Специфика внедрения проектного управления в учреждениях здравоохранения

В последние три года здравоохранение столкнулось с беспрецедентным для него вызовом: повысить эффективность без увеличения государственного финансирования. Для этого нужны существенные преобразования в организации управления учреждениями здравоохранения.

Основными приоритетами государственной социальной политики являются: развитие качественных и доступных медицинских услуг, создание пациенто-ориентированной модели здравоохранения, формирование профилактической среды, повышение уровня оплаты труда медиков. Реализации цели создания системы качественного и доступного здравоохранения в соответствии с разработанной государственной политикой планируется достичь за счет применения программно-целевого подхода и внедрения системы сбалансированных показателей для оценки эффективности процессноориентированного управления организацией. Создание эффективной модели управления деятельностью в сфере охраны здоровья на современном этапе является необходимым элементом оптимизации государственной политики и отражено в Программе развития здравоохранения на период до 2020 года. В качестве компонентов данная модель предусматривает стратегический , тактический и исполнительный уровни, а также сформированную обратную связь.

ГРНТИ 06.71.47

Статья поступила в редакцию 22.05.2018.

На стратегическом уровне модель включает в себя формирование перспективных стратегий по отдельным профилям медицинской деятельности как составных частей стратегии развития здравоохранения в целом. Разработана и реализуется государственная программа РФ «Развитие здравоохранения» [1], в рамках которой определены основные стратегические приоритеты развития отрасли. Программа отражает основные подходы к решению таких основополагающих для отрасли вопросов, как совершенствование инфраструктуры здравоохранения, формирование единой профилактической среды, повышение качества оказываемой медицинской помощи, повышение уровня подготовки медицинских кадров и заработной платы в отрасли.

Программа включает в себя 11 подпрограмм, в рамках которых реализуются федеральные целевые программы и проекты, направленные на совершенствование отдельных сфер деятельности учреждений здравоохранения. В числе федеральных такие, как «Профилактика заболеваний и формирование здорового образа жизни. Развитие первичной медико-санитарной помощи», «Развитие и внедрение инновационных методов диагностики и лечения, а также основ персонализированной медицины», «Кадровое обеспечение системы здравоохранения», «Управление развитием отрасли» и др. Ежегодно программа дополняется. Программные документы по развитию отрасли нацеливают на оптимизацию структуры оказания медицинской помощи, поиск источников повышения структурной эффективности.

На тактическом уровне определены государственные гарантии в сфере охраны здоровья граждан, которые будут обеспечены за счет финансовых (тарифы) и правовых (нормативное регулирование) инструментов. Так, в дорожной карте «Изменения в отраслях социальной сферы, направленные на повышение эффективности здравоохранения» была поставлена задача увеличения доли расходов на амбулаторную помощь в общих расходах на реализацию Программы государственных гарантий бесплатного оказания медицинской помощи, в 2017-2019 гг. среди важных изменений – расширение перечня мер, которые финансирует федеральный бюджет, увеличение нормативов по стоимости пребывания в стационаре [1].

Обратная связь будет обеспечиваться, с одной стороны, за счет независимых информационных потоков (статистическая информация), с другой стороны – за счет результатов государственного контроля и надзора, мониторинга, информации, представляемой общественностью. На основании данных обратной связи по мере своей реализации стратегические и тактические подходы должны претерпевать динамические изменения соответственно изменениям в системе здравоохранения страны.

Реализация поставленных стратегических, тактических и оперативных целей государственной политики в области здравоохранения предполагает вовлечение в данный процесс каждого звена структуры здравоохранения России, основными из которых являются лечебно-профилактические учреждения (ЛПУ). Государственные программы направлены на содействие реализации лечебно-профилактическим учреждением как оперативных и тактических, так и стратегических целей, стоящих перед учреждением. В соответствии с этим финансирование учреждений здравоохранения осуществляется из трех источников: федерального бюджета, региональных бюджетов и бюджета ФОМС (табл. 1).

Таблица 1

Финансирование учреждений здравоохранения России в зависимости от иерархии целей и стратегического видения

Источник финансирования	Уровень планирования	Характеристика стратегии	Механизмы реализации
Федеральный бюджет. Программа модернизации. Целевые программы	Стратегические цели – Программы развития ЛПУ	Проведение активной структурной политики – это стратегия развития	Федеральные, региональные проекты
Бюджет региона	Тактические и оперативные цели	Достижение текущей экономии для повышения эффективности использования ресурсов и клинических показателей деятельности учреждений здравоохранения. Это – стратегия выживания	Лекарственное обеспечение, содержание государственных и муниципальных учреждений, финансирование государственного задания для государственных и муниципальных учреждений
ОМС			Оплата медицинской помощи в системе ОМС в государственных и муниципальных учреждениях

Составлено авторами.

Так, общая сумма расходов, которая направлена государством в медицинскую отрасль в 2017 году составляет свыше 3 трлн рублей. Традиционно значительное обеспечение приходится на долю ОМС (65,6%) [2]. Таким образом, учреждение здравоохранения становится объектом стратегического планирования, основным инструментом реализации которого стали федеральные и региональные целевые программы и проекты. Практически каждое учреждение реализует единовременно несколько проектов, и от результатов их реализации будет зависеть то, насколько ЛПУ решит поставленные перед ним стратегические цели. Однако, на сегодня в управлении государственными программами и проектами руководителями ЛПУ чаще всего используется функциональный подход, что значительно снижает эффективность использования финансовых средств федерального или регионального бюджетов. Все э то обуславливает актуальность применения проектного подхода в стратегическом управлении лечебно-профилактическим учреждением.

Актуальность проектного управления в здравоохранении также связана с тем, что, несмотря на заметную активизацию в последнее время действий федеральных и региональных органов власти, направленных на повышение эффективности системы здравоохранения, предпринимаемые усилия не привели к преодолению структурных проблем. Признанная на государственном уровне неэффективность реализации многих ФЦП и ДЦП очевидно указывает на проблемы управления их разработкой и реализацией. Их решение, по мнению авторов, базируется на внедрении методов и стандартов проектного управления.

Необходимость переноса практики проектного управления в бизнесе на отрасль здравоохранения отмечается на высших уровнях власти. Так, 19 октября 2017 г. премьер-министр Д. Медведев подписал документы о прекращении действия некоторых федеральных целевых программ и переводе их в формат государственных на принципах проектного управления. Действие федеральных целевых программ в сфере здравоохранения досрочно прекращается с 1 января 2018 года, а незаконченные мероприятия погружаются в обновленные государственные программы, которые внесены в правительство до 15 ноября 2017 г. [2]

Также постановлением Правительства РФ от 12.10.2017 г. № 1242 утверждены правила разработки, реализации и оценки эффективности этих государственных программ, включая программу «Развитие здравоохранения». При этом, основой проектной деятельности является системный подход. Следовательно, правительство «уходит» от интуитивного управления, работа из вертикального подчинения переводится в горизонтальную плоскость [2].

В связи с отсутствием практического опыта использования проектного управления в учреждениях здравоохранения считаем целесообразным использовать опыт проектного управления, накопленный в бизнес-среде: принято считать, что проектное управление было впервые применено в США в 1917 году и на сегодняшний день внедрено и эффективно работает повсеместно во многих крупных корпорациях мира. В российской практике существуют прецеденты успешного внедрения проектных принципов управления в региональных органах власти и государственных корпорациях, а также опыт создания проектных офисов. Это создает базу для анализа и выработки типовых подходов проектного управления в государственном секторе экономики.

Возможность использования данного опыта связана с тем, что рассматриваемый метод достаточно универсальный и применим для оптимизации бизнес-процессов во всех без исключения учреждениях, независимо от отраслевой направленности, и по оценкам американских экономистов позволяет обеспечивать высокую надежность достижения целей, сокращать затраты на 15-20% [3, с. 21]. Учитывая, что бюджетный сектор здравоохранения Российской Федерации является чрезвычайно ресурсоемким и не ориентирован на достижение результата, значимость применения проектного менеджмента в здравоохранении значительно повышается.

Первая задача настоящего исследования – анализ основных понятий системы управления проектами и их философской основы. Поскольку проект является элементарной единицей управления системы управления проектами (СУП), необходимо прийти к единому пониманию сущности этой категории и отразить специфику проектов в здравоохранении. Прежде всего, необходимо определиться, какие существуют подходы к пониманию проекта как управленческой категории, и провести их анализ. В нашем случае для описания проекта как явления были рассмотрены подходы к определению проекта в учебной и научной литературе.

Все анализируемые определения можно разделить на следующие группы: квазинаучные, которые подчеркивают тенденцию к упрощению сущности проекта, и те, которые опираются на терминологию научного менеджмента; раскрытие понятия проекта через процессный подход; раскрытие понятия проекта через системный подход; раскрытие понятия проекта через выявление сущностных свойств этого объекта управления, т.е. его атрибутов. К атрибутам проекта как особого объекта управления относятся: важность, содержание, жизненный цикл с фиксированным сроком, взаимозависимости, уникальность, ресурсы, конфликт [4, с. 19] (табл. 2).

Таблица 2

Основные подходы к определению сущности проекта

Подход	Определение
Квазинаучный, опирающийся на терминологию научного менеджмента	Проект – однократное, ограниченное во времени целенаправленное мероприятие, требующее содействия специалистов различной квалификации и соответствующих ресурсов, временно собранных вместе для достижения поставленных целей; когда цели достигнуты – проект завершен [4, с. 7]. Это системный комплекс плановых (финансовых, технологических, организационных и прочих) документов, содержащих комплексно-системную модель действий, направленных на достижение оригинальной цели [5, с. 7]
Процессный подход	Проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, действий, ориентированных на достижение неповторяющейся (уникальной) цели и результата в течение заданного ограниченного периода времени при установленном бюджете, представляющий собой однократную деятельность (определение Всемирного банка) [10, с. 19]
Системный подход	Проект – ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и наличием специфической организации [8, с. 32]
Атрибутивный подход	Проект – совокупность, комплекс задач и действий, имеющих следующие отличительные признаки: четкие конечные цели, взаимосвязи задач и ресурсов, определенные сроки начала и окончания проекта, известная степень новизны целей и условий реализации, неизбежность различных конфликтных ситуаций вокруг и внутри проекта [9, с. 27]. Проект – совокупность действий, которая отличается: наличием заданной цели, определенной продолжительность или «сроком жизни» проекта с началом и окончанием; участием в нем нескольких отделов и профессионалов; новизной (то, что никогда еще не делали); конкретными требованиями ко времени, затратам и результатам [11, с. 137].

Составлено авторами.

Итак, как можно видеть из приведенных определений, единого подхода к пониманию сущности проекта в настоящее время в учебной и научной литературе не сложилось. Итак, под проектом понимают вид действий, процессов, задач и идей, которые характеризуются конкретной целью, ограниченностью реализации во времени, уникальностью замысла реализации и результата, ограниченностью выделенных под реализацию ресурсов и многофункциональностью и взаимозависимостью задач и исполнителей. В отдельных определениях акцентируется уникальность создаваемого товара/услуги. Однако, зачастую это характеристика самого проекта, а не его результата.

По результатам анализа можно сделать вывод, что большинство указанных определений отражают частные стороны проекта, характеризуя его как явление, упуская системность этого сложного понятия. Ни одно из рассмотренных определений не содержит всех важных атрибутов, свойственных проекту как сущности. В связи с этим отметим, что атрибутивный подход не подходит для раскрытия сущности проекта. В подтверждение сделанных выводов отметим, что в статье «Экспертиза инновационного проекта: сущность и необходимость ее проведения» приводится определение инновационного проекта, отражающее его сущность как сложной системы взаимосвязанных мероприятий [7, с. 65]. Проект как систему также рассматривают А.В. Полковников и М.Ф. Дубовик, отмечая, что в основе проекта многочисленные взаимосвязанные действия и участники – элем енты этой динамической системы [11, с. 80].

Проект есть не просто целенап р авленное и зменение социально-э к ономическ о й системы, это часть э т ой систем ы с границами, заданн ы ми потре б ностью изменений и целью – про д уктом проекта. Проект, как любая система, имеет сво ю цель, но с рок ее дос т ижения ог р аничен на г оризонте п ланирования. Так, цель проекта как социаль н о-эконом и ческой системы – пол у чение сине р гетическо г о эффекта от целевого использования ограниченных рес у рсов при быстрой ада п тации к н о вым услов и ям хозяйствования, т о гда как цель организ а ции как со ц иально-эк о номическо й системы – выживан и е в долгосрочной пер с пективе и устойчивы й рост рын о чной стоимости орга н изации, по л учение пр и были или иного полезного эффекта.

Подводя итог анализа, сформулируем опре д еление проекта, кото р ое, по мне н ию авторо в исследования, наиб о лее полным образом о тображало бы его су щ ность. Ита к , под прое к том буде м понимать социально-э к ономическую систем у , созданну ю внутри или вовне со ц иально-эк о номической системы более высок о го уровня (подраздел е ния, орган и зации, региона, госуд а рства и др. ) для дости ж ения требуемого состояния этой надсистем ы посредст в ом создани я и использ о вания про д укта проек т а (товара, услуги, технологии или иного поле з ного резул ь тата).

Тогда в отношении проектов, р еализуемы х учреждениями здрав о охранения можно от м етить, что проект – это социально-эконом и ческая си с тема, созданная вну т ри или в о вне лече б но-профилактическог о учреждения для соз д ания паци е нтоориентированной м одели здр а воохранен и я посредством созда н ия и использования п родукта п р оекта (кач е ственных и доступны х медицинс к их услуг, формирован и я профилактической с реды) в ус л овиях врем е нных и ре с урсных ог р аничений.

Отдельн ы е элементы и инстру м ентарий п р оектного управления п оявилось д остаточно давно, однако в отдельную концепцию упра в ление про е ктами выд е лилось сов с ем недавн о . Основные вехи развития теории управления проектам и представ л ены в табл. 3.

Таблица 3

Развитие теории управления проектами [12]

	1930-е	1940-е	1950-е	1960-е	1970-е	1980-е	1990-е	2000-е
Календарное планирование
Сетевое планирование
Управление проектами
Управление     группами проектов программами
Корпоративное управление проектами
Управление портфелями проектов

Под проектным управлением п онимается «управление, основа н ное на пр о ектных те х нологиях, т е сно взаимосвязанное со стратегическим в и дением организации, отрасли, р е гиона, осуществляемое посредствам выполнения ко м плекса от о бранных проектов с учетом их взаимозависимости, взаимодополняемости и синерги ч ности». И нститутом PMI вып у щен стан д арт по у п равлению портфелем п роектов, в котором у точнена д а нная взаимосвязь (см. рис. 1). В заимосвяз ь управления стратегического и управлени я портфеля м и проектов, программами, отд е льными проектами в з д равоохранении схематически и зображен а на рис. 2. Синерг и я от объ е д инения проектного управления, управления програм м ами, порт ф елями и стратегиче с кого упра в ления в з д равоохранении представлена на рис. 3.

Таким о б разом, можно сказать , что тесна я взаимосвя з ь между р а звитием м е дицинско й организации, проект а ми, программами, пор т фелями пр о ектов, стр а тегически м управлен и ем показан а и доказана. При это м стоит отличать проек т ную деяте л ьность, связанную с д остижение м уникальн ы х целей в определенн ы е сроки, от повторяю щ ейся (рут и нной) опер а ционной деятельност и . Основны е различия проектной и операционной деятел ь ности, с п о зиций управления, мо ж но выяви т ь, сравнив их по элементам опер а ций и проектов как систем (табл. 4).

Отчет о работе портфеля

Идентификация, Классифицирование.

Оценка,

Отбор,

Ранжирование, Балансировка, и Авторизация компонентов портфеля

Отчет о работе проекта программы

Рис. 1. Об щ ий процесс о тчетности и рассмотрен и я проектов [ 12]

г рамма нения»

тфели итори-ных / ональ- проек-ов

• -    Стратегии и приоритеты

• -    Последователь н ая разработка

• -    Общее управлен и е

• -    Решение по зап р ошенным изменениям

• -    Влияние измене н ий в других портфелях, прог р аммах или проектах

• -    Страт е гии и приорит е ты

• -    Послед о вательная раз р аботка

• -    Общее у правление

• -    Решение по запрошенн ы м изменениям

• -    Влияни изменений в д ру гих портфел я х, программах или про ектах

иоритет- е нацпроекты

• -    Отчеты

• -    Запросы на изменения, вл и я-ющие на др у гие портфели, программы или проекты

• -    Отче т ы

• -    Запро с ы на изменени я , влияющие н а другие портф е ли, програ м мы или проект ы

Программы развития здравоохранения на региональном уровне

о екты

ч ре-я на

е

• -    Стратегии и приоритеты

• -    Последовате л ьная разработ ка

• -    Общее управ л ение

• -    Решение по з а прошенным изменениям

• -    Влияние изме н ений в других портфелях, пр о граммах или проектах

• -    О т четы

• -    За п росы на изменения, влияющ и е на другие пор т фели, прог р аммы или про е кты

ы раз-раво- на реном

е

кты

кты

кты

ы развития и й здраво-на регио-уровне

Рис. 2. С вязи между управлением портфелям и , управлением государст в енными пр о граммами и у правлением проектами в здравоохран е нии в соотв е тствии со с т андартами P M BOK (сос т а влено авто р ами)

Рис. 3. Синергия проектного, программ н о-целевого и портфельн о го управле н и я [11, с. 54]

Для лучшего понимания совре м енных под х одов к уп р авлению п р оектами р а ссмотрим к онцепцию с и стемы управления проектами. Н аиболее в а жным, центральным п онятием в концепци и системы управления п роектами (СУП) являе т ся поняти е самой СУП. Рассмотр и м подход ы к определ е нию СУП. Так, подход PMI, описанный в стан д арте «Рук о водство PMBoK по уп р авлению п р оектами», о пределяет СУП следу ю щим образом: «Систе м а управле н ия проекта м и – совок у пность про ц ессов, инс т рументов, методов, ме т одологий, ресурсов и процедур п о управле н ию проек т ом. Систе м а докумен т ируется в плане управ л ения проектами, и ее с одержание может различаться в з ависимост и от област и приложения, организационного влияния, сл о жности проекта и доступности им е ющихся си с тем» [9, с. 3 7].

Таблица 4

Сравнительный анализ операционного и проектного подходов к управле нию [9, с. 31]

Элемент системы	Опера ц ии	Проект ы
Цели	Повторяющиеся, типовые	Уни к альные
Содержание	Однотипные действия и последова т ельность их выполнения	Комплекс работ р а зной степен и новизны; но в ая послед о вательность в ыполнения
Участники	Постоянный состав ис п олнителей, с т абильная организацион н ая структура	Нов ы й состав рол е й и исполни т елей, временная организа ц ионная стру к тура
Процессы управления	Стабильные, отлажен ы	Нов ы е, требуют о п ределения и согласовани я
Ограничени я	Обоснованы опытом р еализации и з адо-кументированны	Расс ч итываются и согласуются в условиях неопределенн о сти и различных интерес о в участнико в
Риски	Реестр рисков на осно в е опыта реа л изации	Нов ы е, связаны с с одержанием проекта, его у частниками и внешними условиями р е ализации

Национальные требования к ко м петентнос т и специалистов по уп р авлению п р оектами Ассоциации управления п роектами (СОВНЕТ), определяю т системну ю модель у п равления п роектами как свернутое дерево избыточного множеств а процессо в , задач и п роцедур, которые тео р етически м огут осуществляться при управлении различными про е ктно-орие н тированными объекта м и и котор ы е соотносятся со в семи компетенциями специал и стов по управлени ю проект ам и. Под проектноо р иентированными объектами понимают: пр о ект, прогр а мму, порт ф ель, проек т но-ориентированную деятельност ь в организации. Таким образом, СУП – совокупность элементов управлени я любыми проектно-ор и ентированными объе к тами (не т о лько отдельными про е ктами). В с тандарте т а кже определен подход к системной методол о гии управ л ения проектами, под к оторой по н имается систематизированная совокупность единой те р минологи и , методов, моделей, с т андартов, средств, п р оцессов и инструментов, применяемых при у п равлении п роектами в различных сферах дея т ельности [12].

При построении СУП важно четко описать объекты управления; определить участников процесса управления (субъектов управления) и описать их ответственность и полномочия; описать процессы управления применительно к определенным объектам и субъектам управления . Данный подход характеризуется системностью, раскрывает сущность СУП: соотнесение применения процессов и функ- циональных задач управления с объектами и субъектами управления проектами или, иными словами, выработка, реализация и контроль подходящей методологии и инструментов управления проектами.

Другой подход к определению СУП выделяет систему управления отдельными проектами (рис. 4), направленную на получение результата проекта в рамках заданных ограничений (качество, срок и бюджет), и корпоративную СУП (рис. 5), созданную для достижения стратегических целей организации. Иными словами, состав элементов СУП напрямую зависит от целей организации: проектный подход применяется для реализации отдельных проектов (как внутренних, так и внешних) при организации основной деятельности на основе процессного похода (процессно-ориентированные организации) или проектный подход положен в основу процесса производства (проектно-ориентированные организации).

Рис. 5. Корпоративная система управления проектами [12]

В основе подхода к определению СУП, предложенного В. Богдановым, лежат: основные понятия управления проектами, организационная структура и мотивация. Исходя из основы, формируется методология управления проектами, формируется офис управления проектами и разрабатывается автоматизированная СУП. Основная задача СУП по В. Богданову: экономия временных ресурсов топ-менеджмента и финансовых ресурсов собственников. Свойства СУП: результативность, прозрачность, эффективность. Объект управления СУП (в рассматриваемом подходе) - проект. Автор высказывает мнение, что изначально низкая эффективность СУП может быть связана с подходом к определению проекта в организации. Поэтому каждая организация должна выбрать оптимальный вариант: если организация определяет проект узко, то сокращается результативная часть проектов, если слишком широко - увеличивается затратная часть (разработка документации, затраты на управление проектом могут быть неадекватными результату) [10, с.41].

На основе проведенного анализа подходов к определению СУП можно сделать следующие авторские выводы:

• •    существует неоднозначность подходов при определении СУП ввиду неоднородности её природы: организационной, нормативно-методической (документационной), технической и программноинформационной. Наиболее важной, с точки зрения научного менеджмента, является организационная природа СУП, остальные являются производными, вторичными по отношению к её организационной природе;

• •    с организационной точки зрения СУП состоит из субъектов, объектов и процессов управления проектами, состав которых зависит от отраслевой принадлежности организации, ориентации производственной деятельности организации (процессная или проектная) и уровня зрелости управления проектами (текущего и целевого). Объектом нашего исследования выступают корпоративные СУП проектно-ориентированных организаций;

• •    объектом управления СУП являются проектно-ориентированные объекты, элементарной единицей управления (неделимой в организационном отношении) является проект;

• •    сущность СУП - в определении подходящей методологии (нормативно-методическая природа СУП) и верных инструментов (техническая, программная и информационная природы СУП) управления проектами для эффективного и качественного управления проектно-ориентированными объектами;

• •    объективные границы СУП в общей системе управления организацией определяются: подходом к определению проекта в организации; стратегией развития и стратегическими целями организации; стремлением повысить эффективность и качество управления проектами в организации (рис. 6).

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Стратегические цели организации

Рис. 6. Границы системы управления проектами в общей системе управления организацией [6, с. 58]

Итак, под СУП будем понимать совокупность субъектов, объектов и процессов управления проектами, организованную для достижения стратегических целей организации посредством управления и реализации проектов. Тогда отметим, что сущность проекта как элемента и объекта управления СУП заключается в том, что это социально-экономическая система, созданная внутри СУП для достижения требуемого состояния этой надсистемы, т.е. достижения стратегических целей организации, посредством успешной реализации проекта.

Как уже отмечалось, развитие СУП – постоянный закономерный процесс, необходимый для достижения стратегических целей проектно-ориентированной организации. В таком случае, можно рассмотреть организацию в качестве заказчика, а СУП в качестве проекта, продуктом которого является оказание услуг по эффективному и качественному управлению проектами организации. Такой проект можно отнести к «открытому» типу проектов [12]: его сложно спланировать с высокой степенью точности на начальных этапах. Поэтому для успешной реализации такого типа проектов особую важность приобретают задачи разработки адекватной общей стратегии реализации.

Для целей разработки, корректировки и реализации стратегии в проектно-ориентированной организации создаются специальные структуры, такие как офис управления проектами – еще один важнейший элемент СУП. Стоит отметить, что существует два разных понятия: проектный офис и офис управления проектами. Понятие проектного офиса исторически возникло раньше для обозначения временных структур, поддерживающих реализацию крупных проектов [12]. По нашему мнению, под офисом проекта (ОУП) понимают временную структуру, созданную в помощь руководителю проекта в реализации конкретного проекта. Функции ОУП в различных организациях могут отличаться в зависимости от сферы ответственности этой структуры в СУП и уровня зрелости управления проектами.

Основная функция, отмеченная во многих определениях, – это стандартизация бизнес-процес-сов по управлению проектами, с целью снижения затрат временных и финансовых ресурсов и повышения качества управления проектами. Стратегический смысл создания ОУП – развитие биз-нес-процессов управления проектами в организации. В статье «The PMO maturity cube a PMO maturity model» авторы придерживаются мнения, что ОУП – это структура, в которой сосредоточены определенные функции, связанные с управлением проектами, с целью помочь организации достичь лучших результатов [12]. То есть данная структура рассматривается скорее как обеспечивающая основную деятельность.

На основе анализа приведенных определений сформулируем единое, которое, по мнению авторов, будет наиболее полным образом отображать сущность рассматриваемого понятия. Итак, под ОУП будем понимать элемент СУП, созданный на постоянной основе для определения и развития стандартов бизнес-процессов, необходимых для качественного управления проектами и достижения лучших результатов от проектной деятельности. Функции, выполняемые такими структурными образованиями, будут прямо следовать из самих бизнес-процессов, поэтому включать их в определение излишне.

Таким образом, проект – это социально-экономическая система, созданная внутри или вовне лечебно-профилактического учреждения для создания пациентоориентированной модели здравоохранения посредством создания и использования продукта проекта (качественных и доступных медицинских услуг, формирование профилактической среды) в условиях временных и ресурсных ограничений. При осуществлении проектной деятельности учреждениям здравоохранения рекомендуется использовать системный подход, что, в результате, даст возможность мобилизации усилий исполнителей для решения поставленных задач. Основными элементами проектного управления, позволяющими достигать поставленных перед системой здравоохранения целей, являются утверждение методологии, обеспечение ресурсами и организация обратной связи.