Специфика построения модели карьеры в России и за рубежом

Карьера занимает одно из ключевых мест в жизненных планах любого человека. Ее проектирование является продуктивным только в условиях социально-экономической стабильности, чем наша страна не может похвастаться на данный момент, - противоречивость и кризисность, - это те харак- теристики, с которыми можно связать современное социокультурное и социально-экономическое пространство [1]. В таких условиях обществу достаточно сложно адаптироваться, найти ту стратегию, в соответствии с которой будет гарантировано достижение поставленных жизненных целей, в том числе и целей карьерных.

Институт карьеры на сегодняшний день является объектом управления в самом широком смысле этого слова. Этот процесс сводится к мероприятиям, которые осуществляются с помощью кадровых служб и консалтинговых фирм, способствующие раскрытию способностей сотрудников организации и применение их более выгодным для себя и организации образом. В большинстве зарубежных организаций сотрудники к карьере относятся пассивно. Работники организаций отдают предпочтение тому, чтобы данным вопросом занимались их руководители. Именно поэтому в большинстве западных фирм обязательным является планирование деловой карьеры, то есть определение путей, которые приведут к достижению ее цели [4]. Заметим, что такое пассивное отношение к деловой карьере характеризует и большинство работников России.

Оптимизировать деятельность людей на уровне организации можно лишь при изменении политики по отношению к людям, нанятому персоналу. Без такого подхода мероприятия по реорганизации, которые будут проводиться не будут иметь положительного результата. В качестве основы управления человеческим ресурсом может рассматриваться политика развития персонала, которая и предполагает раскрытие потенциала личности, то есть управление деловой карьерой сотрудников. Таким образом, следует отметить актуальную проблему, которая обусловлена практической потребностью современных предприятий, развивающихся в соответствии с глобальными экономическими и технологическими тенденциями, а также отсутствием достаточного количества разработок в данной сфере, отвечающих современным запросам российского общества [6].

Карьеру можно представить, как процесс профессионального, социально-экономического развития человека, выраженного в его продвижении по ступеням должностей, квалификации, статусов, вознаграждения и фиксируемого в определенной последовательности занимаемых на этих ступенях позиций [5]. Иными словами, карьера - это развитие человека и освоение им социального пространства или экспансия человека в организационном пространстве конкретного предприятия. Деловая карьера выступает в роли своеобразного контекста трудовой жизни человека, структурируя его трудовой опыт последовательностью определенных ступеней. Именно благодаря продвижению по ступеням карьерного роста профессиональная жизнь видится не сплошной бессвязной массой действий и событий, а приобретает вид развития, упорядоченного этими ступенями.

Прежде всего, следует отметить, что хоть в карьере и заинтересован работник, организация должна выступать инициатором, носителем карьерного пространства, в котором будет совершенствоваться работник. Целенаправленное воздействие на содержание самого процесса карьерного развития нужно реализовывать посредством объединения усилий со стороны сотрудника и при содействии организации. Главное из условий для успешного управления карьерой со стороны организации состоит из управления развитием, отбором, а также продвижением персонала в организационном пространстве. То есть нужно обязательное включение, участие каждого работника в управление его карьерой, необходимо создание в организации атмосферы диалога. Следует принимать во внимание, что при управлении карьерой нужно учитывать аспекты, связанные с личностью (психофизиологические, психологические, профессиональные, социально-демографические факторы).

В комплексном подходе управление карьерой должно мобилизовать движущие силы карьерного развития сотрудника. При содействии организации развитию карьерного процесса направление должно быть, в первую оче- редь, в сторону активизации тех сотрудников, у которых наблюдается самоорганизующееся начало. Организация в этом случае должна способствовать включению механизмов самоуправления карьерой.

Управление карьерой характеризуется привлечением человеческих, финансовых и временных ресурсов. Важной характеристикой должна выступать эффективность, основанная на целесообразности и планомерности. Поэтому управление карьерным продвижением должно иметь программноцелевой характер. Карьерное продвижение должно быть системным. Это говорит о наличии совокупности элементов, связанных между собой, согласованных и служащих одной цели, которые обладают свойствами, не присущими каждому компоненту в отдельности. Управление карьерой, карьерным процессом является сложной, комплексной деятельностью. И, если в России теория карьеры и карьерного менеджмента не успела оформиться в стройную концепцию, управление карьерой всегда существовало и существует, вопрос только в степени осознанности и научности реализации этого процесса.

Для того, чтобы процедура формирования карьеры был постоянным, необходимо выполнить сознательные социально-экономические перемены, что приведут к переходу данного состояния человеческого капитала в нужное путем непрерывного реагирования па перемены внутриорганизационных возможностей, идущие от разных подсистем организации и внешней среды. Часто ситуация, связанная с служебным ростом, сопровождается сокращением какого-либо сотрудника, или снижение его в должности, нечасто случается, что же большая пост освобождается в взаимосвязи с естественными факторами. К сожалению, на многих отечественных фирмах проработанной системы служебного роста нет. У работников не имеется уверенности, что при эффективной работе их ожидает повышение по работе. И данный факт отрицательно сказывается на усовершенствовании качества труда. Таким обра- зом, руководители должны обратить внимание на решение этого вопроса. В противном случае фактор карьерного роста может стать демотиватором.

Зарубежный опыт в управлении карьерой показывает нам, что распространены две модели построения карьеры: американская модель и японская модель.

Особенности американской и японской системы управления персоналом предусматривают разные модели построения карьеры.

Выделим особенности управления карьерой в США. Солтанова В.М. утверждает, что характерной для США считают модель карьеры, когда сразу планируется регулярно менять работу примерно через каждые пять лет даже в благополучный, с точки зрения экономического цикла, период, причем эти перемены часто сопряжены с переездом в другой город или сменой жилья. Американские фирмы расценивают переход работника в другую фирму как естественный вариант развития его карьеры. Такой подход называется диверсифицированным. С одной стороны, американские фирмы гордятся, что ушедшие от них сотрудники добились успеха в других местах. С другой, продолжительная работа в известной фирме является лучшей рекомендацией и гарантией получения новой работы [7].

Планирование карьеры в японских фирмах, ориентированных на пожизненный найм работников, предполагает, что все перемещения работника (смена сфер деятельности, горизонтальные и вертикальные перемещения) происходят в рамках одной фирмы.

Также в Японии распространена и широко развита профессиональная неспециализированная карьера. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения [7].

Согласно А. П. Егоршину, все многообразие вариантов карьеры образуется за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье» [2].

Для американцев характерна модель карьеры «перепутье», которая предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности.

Модель карьеры «змея» пригодна для руководителей и специалистов Японии. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1–2 г.). Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6–9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности [3].

В США разработаны и применяются различные программы планирования карьеры персонала. Например, в компании «Saturn» рабочая группа по планированию карьеры использует инструменты, чтобы помочь сотрудникам выявить необходимые для профессиональной карьеры умения и навыки. Эта программа помогает работникам провести самооценку, развить свой потенциал. Программа выявляет слабые и сильные стороны работника: сначала он сам себя оценивает, а затем его оценивает его рабочая команда.

Профессор У. Оучи, автор известной книги «Теория Зет», говорит о расстановке кадров в Японии: «Может быть, наиболее важным является тот факт, что каждый работник знает, что в течение всей своей карьеры он будет переходить из одних подразделений фирмы в другие, даже расположенные в разных географических местах. Кроме того, во многих японских фирмах ротация в течение всей трудовой жизни распространяется на всех служащих. Инженер-электрик с проектирования схем может быть направлен на производство или сборку, техника каждый год могут переводить на новые станки или в другие подразделения, руководителей - перемещать по всем отраслям бизнеса. Когда люди работают все время по одной специальности, у них возникает тенденция к формированию локальных целей, связанных только с этой специальностью, а не с будущим всей фирмы» [3].

В основе системы управления карьерой персонала японских компаний лежит принцип «человеческого потенциала». Данный принцип предполагает выдвижение на первый план реальной возможности сотрудника проявить и развить свои способности, а также непременно должен включать в себя следующие компоненты: полное включение работника во все цели компании; понимание работником всех трудностей своей работы; предоставление работнику возможности уделять больше внимания самоуправлению и самоконтролю; наличие у работника всей полнотой необходимой для работы информации; приобретение работником в глазах коллектива и в своих собственных определенной значимости для компании, осознание при этом своей причастности к общему делу и меры своей ответственности.

Основной задачей японской системы профессиональной карьеры персонала является превращение «знания отдельного работника в знание всей организации». Именно поэтому иногда отмечают, что один японский труженик в два раза слабее американского, но команда из десяти японцев в два раза сильнее десяти американцев. Хорошим примером практического осу- ществления этой задачи служат так называемые японские «кружки качества».

Система построения карьеры американцев включает в себя краткосрочные курсы при школах бизнеса и университетах (2-4 недели); вечерние курсы, рассчитанные на обучение высшего и среднего управленческого персонала; американскую ассоциацию менеджмента, рассчитанную на низкий и средний управленческий персонал; внутрифирменные курсы повышения квалификации; центры повышения квалификации при колледжах, университетах, учебных центрах, где проводится специализированная подготовка по программам, разработанным фирмами [2].

Таким образом, американская система построения карьеры в обобщённом виде представлена на рисунке 1.

Важно отметить, что Эфендиев А.Г. считает, что российская модель построения карьеры является неким синтезом японской и американской моделей. Это объясняется тем, что работник может строить свою карьеру как в рамках одной организации, при одном важном условии, что ему необходимо знать стратегию развития организации хотя бы в среднесрочной перспективе, так и на разных предприятиях. В последнем случае статистика показывает, что карьерное продвижение в рамках одной компании возможно лишь на 2-3 ступени вверх. Поэтому, для того чтобы занять более высокий пост, сотруднику чаще всего приходится искать новое место работы [10].

Построение карьеры на разных предприятиях

Модель карьеры перепуть

Программы о планировани ю карьеры

Обучающие курсы и центры по повышению

Рисунок 1. Американская система построения карьеры

Японская система построения карьеры в обобщённом виде представ- лена на рисунке 2.

Построение карьеры в рамках одного предприятия

Модель карьеры "змея"

Кружки качества

Принцип "человеческог о потенциала"

Рисунок 2. Японская система построения карьеры

В целом, можно сказать, что в зарубежных странах подход к построению карьеры основательный. Для достижения результатов в вопросах карьерного роста после окончания университета человек очень старательно рас- сматривает вакансии, просчитывает возможности карьерного роста, надежность работодателя. В процессе работы проходит дополнительное специальное обучение, регулярно общается с карьерными консультантами, планирует все свои действия и не отступает от плана. И лет через 20-25 он оказывается на вершине карьерной лестницы. В России же планомерное построение профессиональной карьеры происходит редко и, как утверждает Сычева А., в наше время получить работу с приличным доходом, а также сделать карьеру в России можно, основном, благодаря знакомствам. Таков менталитет российского общества [8].

Что касается молодых специалистов, то они пытаются делать карьеру практически сразу после окончания вузов. Ещё во время учебы они пытаются попасть на практику в крупные, процветающие и известные в течение значительного срока компании. Зарекомендовав себя грамотным, энергичным, молодые специалисты получают места в компании. Через год - два продолжая работать, они обучаются в МВА, ведь во многих крупных компаниях диплом МВА является обязательным документом для замещения высших управленческих должностей.

По мнению Сычевой А., многие карьеристы в России обращают внимание на высокую должность, хороший доход и престижную компанию. Лишь около 10% соискателей пытаются тщательно выяснить все подробности о компании, а также просчитать возможность карьерного роста [8].

По мнению Шмелевой Е., в российских компаниях доминирующими требованиями для продвижения является - умение стратегически мыслить, аргументированно защищать свою позицию, нести ответственность, организовывать работу. В иностранных компаниях ценят личную результативность сотрудника, уровень образования как высшего, так и дополнительного, а также обращают особое внимание на мобильность и готовность работать в других регионах [9].

Российскую модель построения карьеры в обобщённом виде мы представили на рисунке 3.

Построение карьеры как на разных

так и на одном предприятии

Карьера зависит от развития отрасли и предприятия

Центры построения карьеры

Рисунок 3. Российская система построения карьеры

Сравнительный анализ моделей карьеры, позволил выделить существенные отличия. В США и Японии процесс построения карьеры происходит планомерно и целенаправленно, а в России, это происходит редко и благодаря знакомствам. В зарубежных странах преобладают карьерные специалисты – консультанты, в то время как в России центры построения карьеры начали появляться относительно недавно. Важно отметить, что в России и за рубежом ценятся разные личностные качества сотрудника, и профессиональная карьера российского работника зависит, в основном, от развития отрасли и компании, в которой он работает.