных фирм к выживанию становится определяющей. Появляется большое количество фирм, которые выходят на мировые рынки, в результате чего увеличивается количество участников торговли в рамках единого экономического пространства, а конкурентная борьба становится все более серьезным явлением. Чтобы выжить на таких рынках, фирмы должны находить принципиально новые, нестандартные пути сотрудничества.

В конце ХХ века наблюдалось резкое увеличение числа стратегических альянсов в мировой экономике. Эта тенденция продолжается и в настоящее время. «Стратегические альянсы представляют собой долгосрочные взаимовыгодные и доверительные межфирменные отношения, предоставляющие партнерам возможности для достижения общих стратегических целей, повышения конкурентоспособности, без потери своей автономности в принятии важнейших стратегических решений» [4, 9]. Появление альянсов было вызвано кадровыми, технологическими, финансовыми, политическими и конкурентными изменениями, которые существенно увеличиваются за счет процесса глобализации.

Закономерным представляется вывод, что желая того или нет, фирмы вынуждены справляться с различного рода вызовами и проблемами, которые преподносит как внутренняя, так и внешняя среда организации. Вот почему, многие фирмы используют стратегические альянсы как одно из средств повышения и сохранения своей конкурентоспособности.

Вступая в альянс, компании, как правило, всегда руководствуются четкими целями, обуславливающими подобные действия. Однако это не означает, что подобный вид сотрудничества протекает в полном балансе и согласованности партнеров, взаимодействие которых закономерно имеет свои пределы. Несмотря на то, что они выстраивают долгосрочные отношения сотрудничества между собой, компании все равно продолжают конкурировать друг с другом в других сферах. Так, IBM и Toshiba на протяжении длительного времени сотрудничают в области ис- следования и производства плоских телевизионных экранов. Однако конкуренция в сфере производства и продаж ноутбуков и других мобильных устройств продолжается. [5]

В настоящее время выделяются такие формы организации стратегических альянсов, как прямое сотрудничество (не предусматривающее долевое участие сторон) и отдельный бизнес при участии партнеров альянса [5]. Для российских компаний организация альянсов как механизма обеспечения долгосрочной конкуренции является сегодня одним из наиболее острых вопросов в условиях наблюдающейся нехватки технологических, финансовых, человеческих ресурсов, низкой эффективности производства. В подобных условиях, назрела актуальная необходимость выработки и апробации принципиально новых подходов к стратегическому управлению во многих отечественных компаниях.

С учетом, что потенциальное взаимодействие может воплощаться в достаточно «жестких» формах интеграции (в данном случае речь идет о слиянии и поглощении), перед потенциальными партнерами, с методической и практической точки зрения в первую очередь встает вопрос о необходимости выбора оптимальной модели стратегического альянса. Модель организации совместного предприятия в данном случае, как свидетельствует практика, позволяет эффективно достигать локальные цели и задачи. При этом наиболее результативной формой в текущих экономических условиях эксперты признают такую форму альянса как совместный проект двух независимых организаций. [9]

В настоящее время наблюдается тенденция к разнообразию организационных форм интеграции. Опыт показывает, что стратегические альянсы, которые сейчас все больше превращаются в орудие конкурентной борьбы, играют в современной экономике именно такую роль. Ведь заключение альянсов представляет собой один из наиболее быстрых, дешевых и эффективных путей для реализации глобальной стратегии. В то же время в данном случае не разрушается организационная структура компании.

По мнению авторов настоящего исследования создание стратегических альянсов позволяет современным хозяйствующим субъектам достичь следующих преимуществ:

• -    облегчается доступ к каналам маркетинга и продаж партнера, а также его положению на рынке;

• –    осуществляется доступ к разработанным технологическим преимуществам, в том числе инновационного характера, а также продукции и интеллектуальной собственности партнера;

• -    обеспечивается доступ к финансовым ресурсам и возможностям партнера;

• -    с опорой на каналы партнера создаются возможности для повышения конкурентоспособности бренда, торговой марки, репутации компании на отраслевом рынке (национальном, международном);

• -    снижаются риски при осуществлении инновационных научно-технических разработок и технологий, их стоимость для разработчика и производителя;

• -    осуществляется доступ к менеджерскому мастерству, методическим наработкам в организационной, инновационной, кадровой и другого рода сферах и т.д.;

• -    стимулируются процессы производства в целом, в том числе инновационного, разработки новых продуктов, услуг и т.д. с последующим оперативным выходом на рынок;

• -    расширяется география бизнеса;

• -    сокращается себестоимость производства продукции и услуг.

Надо отметить, что последние три составляющих особенно характерны для компаний, работающих в сфере традиционного бизнеса.

Таким образом, формирование стратегического альянса позволяет организациям получить устойчивую площадку для своего стратегического развития и расширения, с экономией временных, человеческих, финансовых ресурсов и более высокой продуктивностью в отсутствие необходимости создания компетенций с нуля, концентрируясь на непосредственных и перспективных задачах. Однако в данном случае, безусловно, важнейшую роль приобретает вес и репутация партнера. Крайне значимо, чтобы он представлял бренд крупного и уже достаточно известного, характеризующегося положительной репутацией игрока на рынке.

Практика свидетельствует, что преимущества стратегических альянсов для партнеров возрастают при экономической нестабильности. В подтверждение данного тезиса приведем пример из отечественной практики. Так, в частности, российское издательство «Фабрика Журналов» сумело воспользоваться преимуществом создания стратегического альянса в полной мере и извлекло выгоду как для себя, так и для стратегического партнера. Издательство использовало инновационный подход к созданию корпоративной прессы и партнерству с клиентом. В результате партнерства на свет появился первый в мире журнал, который не только обошелся заказчику проекта почти даром, но и создал дополнительную потребительскую ценность для конечного пользователя.[4]

Компании, которым характерен быстрый рост, в условиях стратегических альянсов могут результативно опираться на накопленный ими методический и организационный, а также кадровый потенциал, создавая расширенные предприятия, включающие при этом несколько альянсов. Таким образом, осуществляется доступ к компетенциям и корпоративным возможностям, культуре и наработке партнеров, их методическим основам деятельности.

Однако приведенные тезисы отнюдь не свидетельствуют, что стратегический альянс является абсолютной панацеей для современных хозяйствующих субъектов, особенно организаций с низкой конкурентоспособностью на рынке и другого рода проблемами. Статистические данные свидетельствуют, что реального успеха на рынке в рамках стабильного взаимного функционирования удается добиться не более, чем 45-59% из числа действующих сегодня альянсов [9].

Наиболее распространенные причины неудач интеграционных объединений при этом связаны с игнорированием первоначальных целей стратегического партнерства и их нереалистичностью; возникающими значительными операционными рисками;ге-ографическим фактором; неспособностью партнеров (как на уровне топ-менеджмента, так и других уровней управления и организационной структуры компании) к принятию новой корпоративной культуры, методов управления и т.д.

Вместе с тем в современной экономической практике присутствует и большое количество успешных примеров создания стратегических альянсов. В особенности это касается альянсов в высокотехнологичных отраслях, а также в нефтегазовой и автомобильной отраслях, где они характеризуются сегодня наибольшей распространенностью. Например, нефтегазовой компанией может быть заключен альянс с научно-исследовательскими организациями, институтами, лабораториями для повышения инновационного потенциала и разработки более современного экологически чистого вида топлива.[8] Компания по продаже одежды может прибегнуть к партнерским отношениям на основе стратегического альянса с целью повышения качества и его поддержания на постоянном уровне, выпуска новых коллекций для расширения аудитории (например, линейки «больших размеров», «для молодежи» и т.д.). Компания по изготовлению вэб-сайтов может организовать стратегический альянс с аналитической, рекламной компанией для объединения маркетинговых усилий и расширения спектра предлагаемых услуг.

Так, примерами крайне удачных стратегических альянсов, реализуемых в сегодняшних условиях, можно назвать взаимовыгодное партнерство российской компании «Лукойл» и американской фирмы «Ко-ноко Филипс», а также вхождение «АвтоВАЗа» в глобальный альянс «Ниссан – Рено».

Если вести речь об инновационных сферах, то можно привести пример создания альянса между госкорпорацией «Росатом» и немецким холдингом «Сименс», которые подписали меморандум о создании совместного предприятия по разработке существующих и новых проектов российского ядерного реактора типа ВВЭР.[4] Однако в то же время данный пример является очень показательным с позиции непредвиденных рисков, которые могут поставить под угрозу эффективное функционирование альянса. Казалось бы, инновационный потенциал и перспективы альянса были очень высоки, но в Германии был принят законодательный акт о прекращении работы атомных электростанций до 2021 г., что поставило точку в потенциально плодотворном сотрудничестве.

Повышенный интерес отечественного бизнеса к транснациональным партнерствам, несмотря на существующие санкции и ограничения США и стран ЕС в отношении России, сегодня прогнозируется экспертами с большой долей уверенности на годы вперед [2]. Ведь стратегические альянсы могут объективно облегчить возникающие на пути к глобализации риски и барьеры – в том числе рыночного, организационного, административного характера.[2]

В этой связи следует остановиться на все более часто используемых в современной практике глобальных стратегических альянсах как форме взаимодействия партнеров. Он представляет особую актуальность в случае необходимости выхода на новый рынок или перехода к связанному бизнесу, в особенности в условиях санкций, когда например, как в данный момент в России, действует запрет на импорт с целью защита отечественной промышленности и рынка. В большинстве случаев такого рода альянсы создаются между двумя или несколькими партнерами, базирующимися в разных странах. Партнеры участвуют в собственности вновь создаваемого предприятия и увеличивают конкурентные преимущества на своих комбинированных территориях и рынках. [6] Характерным примером в данном случае является глобальный альянс компаний Nokia и Microsoft, например, в рамках которого партнерами в качестве стратегических целей запланировано объединение собственных активов и стимулирование развития инновационных мобильных продуктов в максимальном масштабе. Накопленные данными гигантами опыт и сильные стороны, несмотря на прежнюю конкуренцию, теперь позволяют обеспечитьвзаимное выживание в новой стремительно изменяющейся глобальной технологической экосистеме и на рынке мобильных технологий.[9]

Еще одним примером удачного глобального альянса является партнерство компаний Du Pont и Sony по разработке технологий в области оптической памяти. Глобальный альянс Motorola – Toshiba успешно производит сегодня передовые микропроцессоры, а General Motors и Hitachi – электронные компоненты для автомобилей. Альянс Apple и IBM позволил соединить передовые возможности компьютерного гиганта в области аналитики и корпоративных вычислений с удобным и широко распространенным интерфейсом современных Iphone и Ipad. В рамках стратегического альянса компаний Google и Luxottica на свет появились инновационные «умные очки» Google.[3]

Такой инновационный глобальный альянс, как партнерство компаний Marks Spencer и Microsoft позволил двум партнерам извлечь максимум выгоды из развития возможностей искусственного интеллекта и его применении с целью повышения качества обслуживания розничных клиентов и оптимизации осуществляемых бизнес-операций.[1]

По результатам успешного функционирования данного альянса компания Microsoft начала представлять новые технологические решения для розничных продавцов во всем мире. По данным экспертов Reuters, корпорация недавно провела переговоры с компанией Walmart о возможном сотрудничестве в аналогичной области и экспериментальную проверку потенциальных возможностей – в частности, осуществлялись эксперименты с использованием видеокамер, которые закрепляли на тележках покупателей для отслеживания наиболее часто покупаемых товаров с дальнейшей передачей данной информации для ее обработки в качестве бизнес-аналитики и извлечения из нее конкурентных преимуществ.[7]

Таким образом, на основании проведенного анализа можно сделать вывод о том, что стратегические альянсы в условиях глобализации, региональной интеграции, повышения экономических рисков, санкционной политики, нестабильной экономической среды выступают одним из эффективных инструментов, позволяющих распределить и снизить потенциальные риски, а также использовать с целью повышения устойчивости и конкурентоспособности преимущества партнера. Стратегический альянс является более гибкой формой взаимодействия, чем то же совместное предприятие или слияние, поскольку партнер не теряет свою корпоративную культуру и организационную структуру, традиции управления и бизнес-практики, отсутствует необходимость объединения абсолютно всех ресурсов предприятий – они могут быть взаимо-дополнены лишь в определенных сферах. В результате каждый участник стратегического альянса сохраняет свою автономность и относительную самостоятельность, приобретая дополнительные преимущества.

Однако при этом не следует забывать о непредви- неотъемлемым и одним из первоначальных шагов в денных рисках внутреннего и особенно внешнего по- рамках реализации идеи о создании стратегического рядка, исследование и анализ которых должно быть альянса между теми или иными партнерами.