Специфика организации менеджмента качества в гражданской авиации

А. В. Кузнецов

Ульяновский институт гражданской авиации имени Главного маршала авиации Б. П. Бугаева (г. Ульяновск, Россия)

Успех, процветание и развитие любой современной организации определяются множеством факторов как внешней, так и внутренней среды. Однако наступивший век по праву называют веком качества. Каждая организация ищет новые пути, подходы и методы, которые позволили бы ей развиваться, быть лидером в условиях конкуренции. Современный менеджмент строится на следующих принципах: лидерство руководителей, вовлечение персонала, ориентация на потребителя, системный и процессный подходы, принятие решений на основе фактов, постоянное улучшение деятельности [2, 10].

Российский менеджмент, в том числе и авиационный, совершенно особенный и достаточно консервативный. Подтверждение этому очень простое. Сколько российских авиапредприятий применяют на практике стандарты ISO серии 9000 и имеют сертифицированную систему менеджмента качества (СМК)? На сегодня это около 20 авиакомпаний, 5 аэропортов, Федеральное государственное управление полетами (ФГУП) «Госкорпорация по организации воздушного движения (ОрВД)», 2 цеха бортпитания. При этом в некоторых случаях дело ограничилось только получением сертификата — нет документального подтверждения функционирования СМК.

К сожалению, в авиационной отрасли России в своей массе не применяются новые и «пропущенные старые», но эффективные модели менеджмента. В качестве примера можно привести внедрение стандартов ISO серии 9000, которое не получается на большинстве авиапредприятий. Эти стандарты гибкие, они могли бы принести большую пользу, но, очевидно, в России ложатся в иную почву, чем за рубежом, — наш менеджмент еще очень далек от современного, мирового. Пропущены целые вехи в развитии менеджмента: тейлоризм, школа человеческих отношений, менеджмент по целям (МВО), менеджмент политики (hosin kanri), стратегический менеджмент, TQM (всеобщее управление качеством) и т. п. Прошли мимо модели и подходы управления производством, такие как «точно вовремя» (Just-in-Time), канбан (Kanban), рачительное производство (Lean Production), защита от ошибок (Poka-Yoke) и т. п. Да и статистическое управление процессами (SPC) затронуло немногих [7]. Известно только одно российское авиапредприятие, использующее в качестве методологии развития сбалансированную систему показателей (Balanced Scorecard).

Все еще популярен у нас и «репрессивный менеджмент» как основа управления организа- циями. Как следствие — низкая корпоративная культура, которую весьма условно можно назвать гуманистической и интеллектуальной. Скорее это культура внутренней борьбы — всех со всеми и против всех. Такие предприятия очень трудно поддаются изменениям. Другая крайность — недостаточно структурированные компании нового типа. Они более рыночные, более ориентированы на потребителя, но зачастую просто являются «отражением» своих основателей.

Несмотря на все различия, большинство наших авиапредприятий имеют одни и те же недостатки: неосознанность модели собственной компании; несогласованность с персоналом миссии, видения, ценности и руководящих принципов; низкий уровень развития организационных структур, документированности; размытая ответственность, полномочия и взаимодействия; вождизм; отсутствие четкого разграничения и описания функций, процессов, процедур, долговременной стратегии и политики.

Важно отметить и кадровую проблему — отсутствие профессиональных наемных менеджеров. Очевидно, этим менеджерам неоткуда было появиться — те, кто имел управленческий, организационный талант, создали свой бизнес. Из молодых людей, даже с зарубежной степенью МВА, настоящий менеджер получается только со временем, путем накопления опыта практического применения полученных знаний. Менеджмент — удел зрелых людей, в том числе, возможно, и молодых по возрасту. Особая проблема — разрывы доверия между собственниками и менеджерами, а также между менеджерами и рядовым персоналом.

Необходимо констатировать отсутствие мотивации к труду в целом и к улучшениям, инновациям в частности; неоправданные пропорции в заработках между новыми (не всегда профессиональными и успешными) менеджерами и другими специалистами. Естественная реакция менеджеров и собственников: «Лучше ничего не менять, пока не поймешь, что надо менять и каким образом». Именно здесь и возникает необходимость получения рекомендаций общего характера. Поставить задачу внедрения даже части новых подходов без какой-либо цельной концепции нереально. Слишком велик объем преобразований. Однако они необходимы, и их следует осуществить в сроки, несопоставимые со сроками, потраченными зарубежными компаниями. Различные попытки внедрить то ISO 9001, то ISO 14001, то TQM, то статистические методы приводят в лучшем случае к незначи- тельным результатам, а зачастую — просто к разочарованиям. Многолетний опыт дает осознание в целом простого факта — без глубоких преобразований нашим авиапредприятиям не обойтись. Здесь возникают вопросы:

• 1)    Какой должна быть компания, способная совершать глубокие, быстрые и целенаправленные преобразования?

• 2)    Что надо изменить в компании, чтобы она приобрела способность изменяться?

Ответ на первый вопрос может быть следующим — нужно произвести изменения в мотивации и интеллектуальном потенциале основной массы работников и прежде всего ее собственников и руководителей. Кроме того, нужно дать базис знаний, включающий основы нового менеджмента, новых взглядов на рынок, на конкуренцию, на сотрудничество, на взаимоотношения всех заинтересованных сторон. Сформировать базис новой корпоративной культуры — культуры, способной порождать целенаправленные преобразования. Это ответ на второй вопрос. Любое авиапредприятие, желающее начать преобразования, должно к ним подготовиться и стать компанией, способной изменяться. Это и раньше понималось, и всегда ведущие ученые и специалисты в области качества настаивали на мотивационных семинарах, тренингах руководства, создании внутренних проектов перед внедрением ISO 9000 либо других моделей. Однако этого явно мало. Нужна очень серьезная подготовительная работа [3, 4, 5].

В результате ужесточения требований мирового авиационного сообщества к обеспечению безопасности полетов, повышению уровня обслуживания пассажиров, охране окружающей среды с особой остротой проявилась потребность осуществления оперативных мер по сохранению позиций российских авиапредприятий. Главная сложность для авиакомпании состоит в том, что как авиаперевозчик она работает в конкурентной рыночной среде, а как покупатель услуг — в среде монопольной, нерыночной. Предоставляя авиаперевозки, она вступает в соперничество с десятками других авиакомпаний, включая иностранные, поэтому вынуждена обеспечивать качественный сервис и формировать тарифы с учетом рыночных предложений. А как потребитель услуг, необходимых для создания конкурентоспособного продукта, авиаперевозчик работает в условиях монополизма. Авиакомпания не может выбрать аэропорт, терминал, она ограничена в выборе поставщиков наземных услуг, топлива, бортового питания. Однако российские авиакомпании про- явили поразительную живучесть в условиях, когда аппетиты монопольных поставщиков услуг существенно превысили все разумные пределы. Крупнейшие зарубежные авиакомпании расширяют свое присутствие на российском рынке, имея при этом серьезное преимущество, ведь в рыночной среде они работают не только как поставщики, но и как потребители услуг. Ситуация побуждает российских авиаперевозчиков к пересмотру приоритетов и стратегии создания продукта.

Во-первых, рекомендуется построить интегрированную систему менеджмента качества (СМК) на платформе философии и требований ISO 9001:2000. Интегрированные системы менеджмента (Integrated Management Systems (IMS)) отвечают требованиям двух или более стандартов системы менеджмента, имеют полностью или частично объединенные элементы и функционируют как единое целое. Под элементами системы менеджмента понимают: организационную структуру, процессы, ресурсы (персонал, инфраструктуру, производственную среду), документы, записи СМ и др. Хотя стандарты на систему управления безопасностью полетов (Safety Management System (SMS)) касаются безопасности производственной деятельности, надо признать, что на практике менеджеры разных организаций часто (если не сказать, как правило) обязаны управлять не только безопасностью полетов, но и профессиональной безопасностью, а также безопасностью и охраной окружающей среды. Как правило, от менеджеров таких организаций требуется, чтобы они, выполняя свою работу, учитывали как общие, так и коммерческие цели своей организации, в которой может действовать интегрированная система управления. Поэтому стандарт SMS следует приспосабливать к другим стандартам, действующим в данной области таким образом, чтобы организация могла разработать собственную интегрированную систему менеджмента. Объединяющим стандартом является ISO 9001:2000.

Во-вторых, необходимо определить базовый стандарт SMS. Авиапредприятие будет строить свою систему управления безопасностью полётов. Из перечисленных выше систем менеджмента для эксплуатанта интегрированную систему менеджмента могут составить система менеджмента качества (Quality Management System (QMS)) и SMS. Для аэропорта на первом этапе целесообразно интегрировать QMS и систему управления безопасностью окружающей среды (Environmental Safety Management System (ESMS)).

Для всех участников авиационной системы главным была и остается безопасность — это даже не обсуждается. По требованиям П. 1.4.5 Руководства ICAO по управлению безопасностью полетов SMS (Doc.9859 — AN/460) «…в соответствии с положениями Приложений 6, 11 и 14 государства требуют от всех эксплуатантов, организаций по техническому обслуживанию, поставщиков ОВД и сертифицированных эксплуатантов аэродромов внедрения систем управления безопасностью полетов, одобренных государством». Особенно актуально это на фоне современных мировых тенденций: широкое внедрение программы аудита эксплуатационной безопасности (IOSA), завершение разработки программы аудита наземного обслуживания (ISAGO), работа над созданием интегрированной системы менеджмента авиаперевозчика (IAMS) [7].

Для большинства авиапредприятий в мире лозунг «прежде всего потребитель» стал руководящим принципом [1]. В философии всеобщего качества переоценивать важность потребителей невозможно. Потребители находятся в центре любой деятельности, связанной с качеством и стремлением удовлетворить их, — это первый системный принцип, на котором базируется система менеджмента качества. Потребители считаются гарантией самого существования организации, как основной источник ее благополучия. О качестве судят потребители. Поэтому качество должно входить во все характеристики и свойства товаров и услуг, обеспечивающие их ценность для потребителей, и приводить к удовлетворению потребителей, формированию у них чувства, что авиапредприятие является лучшим, и к их удержанию. На ценность и удовлетворение в ходе покупки, пользования продуктом и при обслуживании влияет множество факторов. К этим факторам относятся и взаимосвязи авиапредприятия с потребителями, которые помогают добиваться доверия, надежды и лояльности. Пассажиру должно быть комфортно до, во время и после полета. А это означает повышенные требования к сервису на борту и на земле, к интерьеру самолетов, к регулярности рейсов, к коммуникации пассажира с персоналом на всех уровнях предоставления услуги [6, 8, 9].

С точки зрения качества продукта необходимо применять лучший опыт. По мере глобализации авиационного бизнеса возникла объективная необходимость в стандарте наземных услуг, признанном на международном уровне и отражающем наилучшую сложившуюся практику. Наиболее подходящей организацией для разработки и поддержания такого стандарта является ИАТА — ассоциация международных авиаперевозчиков, учитывая накопленный ею опыт по наземному обслуживанию и внедрению стандарта безопасности для авиакомпаний IOSA (IATA Operational Safety Audit). Уже несколько десятилетий ИАТА разрабатывает и публикует рекомендации по наземному обслуживанию — AHM (Airport Handling Manual), резолюции конференций по обслуживанию пассажиров — PSCR (Passenger Service Conference Resolution), рекомендации по обработке почты и груза. По своему статусу эти документы не являются обязательными для организаций по наземному обслуживанию. Завершена разработка Программы аудита наземного обслуживания — ISAGO — это аббревиатура IATA Safety Audit for Ground Operations (Аудит ИАТА по безопасности наземного обслуживания). Две основные цели ISAGO: повышение эксплуатационной безопасности и сокращение общего числа аудитов по наземному обслуживанию.

Стандарты ISAGO основываются на тех же принципах управления безопасностью, что и стандарты IOSA для авиакомпаний, и устанавливают требования к минимальному уровню наземного обслуживания:

• —    организация и система управления (Organization and Management System);

• —    управление услугами по наземному обслуживанию (Station Management);

• —    управление загрузкой ВС (Load Control);

• —    обслуживание пассажиров (Passenger Handling);

• —    обслуживание багажа (Baggage Handling);

• —    обслуживание и загрузка ВС (Aircraft Handling and Loading);

• —    движение ВС по аэродрому (Aircraft Ground Movement);

• —    обслуживание груза (Cargo Handling);

• —    заправка ВС топливом (Aircraft Fuelling);

• —    защита ВС от обледенения (Aircraft De/Anti-icing).

Подводя краткие итоги, можно сделать следующие выводы:

• —    практически все федеральные авиационные правила содержат требования к построению и внедрению СМК организациями ГА, деятельность которых подлежит обязательной сертификации;

• —    СМК строится на основе требований международного стандарта ISO 9001:2000;

• —    построение СМК рекомендуется начинать с предварительной оценки авиапредприятия;

• —    обучение авиационного персонала стандартам ISO серии 9000 является основополагающим фактором успешного построения СМК;

• —    построение и внедрение СМК на соответствие требованиям международного стандарта ISO 9001:2000 рекомендуется начинать только в организациях, где это является стратегическим решением высшего руководства;

• —    организация ГА, неформально внедрив и поддерживая функционирование СМК (независимо от наличия сертификата на СМК), получает конкурентное преимущество;

• —    наличие действующей СМК создает условия для интеграции других систем менеджмента.