Специфика конкурентных стратегий организации в сфере дополнительных образовательных услуг

На сегодняшний день предложение на рынке дополнительно образования превысило спрос, вследствие чего появилась необходимость в дифференциации услуг, в развитии инфраструктуры рынка таких услуг. Фактически, это привело к формированию конкурентной среды. Теперь перед образовательными организациями появилась задача установить, реализовать и поддержать свои конкурентные преимущества и преимущества предоставляемых услуг, чтобы устойчиво развиваться и достигать стратегические цели организации. Конкурентными преимуществами могут быть ресурсы и другие особенности организации. Вывод на рынок новой образовательной программы как услуги, попытка сформировать конкурентную стратегию образовательной организации дополнительного образования невозможно осуществить без последовательного мониторинга конкурентной среды.

Важным этапом при выборе конкурентной стратегии образовательной организации является оценка и анализ её конкурентоспособности. Можно сказать, что целый ряд традиционно выделяемых факторов формирует набор влияющих аспектов. Их делят на внутренние и внешние. В числе внешних можно упомянуть классические факторы PEST-анализа, включая экономи- ческий, политический, научнотехнический и социальный. Часто их дополняют особыми рыночными или маркетинговыми факторами, предполагая их серьезное значение для деятельности организации в сфере дополнительных образовательных услуг. Если же рассматривать внутренние факторы конкурентоспособности, то ряд авторов говорит об их структурировании на факторы, связанные с качеством образовательных услуг, с качеством организации процесса обеспечения этих услуг, с доступностью образовательных услуг и фактором имиджа организации [1].

Другой подход к выделению факторов конкурентоспособности полностью концентрируется на выделении функциональных областей деятельности образовательного учреждения [2]. Сначала рассматривают ресурсный потенциал, выделяя уровень готовности персонала, возможности использования капитала, применяемые и обновляемые технологии, которые формируют основу успешного вывода на рынок образовательных услуг. На следующем этапе включается функциональный срез, когда объектом изучения становятся процесс формирования и предоставления образовательной услуги, специфика организационных отношений, маркетинг образовательной организации.

Выбор критериев оценки конкурентных преимуществ образовательной организации существенным образом зависит от специфики ее деятельности: уровня образования (дошкольное, школьное, дополнительное, профессиональное, высшее), предметной сферы деятельности (общее образование, языковая сфера, сфера искусств, информационных технологий и пр.), региональных особенностей. Безусловно, экспертные технологии позволяют сформировать такой список, отобрать наиболее значимые факторы и провести требуемую оценку конкурентоспособности. В случае анализа конкурентоспособности школы или лицея выбирают более узкие параметры, включая процент победителей олимпиады школьников, активность родительской общественности в управлении организацией, реализацию программ с одаренными детьми и другие [3].

При проведении оценки стратегических конкурентных преимуществ следует иметь в виду, что их использование зависит от их устойчивости или неустойчивости в части длительности и надежности их действия, возможности воспроизводства для удержания позиции на рынке [4].

Для сохранения конкурентного преимущества на длительный период деятельности образовательной организации необходимо инвестировать в ресурсы, которые, прежде всего, обеспечивают образовательный процесс (повышение уровня квалификации преподавателей, повышение уровня материально-технического оснащения и информационнометодического обеспечения и т.д.), а также в процесс накопления опыта (формирова- ние образовательных концепций и методологии оказания образовательных услуг).

При разработке конкурентных стратегий для дополнительных образовательных учреждений необходимо использовать классические методы стратегического анализа, включая PEST-анализ факторов макросреды, модель пяти конкурентных сил М. Портера для анализа микросреды организации [5]. Выводы позволят обосновать разработку конкурентной стратегии, принимая, что все организация, оказывающая дополнительные образовательные услуги, будет восприниматься как бизнес-единица.

Следует также отметить, что классическая матрица конкурентных стратегий М. Портера может быть следующим образом трактована для организаций, оказывающих дополнительные образовательные услуги (табл.).

Реализация стратегии лидерства по издержкам для организаций дополнительного образования становится возможной, если сам образовательный продукт является стандартизированным, в этой ситуации широкий ассортимент может даже помешать компании. Ели речь идет об очном формате взаимодействия, то такие организации должны ориентироваться на оптимизацию использования площадей, работу с постоянным персоналом и минимальным набором сопроводительных материалов в целях обеспечения длительной экономии на масштабе. Использование технологического сопровождения становится важным конкурентным преимуществом, именно поэтому часто такой тип стратегий характерен для комбинированного или полностью дистанционного (онлайн) формата образовательных программ.

Таблица. Адаптированная матрица конкурентных стратегий М. Портера для дополнительных образовательных учреждений

Использование стратегий дифференциации на всем рынке или узком сегменте серьезным образом зависит от развитости систем взаимодействия с потребителями, гарантий высокого качества программ и подтверждения получаемого результата. Организации в этой ситуации сильное внимание уделяют формированию и продвижению собственного бренда, сопровождению клиентов даже в постпрограммный период через возможности комплексного предложения образовательных услуг. Таким подходом пользуются языковые школы, ориентирующиеся на широкий спектр потребителей от детского возраста до профессиональных взрослых клиентов. Узкий фокус на мини-группах или даже индивидуальных потребителях возможен для репетиторских центров.

И, очевидно, логичный подход с ориентацией на сфокусированную стратегию низких издержек рекомендуется для узко- профильных образовательных учреждений, типа вокальных эстрадных студий, школ игры на барабанах, центров робототехники. Массовый рост таких образовательных центров возможен именно в силу наличия спроса, свободных ниш на рынке и отсутствию доминирования крупных образовательных организаций в таких сегментах. Описанные выше стимулы могут быть нивелированы рисками появления интереса со стороны сильных игроков, изменения потребностей, вкусов клиентов или роста затрат на такую индивидуализацию программ.

Таким образом, изучение потенциального спектра факторов конкурентоспособности для организаций в сфере дополнительных образовательных услуг позволило адаптировать традиционный набор конкурентных стратегий, которые можно рекомендовать для отдельных типов реализуемых образовательных программ.