Способы мотивирования персонала в условиях кризиса

Известно, что только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению и личных целей, и целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников - задача современного мотивационного менеджмента.

Важно подчеркнуть, что в настоящее время проблема эффективной мотивации и стимулирования персонала достаточно обширно рассматривается в научной и публицистической литературе. Большой вклад в исследование проблем мотивации и стимулирования труда внесли зарубежные исследователи: А. Маслоу, К. Альдерфер, Дуглас МакКлелланд, Ф. Герцберг, В. Врум, К. Мадсен, Дж. Аткинсон, Г. Мэрфи, Ф. Олпорт. Среди отечественных ученых, стоявших у истоков формирования концепций мотивации трудовой деятельности, следует назвать А.Л. Еремина, Е.И. Комарова, Н.А. Жданкина, С.С. Горячева, В.В. Лукашевича, А.И Турчинова, В.И. Герчикова, В.Н. Федосеева [2].

В данной же работе представлены научно обоснованные теоретические положения, позволяющие спроецировать проблему эффективной мотивации персонала на развитие современных предприятий в кризисной экономической ситуации.

Очевидно, что кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть данный 2

период невозможно. В связи с чем, удержание ключевых сотрудников — одна из основных задач менеджмента на данном этапе, и достигнуть этой цели возможно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации.

Программа вывода компании из кризиса, как правило, предполагает проведение радикальных преобразований в условиях крайней ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых и временных. Поэтому при проведении антикризисной программы в области управления персоналом необходимо решить две основные задачи: удержание и вовлечение в реализацию мероприятий по стабилизации ситуации одних сотрудников; минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других. В какую группу попадет каждый сотрудник — «удерживаемых» или «увольняемых» — зависит как от общих планов компании по выходу из кризиса, так и от выбранных направлений развития.

Успешное решение перечисленных задач требует разработки и реализации комплекса мер, направленных на обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками текущей ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами руководства по преодолению сложностей в развитии организации, а также на мотивирование сотрудников на необходимые компании действия (работа в прежней или иной должности, увольнение).

С точки зрения управления персоналом кризисная ситуация опасна тем, что сотрудники чувствуют себя некомфортно из-за неуверенности в завтрашнем дне, оказываются вовлеченными в обсуждение слухов происходящего в организации, что плохо сказывается на эффективности их работы. Кроме того, многие начинают увольняться или планируют это сделать.

В связи с чем, исследователи рекомендуют оповещать сотрудников о реальной текущей ситуации в компании и планах выхода из кризиса. Информировать о том, какие действия запланированы менеджментом для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими, что может улучшить психологическое состояние работников и способствовать их лояльности [1].

Осведомленность работников о делах компании и осознание своей роли в ней способствуют росту доверия к руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер. Напротив, утаивание информации ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе.

Чтобы обеспечить понимание и облегчить восприятие сотрудниками разъяснительной информации, важно правильно определить целевую группу. Выбор способа передачи информации зависит также от статуса сотрудников и размеров компании. Можно использовать личный контакт, обращение, распространяемое по электронной почте, или взаимодействие с «рабочими советами».

Так, личное общение с ключевыми специалистами или проведение открытых совещаний с участием всех сотрудников - один из наиболее распространенных способов снижения неопределенности. В такой ситуации менеджмент может лучше понять настроения в коллективе и оперативно решить наиболее важные проблемы. Корректировка организации личного контакта зависит от количества штатных сотрудников, от удаленности филиалов от головного офиса и т.д.

Еще один из наиболее быстрых и эффективных способов донесения информации — письменное обращение к персоналу по корпоративной 4

электронной почте. Нередко обращение по электронной почте предшествует личным встречам с сотрудниками, чтобы люди смогли подготовиться к предстоящему разговору.

Если численность персонала превышает тысячу человек, то, можно воспользоваться опытом зарубежных компаний, которые осуществляют взаимодействие с руководством и информирование персонала с помощью создания рабочих советов, формируемых из сотрудников разных подразделений. Оптимальным решением по преодолению кризисной ситуации может стать создание подобного комитета, в состав которого помимо топ-менеджеров входили бы линейные руководители и рядовые сотрудники, пользующиеся доверием среди коллег, может стать удачным решением.

Не менее важно в кризисной ситуации обеспечить лояльность сотрудников по отношению к менеджменту компании. В противном случае реализация тех или иных антикризисных программ может столкнуться с сопротивлением со стороны персонала. Нестабильный период в развитии предприятия как раз и проявляет наиболее лояльных сотрудников - тех, кто понимает цели компании, поэтому их необходимо отметить и отблагодарить. В случае если организация испытывает финансовые затруднения, то награждением могут послужить грамоты, благодарности, недорогие подарки. Лояльность по отношению к компании зависит от целого ряда факторов и достигается не в один день. Значительную роль играют корпоративная культура, уровень удовлетворенности своей работой, поведение руководства, существование сплоченных команд в коллективе и т. д. Негативно сказываются на лояльности пренебрежительное отношение со стороны начальства к работе персонала, непоследовательность в решениях, невыполнение обещаний и т. п.

Важно продемонстрировать сотрудникам, что менеджмент готов разделить с ними существующие трудности. Необходимо акцентировать внимание рядовых сотрудников на том, что непопулярные меры, предпринимаемые в компании, распространяются и на руководителей всех уровней. Если проблемы в развитии предприятия вызваны внутренними причинами, то есть появились в результате стратегических или тактических ошибок руководства, лояльность персонала вернуть сложно. В этой ситуации необходимо пригласить антикризисных менеджеров.

Как правило, материальная мотивация не играет решающей роли. Работник, состоявшийся в свой профессии, скорее оценит признание своей уникальности для компании, внимание к своим проблемам, возможность диалога с руководством на «равных». А финансовые гарантии для квалифицированного специалиста — лишь дополнение, желательное, но не необходимое.

В данной ситуации практики рекомендуют составить перечень ключевых профессий и должностей, в который должны войти руководители, специалисты и служащие, рабочие и т. п. Необходимо провести конкурсный отбор на имеющиеся вакансии, оптимизировать квалификационно-возрастной состав персонала: часть уволить по соглашению сторон, другим предоставить возможность обучения и развития. Далее отменить компенсации, не связанные с результатом деятельности (премии к отпуску, за выслугу лет, оплата санаторнокурортных путевок), сэкономленные деньги можно направить на премирование ключевого персонала.

Очень важно, чтобы материальное стимулирование было увязано с измеримыми показателями, характеризующими выполнение поставленных задач. Так, мотивацию директора по персоналу можно увязать с 6

программами бесконфликтного сокращения работников и удержания ценных сотрудников, финансового директора — с программой выведения финансовых показателей предприятия на запланированный уровень.

Очевидно, что традиционно применяемые системы долгосрочной мотивации управленческого персонала, такие как опционные программы и долгосрочные бонусы, рассчитанные на период от шести лет, при кризисе оказываются малоэффективными. Это связано с тем, что люди не знают, каково будет положение компании через год, и не готовы работать на долгосрочные цели. Поэтому в подобных условиях система мотивации должна быть краткосрочной (от трех до шести месяцев), направленной на достижение оперативных целей, необходимых для преодоления кризиса, и предполагать высокие бонусы в случае успеха. Хорошим стимулом для менеджера, эффективно действовавшего в ситуации кризиса, может стать включение в состав партнеров компании [3].

Для остальных сотрудников мотивирующим фактором служит неукоснительное соблюдение обязательств со стороны менеджмента в части сроков и размера заработной платы. Это позволит избежать саботажа и забастовок. Нередки случаи, когда компании вынуждены брать банковские кредиты на выплату заработной платы. В подавляющем большинстве случаев дополнительные затраты бывают оправданны, так как именно выполнение менеджментом взятых на себя обязательств в условиях кризиса позволяет эффективно мотивировать персонал и обеспечить необходимую стабильность.

Эффективное проведение программы оплаты труда и стимулирования, с одной стороны, позволяет удержать в компании ключевых сотрудников и не допустить существенного снижения производительности труда, а с другой — обеспечивает бесконфликтное сокращение численности персонала.

Подводя итоги, отметим, что каждая кризисная ситуация уникальна и требует индивидуального подхода к ее преодолению. Поэтому заблаговременная разработка антикризисной программы в области управления персоналом нецелесообразна. Одними из основных задач кадрового менеджмента любой компании остаются прогнозирование и предотвращение кризисных ситуаций, а также своевременное проведение необходимых преобразований внутри предприятия, сопровождаемое грамотной работой с персоналом. Однако при наступлении кризиса определение состава мер по его преодолению, в том числе и в области управления персоналом, должно проводиться в кратчайшие сроки и корректироваться по мере развития событий.