Специфика японской модели управления в современных реалиях

Выбранная тема исследования является весьма актуальной в связи с тем, что в современных условиях необходимо создание эффективной системы управления, прежде всего в органах государственной власти и местного самоуправления.

В качестве примера рассмотрим японскую модель управления. Под японской моделью нужно понимать основополагающие управление, а не те отдельные «экзотические элементы» системы управления (пожизненный наем, размер заработной платы в зависимости от стажа и возраста), на котором обычно акцентируют внимание [1].

В японской модели управления можно выделить следующие основные характеристики: [4]

• 1)    Отношение субординации, которая в первую очередь определяет отношения руководства- подчинения внутри компании, выражение уважения традиционной культуре японцев, подчтительное отношение друг к другу, уважение старших.

• 2)    Японское управление, прежде всего, идеологизированное управление с точки зрения сопричастности друг другу, уважительное отношение к коллегам, и главное, создание у работников организации чувства семьи.

• 3)    Работник не только средство достижения целей, но и сам – цель управления. Причем не как человек с его интересами, желаниями и потребностями, а как носитель определенных отношений, как член группы, член организации (через морально-психологический климат, высокий уровень научно-технического состояния производства, ускоренное развитие нововведений и т.п.).

• 4)    Для японцев управление организацией, производством – прежде всего управление персоналом, решение вопросов, связанных с человеком. Компания берет на развитие своих сотрудников, их обучение и повышение квалификации.

В основе традиционной японской методологии принятия решений лежит система «ринги». Буквально перевести этот термин можно как «получение согласия на решение путем опроса (без созыва совещания или заседания)».

Также в японской организации можно выделить три основных уровня управления: [5]

• 1)    «Кэйэй» (руководство) - высший стратегический уровень управления. К нему относятся: должности председателя и членов совета директоров, президента, вице-президентов и руководителей центральных служб. На этом уровне определяются стратегические цели и политика компании.

• 2)    «Канри» (администрация) - средний тактический уровень. К нему относятся: должности руководителей отделений фирмы и начальников отделов.

• 3)    «Иппан» (рядовой состав) - оперативный уровень управления. К этому уровню относятся должности линейных управляющих: руководители групп, начальники смен, участков, а также мастера и бригадиры.

Основной отличительной чертой японской модели управления является преданность идеалам фирмы, которая проявляется через ряд ступеней. Прежде всего, это преданность группе, затем преданность своей секции, отделу, предприятию и, наконец, фирме. Руководители японских организации вовремя осуществляют организованное действие, чтобы подчиненные работали и трудились в правильном направлении [3].

Японская модель управления персоналом во много раз отличается от российской, поскольку она основывается на менталитете своих сотрудников. На наш взгляд, это одна из главных проблем внедрения японского опыта в российские предприятия и организации.

Во-первых, это подбор кадров, который основан на работе с персоналом. В Японии важным условием высокой производительности труда является корпоративный дух, то есть практически полное отсутствие конфликтов и слаженная работа в коллективе.

Во-вторых, учитывая нашу российскую ментальность должна соблюдаться субординация. В руководителях, работник должен видеть не командира, а строгого наставника. В Японии такое отношение воспитывается с самого детства, а в России, к сожалению, это не так [2].

Примером использования японской модели управления является кондитерская фабрика «Большевик». На кондитерской фабрике применяют систему ТРМ: Total Productive Maintenance – системе продуктивного обслуживания оборудования с участием всего персонала. Она была разработана и впервые реализована более 30 лет тому назад на предприятиях, входящих в группу компаний Тойота, и с тех пор непрерывно совершенствовалась [4].

В ОАО «Большевик» освоение системы ТРМ предпринято для повышения конкурентоспособности фирмы на мировом рынке, сокращения потерь от простоев и замедления работы оборудования, улучшение качества трудовых ресурсов, т.е. воспитание квалифицированных специалистов по оборудованию и формирование заинтересованного отношения, как для операторов, так и для ремонтников по обслуживанию и совершенствованию оборудования [4].

Система ТРМ позволяет добиться радикального улучшения по шести группам показателей:

• -    повысить производительность труда по добавленной стоимости в 1,52 раза, во столько же раз увеличить загруженность оборудования и сократить число поломок и аварий в десятки и даже сотни раз;

• -    уменьшить число случаев брака и рекламаций в 5-10 раз;

• -    снизить себестоимость на 30%;

• -    практически исключить случаи нарушения сроков поставок и сократить объем незавершенного производства на 50%;

• -    исключить производственный травматизм, повлекший невыход на работу, и превышение установленных нормативов воздействия на окружающую среду;

• -    повысить в несколько раз инициативность персонала, измеряемую числом поданных сотрудниками рационализаторских предложений.

Также система ТРМ начала развиваться ОАО «КамАЗ».

Таким образом, основные черты японской модели управления востребованы на практике, и, соответственно, необходимо их дальнейшее развитие в нашей стране.