Сравнительный анализ методов управления персоналом в России и Японии
Автор: Васильева Л.В.
Журнал: Форум молодых ученых @forum-nauka
Статья в выпуске: 12 (16), 2017 года.
Бесплатный доступ
В данной статье рассмотрены методы управления персоналом в России и в Японии, приводятся факторы, определяющие национальную специфику данных методик. Также проведен сравнительный анализ методов управления персоналом и приведены рекомендации по ее совершенствованию в России за счет заимствования некоторых особенностей управления персоналом в Японии, так как Японская система управления персоналом организации наилучшим образом показала себя в способности наиболее эффективно использовать трудовые ресурсы.
Управление персоналом, стимул, методы, методика управления, эффективность управления, персонал, работники, организация
Короткий адрес: https://sciup.org/140277695
IDR: 140277695
Текст научной статьи Сравнительный анализ методов управления персоналом в России и Японии
В настоящее время стиль российского управления находится на этапе формирования. Поэтому сегодня важнейшей задачей является разработка его методологических и теоретических основ, учитывая при этом национальные особенности, исторический опыт России и зарубежные достижения.
Рассмотрим основные факторы, определяющие национальную специфику управления персоналом. Указанные факторы классифицируются на две группы:
-
1. Факторы макросреды, никак не зависящие от отдельно взятого предприятия.
-
2. Факторы микросреды, определяемые индивидуальными особенностями конкретной организации.
Главным фактором, определяющим специфику управления персоналом в любом отечественном предприятии и не позволяющим в полном объеме использовать зарубежный опыт персонального менеджмента, является национальный трудовой менталитет россиян. Для большинства россиян трудовая деятельность является второстепенным по значимости элементом в данной системе. Причиной такого отношения являются социальнополитические особенности истории России. Отношение россиян к непосредственному руководителю характеризуется стремлением к внесению «личностной составляющей» в чисто служебные отношения, неприятие принципа строгой субординации, склонность к несогласованным инновациям. Во многом это является следствием отсутствия в нашей стране сложившейся за многие десятилетия культуры управления персоналом.
Вторым фактором макросреды выступает дефицит дипломированных и высококвалифицированных специалистов в области управления персоналом, в том числе — непосредственно для кадровых служб.
Третьим фактором макросреды является отсутствие эффективной методической поддержки работодателей со стороны государства. В странах с развитой рыночной экономикой в составе соответствующих государственных органов и за счет бюджетного финансирования функционируют научные центры и лаборатории, специализирующиеся в области управления, в том числе по кадровому направлению деятельности.
Главным фактором микросреды, проявляющим себя на уровне конкретных организаций, выступает непонимание многими собственниками и руководителями российских организаций роли кадрового направления, что находит отражение:
-
• в принципиальном подходе к решению любых кадровых проблем не в режиме профилактики, а лишь после их выхода на кризисный уровень;
-
• в финансировании данного направления по «остаточному принципу»;
-
• в определении статуса службы персонала в иерархии управления организацией как вспомогательного, а не штабного подразделения.1
Японская система управления персоналом организации наилучшим образом показала себя в способности наиболее эффективно использовать трудовые ресурсы. Многие страны активно используют японский опыт управления на своих предприятиях. Поэтому следует изучить и проанализировать главные аспекты японской системы управления персоналом, и внедрить какие-то части этой теории в России.
Огромное влияние на стиль управления оказывает японский менталитет , в основу которого положены такие качества, как трудолюбие, гармония, лояльность.
Исходя из особенностей менталитета, формируются особенности управления, которые можно представить в таблице 1.
Особенности управления персоналом банка в Японии2
Таблица 1
Параметры оценки |
Особенности управления персоналом банка в Японии |
1.Демократизм управления |
Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия |
2.Организационная структура |
Имеет корпоративную философию, упор делается на личностные аспекты, структура базируется на взаимопомощи и поэтому она вертикальна. |
3. Оценка с точки зрения равенства – иерархия |
В Японии иерархия приняла образ семьи, связи старших и младших по принципу морального долга и благодарности. |
4.Форма ответственности |
Ответственность коллективная. |
5.Вопросы кооперации и конкуренции |
В Японии эти два понятия совместимы, считается, что можно одновременно и конкурировать и сотрудничать. Благодаря конфуцианству в Японии более расположены к поиску взаимовыгодных решений |
6.Формализация системы управления |
Нестандартно гибкая система управления |
7. Форма контроля |
А) неформальная структура контроля; Б) коллективный контроль. |
8.Влияние возрастных параметров на служебный рост |
А) продвижение по службе по старшинству и стажу работы; замедленный служебный рост; Б) долгосрочная занятость в фирме. |
9.Приоритетные качества руководителя |
Основной критерий руководителя – умение координировать и контролировать деятельность подчиненных. |
10.Критерии оценки труда |
Оплата труда по показателям группы, службы, стажу |
Стимулированию персонала на японских предприятиях уделяется немалое внимание. Применяются методы, как экономического стимулирования, так и психологического.
К главным экономическим стимулам относятся повышение заработной платы; регулярные выплаты бонусов; выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния; заранее оговоренная выплата крупных выходных пособий.
Систему оплаты труда в Японии отличают следующие факторы:
-
1. Зависимость оплаты труда от стажа;
-
2. Зависимость оплаты труда от жизненных пиков;
-
3. Зависимость оплаты труда менеджеров от результатов работы;
-
4. Жесткая зависимость оплаты труда от фактических результатов работника.3
При планировании трудовых ресурсов в Японии тщательно следят за сбалансированной структурой рабочей силы. На это есть две причины. Первая — экономическая: каждый год определенное число работников уходит в отставку по достижении возрастного предела (когда они получают наивысшую зарплату). Это значительно сокращает расходы на зарплату, так как их заменяют неопытные выпускники школ, получающие меньше всех в компании. Вторая причина объясняется тем, что поддержание определенной возрастной структуры облегчает продвижение по службе.
В Японии действует так называемая система «пожизненного найма». Она означает, что служащий фактически всю свою жизнь работает на одном предприятии, постоянно продвигаясь вверх по служебной лестнице. При этом независимо от образования работник начинает свою карьеру с низшей должности. При перемене места работы по каким-либо причинам, кроме семейных обстоятельств или банкротства организации, общество подозревает либо эгоистические мотивы, либо отрицательные личностные черты. При смене работы человек должен согласиться на меньшую оплату и более медленное продвижение по службе.4
В японской системе управления персоналом банка огромную роль играет повышение квалификации персонала и его постоянное обучение. Очень часто практикуется обучение персонала организации английскому языку, практикуется обучение за границей, различные курсы повышения квалификации сотрудников.
Исходя из вышеперечисленного, можно выделить следующие принципы управления персоналом банка в Японии:
-
1. ориентация на максимально продолжительные отношения трудового найма, в том числе использование специальных экономических и административных методов поощрения за большой стаж работы в организации;
-
2. активная поддержка администрацией принципа профессиональной преемственности путем предоставления сотрудникам специальных ссуд для обучения детей в профильных образовательных учреждениях и резервирования для них соответствующих рабочих мест;
-
3. ориентация на дополнительную подготовку своих служащих в собственных учебных центрах, в том числе - с отрывом от основной деятельности на срок более одного месяца;
-
4. развитая система морального поощрения персонала;
-
5. практика привлечения сотрудников к процессу оценки результатов их собственной трудовой деятельности;
-
6. широкое использование в процессе развития персонала метода «горизонтальных должностных перемещений», позволяющих сотруднику освоить не только основную, но и смежные банковские специальности;
-
7. приоритетная ориентация на психологическую, а не социальноэкономическую поддержку персонала с использованием как общепринятых, так и чисто национальных методов психологической разгрузки;
-
8. практика регулярного проведения региональных и общенациональных семинаров и конференций для специалистов кадровых служб.5
Таким образом, японская модель управления персоналом вызывает пристальный интерес, и поэтому достаточно актуальна на сегодняшний день.
Исходя из того, что на сегодняшний день российский стиль управления персоналом в банке находится на этапе становления, при разработке необходимо учесть и зарубежный опыт управления персоналом.
Для этого проведем сравнительный анализ управления персоналом в России и Японии по методике, разработанной Г. Хофштеде, он сформулировал четыре важнейших критерия для сравнения различных стран:
-
• индивидуализм / коллективизм;
-
• отношение к власти;
-
• отношение к риску;
-
• отношение к роли женщины в обществе.
Таблица 1
Сравнительный анализ управления персоналом в России и Японии по методике Г. Хофштеде.
Критерии |
Россия |
Япония |
1.Индивидуализм/ коллективизм |
В российской системе управления персоналом организации больше развит индивидуализм, т.е. каждый отвечает только сам за себя. Сотрудникам российских предприятий не присущ девиз: Один за всех и все за одного, хотя такое отношение к работе влечет за собой эффективность и скорость достижения коллективных целей. |
Япония — страна, где люди живут и действуют «как все». Японец добивается цели утвердить себя в рамках группы — не как личность в ряду других индивидуальностей, а как рядовой член группы, получивший возможность действовать согласно ее требованиям. |
2.Отношение к власти |
В России «Дистанция власти» и степень авторитаризма значительно выше среднего. В более широком контексте дистанция власти в культуре России проявляется в том, что до сих пор рядовые граждане остаются для власти «маленькими людьми». Очень сложно в современной России маленькому человеку «достучаться до правды». |
Японская организация строится на основах незыблемой иерархии. Руководитель, т.е. сильный, всегда побуждает подчиненного, т.е. слабого, к реализации и развитию всех своих позитивных качеств. Считается, что старший всегда одобряет правильные действия младшего и критикует неправильные. |
3. Отношение к риску |
В России в общем сильно выраженное стремление свести риск в обществе к минимуму. В итак нестабильной внешней среде русский человек стремится к спокойствию и постоянству. Однако риск в его жизни полностью не исключается. Отношение к риску - еще один пример полярности российского менталитета. |
Восточные страны, в том числе Япония, негативно относятся к риску, предпочитая ему размеренное и спокойное течение жизни. Доказательством тому служит и система пожизненного найма, и высокий уровень социальной защищенности – все это мечта многих людей, не привыкших к риску. |
4. Отношение к роли женщины в обществе |
В 20 веке Россия, как и вся Европа, уравняла в правах |
Женщина в Японии воспринимается, прежде всего, |
мужчин и женщин. Женщины работают наравне с мужчинами по разным специальностям. Однако, при этом, за женщиной все же остается роль хранительницы очага. |
как хранительница домашнего очага. Статистические данные свидетельствуют о дискриминации женщин в экономической жизни страны. Лишь немногие профессии считаются допустимыми для женщины. Редко можно увидеть женщину среди врачей, юристов, преподавателей вузов, менеджеров. Считается, что качество мужского труда значительно выше женского, поэтому на одинаковых должностях мужчина будет получать заработную плату выше. |
Таким образом, можно сделать следующие выводы:
Японские управленцы активно используют коллективизм для более эффективной деятельности предприятия, чего нельзя сказать о российской системе управления персоналом, что не есть хорошо, так как, эффективность деятельности организации достигается путем сплоченной работы коллектива.
Руководители японских организаций стремятся к созданию корпоративного духа путем различных приемов и методов. Каждое предприятие имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. В каждой фирме постоянно практикуются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Россия также не отстает в этом плане от Японии, но все же, относительно недавнее начало развития менеджмента в России дает о себе знать, корпоративный дух в России развит не так эффективно, как в Японии.
Отношение японцев к власти гораздо легче и свободнее, нежели в России. Это проявляется в том, что в российской практике сотрудники относятся к руководству с долей боязни , в Японии же старший выступает в роли опекуна, помощника, он не наказывает за ошибки, а помогает их исправить. Это повышает авторитет управленца, его влияние на коллектив, а также помогает адаптироваться новым членам организации.
Также существенное различие в управлении персоналом в этих странах заключается в том, на какой период нанимаются сотрудники организации. В России имеет место текучесть кадров из-за неправильного формирования кадровой политики или неэффективного использования кадров. А в Японии действует система пожизненного найма, как отмечалось выше.
В России часто не оценивают вклад работника в организацию, отданные им силы и время. Компания, в которой работает японец для него как семья. Компания ценит преданность каждого работника, поддерживает и помогает ему в трудные моменты его жизни.
В России, к сожалению, еще не сложилась активная практика внедрения передового опыта и рекомендаций ведущих компаний в сфере управления персоналом. Кроме того, большинство российских компаний не разделяют новые подходы к управлению персоналом и новый взгляд на персонал. В связи с отсутствием такого понимания, они могут, в перспективе, столкнуться с рядом взаимосвязанных между собой проблем кадрового характера.
Практика подтверждает, что сегодня человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей. Какими бы благоприятными ни были внешние условия, прекрасные идеи, новейшие технологии, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в усиление роли управления персоналом становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания современных организаций.
России необходимо использовать возможность применения элементов японской системы управления персоналом, т.к. эти методы уже проверены временем и действительно имеют положительный эффект.
Список литературы Сравнительный анализ методов управления персоналом в России и Японии
- Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Синергия, 2013.
- Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013.
- Коркина Т., Боковикова И. Японская система управления персоналом// Управление персоналом. -2008, - №6.
- Куцивол В. Японский опыт управления персоналом. //Управление персоналом. - 2005, - №7.
- Потемкин, В.К. Управление персоналом: Учебник для вузов / В.К. Потемкин. - СПб.: Питер, Лидер, 2010.