Способы преодоления межорганизационного департаментализма в корпоративной структуре

В состав ОАО «РЖД» входит большое число предприятий, объединенных едиными целями и производственными заданиями. У каждой организации есть своя зона ответственности, которые не пересекаются, чтобы избежать конфликтов, но и не расходятся далеко, чтобы процесс не имел «разрывов». Предусмотрены механизмы скоординированной работы всех предприятий, участвующих в бизнес-процессе. Трехуровневая система премирования, например, использует экономический вид методов управления, создавая условия для коллективной работы над безопасностью перевозок и охраной труда. Регламенты и положения устанавливают правила взаимодействия - это используется административный вид методов управления. Единая корпоративная культура ОАО «РЖД» позволяет говорить об использовании социально-психологических методов управления. Соответственно, при планировании разделения сфер ответственности предприятий ОАО «РЖД» были использованы методы всех видов управления, что позволяло надеяться на эффективную межорганизационную работу. На практике же, проблемы в результативной работе в области взаимодействия между предприятиями имеют место быть. Актуальность способов снижения уровня воздействия на общую эффективность совместной деятельности таким образом несомненна.

Станция Иркутск Сортировочный - одно из крупнейших предприятий ВСЖД. Основной задачей станции является расформирование и формирование поездов. К их функциям относятся: пропуск транзитного вагонопотока, поступающего в поездах без переработки; пропуск транзитного вагонопотока с частичной переработкой (изменением массы и длины поездов, заменой групп вагонов групповых поездов); пропуск транзитного перерабатываемого вагонопотока; переработка местного ваго-нопотока, поступающего после расформирования поездов на специальные пути для местных вагонов.

Основными качественными показателями работы сортировочной железнодорожной станции являются (представлены в таблице 1):

• -    время простоя транзитного вагона с переработкой;

• -    время простоя транзитного вагона без переработки;

• - время простоя местного вагона.

Таблица 1. Качественные показатели работы сортировочной железнодорожной станции

Из этой таблице путем сравнения сразу можно сделать вывод об увеличении сроков простоя вагонов. Для того чтобы подробнее рассмотреть, что в наибольшей степени повлияло на невыполнение простоя транзитного вагона с переработкой, необходимо разложить этот показатель по элементам в парке прибытия и в парке отправления по станции Иркутск – Сортировочный. Данные отображены в таблице 2.

Анализ данных показал, что по накопленной частоте на 80% потерь от общего числа простоя приходится 6 основных элементов простоя:

– ожидание роспуска, равный 22,8%;

– накопление, равный 20,8%;

– ожидание выставления, равный 16,3%;

– в ожидание локомотива, равный 11,6%;

– в ожидании локомотивных бригад, равный 10%;

– простой углового вагонопотока, равный 16,3%.

Таблица 2. Элементы простоя транзитных вагонов с переработкой за отчетный год

Исходя из вышесказанного, можно сде-      4. Норматив по ожиданию локомотива лать следующие выводы:

• 1.    По данным, норматив по ожиданию роспуска не выполняется из – за занятости путей сортировочного парка;

• 2.    Превышение норматива по накоплению происходит вследствие занятости выставочных путей в парке отправления, а также недостаточного числа составителей;

• 3.    Ожидание выставления не выполняется по причине пропуска транзитных поездов следующих на проход, так как они приостанавливают маневровую работу;

• 5.    Ожидание локомотивных бригад увеличивается из - за недостаточного количества работников;

• 6.    Норматив простоя углового вагоно-потока не выполняется из-за неприема четной системы.

не выполняется, вследствие старого парка локомотивов, нехватки локомотивов, и некачественного планирования отвода локомотивов;

Некоторые причины невыполнения плановых показателей сортировочной железнодорожной станции зависят не от нее, а от локомотивного депо, у которого есть объективные причины показывать такой уровень работы, но, возможно, при выполнении некоторых процедур можно все-же улучшить эту работу.

Заключение. Аналогичные проблемы возникают в организации при таком явлении как «департаментализация» [1]. Эти проблемы, как правило состоят в том, что подразделение более заинтересовано в достижении своих целей, чем общеорганизационных и в слишком большом количестве «звеньев» в процессе коммуникации между двумя подразделениями. Эти же проблемы присущи и выводам на основании наших исследований. То есть эту си- туацию можно назвать межорганизационная корпоративная департаментализация.

Для улучшения производственных показателей работы уже недостаточно иметь одну и ту же корпоративную культуру, и стандартного метода, практикуемого на железной дороге по созданию рабочей группы, необходимо добиться, чтобы вопрос подачи локомотива решался на уровне исполнителей, а не приводил к созвону руководителей станции и локомотивного депо. Таким образом, необходимо использовать способы построения команды из сотрудников по сути разных предприятий [2, 3].