Сравнительный анализ моделей наставничества в современных условиях
Автор: Селиверстова М.В., Беляева Д.А.
Журнал: Международный журнал гуманитарных и естественных наук @intjournal
Рубрика: Экономические науки
Статья в выпуске: 3-2 (30), 2019 года.
Бесплатный доступ
В статье освещены преимущества и проблемы системы наставничества в современных российских организациях. Произведен анализ роли наставничества в системе развития персонала. Рассматриваются виды и характеристики моделей наставничества, используемых в практике зарубежных компаний, и возможности их применения в российских организациях. Подчеркивается повышение эффективности трудовой деятельности молодых специалистов, с учетом внедрения и применения в организациях современных моделей наставничества.
Наставничество, наставник, адаптация, молодые специалисты, человеческие ресурсы, модели наставничества
Короткий адрес: https://sciup.org/170186036
IDR: 170186036 | DOI: 10.24411/2500-1000-2019-10671
Текст научной статьи Сравнительный анализ моделей наставничества в современных условиях
На сегодняшний день подход к управлению человеческими ресурсами кардинально изменился. В условиях сложившейся экономической ситуации, компании имеют необходимость постоянного найма персонала, это связано с появление новых технологий, расширение бизнеса и др. Приход новых сотрудников - молодых специалистов, замедляет эффективность деятельности организации, так как они не имеют опыта работы в данной отрасли. Поэтому разработка модели наставничества для адаптации молодых специалистов является актуальным вопросом. Таким сотрудникам необходимо помочь освоиться на новом рабочем месте, усвоить ценности предприятия и сформировать навыки поведения. Всего этого можно добиться путем наставничества молодых специалистов более опытными сотрудниками - наставниками. Дэвид Майстер, известный исследователь, изучающий вопросы управления различными фирмами, сказал: «Наставничество - это инвестиция в долгосрочное развитие организации, в ее здоровье». Ведь наставничество - эффективный инструмент, который позволит компании сохранить опыт высококвалифицированных специалистов, передать его новичкам, тем самым обеспечив преемственность поколений в решении актуальных производственных вопросов и бизнес-задач.
Создавая и внедряя программы наставничества, организация имеет ряд преимуществ. Однако, многие компании рассматривают систему наставничества лишь как инструмент адаптации новых сотрудников. Эта проблема связана, в первую очередь, с отсутствием достаточной информации о новых подходах к организации наставничества в современных организациях. На основе анализа публикаций и аналитических обзоров по обозначенному вопросу, были выделены и описаны основные модели наставничества в Российских организациях. В таблице 1 представлена краткая характеристика моделей наставничества.
Таблица 1. «Основные модели наставничества в России»
Модель наставничества |
Определение |
Преимущества |
Традиционное на ставничество |
Наставник, как правило, успешный и опытный профессионал, работает с менее опытным подопечным (или протеже) для улучшения работы, карьерного роста и налаживания рабочих связей |
|
Партнерское на ставничество: «равный – равному» |
Наставником является сотрудник, равный по уровню подопечному, но с опытом работы в предметной области, которым партнер не обладает |
|
Групповое наставничество |
Связь нескольких лиц с более опытными коллегами («Круги наставничества») |
|
Флэш- наставничество |
Наставничество через одноразовые встречи или обсуждения |
|
Скоростное на ставничество |
Обеспечивает место встречи для участников, чтобы помочь построить отношения равного наставничества |
|
Реверсивное на ставничество |
Профессионал младшего возраста становится наставником опытного сотрудника по вопросам новых тенденций, технологий и т.д |
|
Виртуальное на ставничество |
Советы и рекомендации наставником предоставляются в режиме онлайн |
|
Традиционная модель наставничества – это взаимодействие между более опытным специалистом-наставником и начинающим сотрудником в течение определенного периода времени. Обычно, между наставником и молодым специалистом формируют- ся более тесные личные отношения, это обеспечивает заинтересованный индивидуальный подход к специалисту, создавая комфортную обстановку для его развития. Наставник дает обратную связь подопеч- ному, поощряет достижения, объясняет ошибки в работе.
Модель партнерского наставничества может быть реализована в двух формах. Первая, когда пары сотрудников взаимодействуют друг с другом. Один из них уже имеет опыт работы в данной компании и является наставником для другого, которого только приняли на работу в данную организацию. Вторая форма основана на взаимодействии двух сотрудников, которые занимают одинаковые должности, наставником становится тот, кто имеет больший опыт. Такой сотрудник обладает знаниями или навыками в определенной предметной области, которые требуются другому сотруднику. Эта модель реализуется, если подопечный был переведен из другого подразделения компании, например, в региональное отделение или филиал.
Групповое наставничество - модель, при которой один наставник работает с группой подопечных одновременно. Такая модель используется тогда, когда в организации нет достаточного количества наставников. Общение между наставником и группой обучающихся происходит периодически несколько раз в месяц. Однако, минус данной модели состоит в том, что личного общения недостаточно. Это может негативно сказаться на мотивации вновь прибывших сотрудников. Поэтому рекомендуется сочетать групповое наставничество с другими его формами.
Скоростное наставничество - это однократные встречи вновь прибывших сотрудников с наставником с целью построения взаимоотношений, объединенными общими проблемами и интересами. Такие встречи направлены на установку цели индивидуального развития и карьерного роста сотрудников на основе информации, которая получена от более опытных и авторитетных сотрудников-наставников.
Флэш-наставничество - это новая концепция наставничества, сущность которой состоит в том, что сотрудники-будущие наставники, участвуют в короткой встрече (не более часа) с потенциальными подопечными. В ходе беседы наставники могут поделиться своим жизненным опытом по построению карьеры и дать некоторые рекомендации. После этой встречи ее участники решают, хотели бы они продолжить отношения наставничества или нет.
Для того, чтобы, создать механизмы и культуры развития, требуется вовлечения персонала на всех уровнях организации. независимо от возраста и положения. Однако нередко старшие сотрудники испытывают трудности в освоении новых технологий. В этом может помочь модель реверсивного наставничества. Эта модель предполагает взаимодействие между двумя сотрудниками. Но при этом опытный, высококвалифицированный профессионал, который старше по возрасту и должности, становится подопечным младшего по этим параметрам сотрудника, который обучает по вопросам новых тенденций, технологий и т.д.
Еще одна модель - командное наставничество. Командное наставничество помогает в короткие сроки осуществить подготовку ближайших преемников руководителей. Два или более наставников работают вместе или по отдельности с одним или группой подопечных, помогая достичь им определенных целей развития. При этом, охватывая существенные практические аспекты управленческой деятельности [1]. Пожалуй, это самая сложная в реализации модель наставничества. Однако ее применение обеспечит лучшие результаты для решения задач подготовки будущих руководителей. Данная модель наставничества может быть оправдана в ситуации, когда компания активно расширяется, или существует реальная возможность потери ключевых руководителей или специалистов, а кадровый резерв в компании отсутствует.
Создание и выбор подходящей программы наставничества является сложным, но важным решением для современной организации. Эффективная система развития персонала нуждается в инструментах, обеспечивающих интегрированный и индивидуально ориентированный подход к формированию ее кадрового потенциала. Наставники помогают преодолеть разрыв между теорией и практикой, дополняя знания, полученные подопечным в ходе формального обучения, практическим опытом. Наставничество помогает талантливым и амбициозным молодым сотрудникам планировать свою карьеру, развивать соответствующие навыки и компетенции, становясь более самостоятельными, ответственными и целеустремленными. Наставничество содействует транслированию ценностей, видения и миссии организации на все ее уровни через тесные отношения между наставником и подопечным сотрудником, помогая им понять и внести необходимые изменения в индивидуальный стиль работы и поведения.
Кроме того, был изучен и проанализирован опыт создания и внедрения системы наставничества зарубежных компаний. При разработке системы наставничества молодых специалистов отечественные компании могут опираться на этот опыт.
По мнению Мумладзе Р.Г., особенностью системы наставничества в Японии является то, что руководство организаций стремится привлекать молодых специалистов, только окончивших обучение. Японцы считают, что если сотрудник не имеет опыта работы и каких-либо навыков, то он готов воспринимать профессиональные знания, правила поведения, осваивать новые практические навыки. В течение двух месяцев молодой сотрудник проходит обязательный курс начальной подготовки. При этом за ним в обязательном порядке закрепляется наставник с широким кругом полномочий. Наставник помогает адаптироваться новому сотруднику на рабочем месте, разрешает возникающие конфликт- ные ситуации, участвует в решении вопросов перемещения. Кроме того, наставник приходит к нему в гости, знакомится с его семьей, его хобби [2].
По мнению Павлос А.В., воспитанию корпоративного духа уделяется особое внимание при разработке программы наставничества и адаптации молодых специалистов в организациях Японии. Под корпоративным духом понимается гордость за свое предприятие, принятие ценностей, корпоративной культуры, имиджа. Для реализации этой задачи применяется привлечение нового сотрудника делам организации, миссии и стратегическим целям, к атмосфере [3].
Проведенный анализ теоретических источников показал, что система наставничества молодых специалистов действует с первого рабочего дня. Службы по управлению персоналом проводят обязательную индивидуальную ознакомительную процедуру, которая длится около четырех часов. Данная процедура состоит во вручении удостоверения работника и передаче пакета необходимых документов. В пакет документов входят брошюры, знакомящие вновь принятый персонал с корпоративными стандартами поведения, с составляющими кадровой политики, с содержанием социальных программ, требованиями по охране коммерческой тайны, оплатой труда, дополнительными льготами и гарантиями и многим другим.
Проведенный анализ позволяет представить опыт Японии в качестве следующей модели (рис. 1):

Рис. 1. Модель адаптации персонала в Японии
По мнению кандидата экономических наук Хомова А.В., предприятия в США при организации процесса наставничества значительное внимание уделяют обучению молодых специалистов. В данном процессе принимают участие как специалисты по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. Для молодых специалистов проводится обязательная ознакомительная программа, которая длится около 4 часов. Для программ наставничества в США характерен индивидуализм. Особый акцент делается на том как вновь принятый персонал самостоятельно сможет освоиться на новом рабочем месте, каким образом поведет себя в той или иной рабочей ситуации [4].
Далее Мумладзе Р.Г останавливается на том, что программы адаптации в США подразделяются на два вида, а именно на специализированные и общие. В общей программе адаптации содержатся данные об организации, вид деятельности, миссия, цели и задачи, информация по оплате труда, льготах, технике безопасности и охране труда. В свою очередь специализированная программа адаптации вновь принятого персонала включает информацию о подразделении, в котором предстоит трудиться, а именно конкретные задачи и функции, данные по отчетности, обязанности, ответственность [2].
Проведенный анализ позволяет представить опыт США в качестве следующей модели (рис. 2):
Индивидуализм в программах адаптации
Новичок получает пакет документов

Большое внимание уделяется обучению
Рис. 2 - Модель адаптации персонала в США
Говоря об опыте организации процесса наставничества в Германии стоит отметить, что в данной стране имеется «Закон о правовом режиме предприятия». Согласно положениям этого закона, работодатель обязан ознакомить вновь принятый персонал с областью деятельности, условиями труда, режимом работы, с кругом обязанностей, с ответственностью. Преимущественно для этого используются собеседования. Мумладзе Р.Г отмечает, что среди важнейших целей наставничества немецкие исследователи называют формирование индивидуального профессионального стиля, активности и самостоятельности [2].
Так Павлос А.А. подчеркивает, что в Германии нормативная документация содержит подробное описание аспектов процесса наставничества и адаптации. К примеру, в них описаны функции наставника, его роль в данном процессе, задачи и цели, также затронут вопрос оплаты наставнической деятельности. Данные положения говорят об отличительной особенности адаптации в Германии, а именно о наличии нормативной базы, что гарантирует законодательную защиту для всех субъектов данного процесса, а именно для наставника, вновь принятого сотрудника и руководства организации [3]. Интересен опыт Германии в области работы с наставниками. Так, наставник обязательно проходит курсы повышения квалификации. В рамках курса проводятся разного рода заседания, круглые столы, практические занятия, семинары, на которых активно обсуждаются методы работы, подходы, вопросы организации наставничества. Не менее важным является то, что к наставнической работе допускаются преимуще- ственно работники с солидным опытом работы.
Кроме того, Хомов А.В. обращает внимание, что руководство немецких организаций старается обеспечить психологическую совместимость принятого молодого специалиста и непосредственно наставника. Также сотрудник, занимающийся на- ставнической деятельностью должен ориентироваться в потребностях новых сотрудников, быть ответственным и терпеливым, оказывать помощь, обладать навыками оценки, он должен быть неким эталоном для новичка [4]. Проведенный анализ позволяет представить опыт Германии в качестве следующей модели (рис. 3):

Рис. 3. Модель адаптации персонала в Германии
Таким образом, подходы к процессу адаптации в каждой стране отличаются друг от друга. Так в России проблеме адаптации не уделяется достаточно внимания, в свою очередь Германия отличается наличием нормативной базы. Отличаются в каждой стране и программы адап- дивидуально ориентированный подход к формированию ее кадрового потенциала. Наставники помогают преодолеть разрыв между теорией и практикой, дополняя знания, полученные подопечным в ходе формального обучения, практическим опытом. Наставничество помогает моло- тации по продолжительности, по содержа- дым специалистам планировать свою нию, по подходу к новому сотруднику. Российским организациям следует ориентироваться на опыт зарубежных стран и перенимать положительные и эффективные аспекты.
Создание и выбор подходящей про- граммы наставничества является сложным, но важным решением для современной организации. Эффективная система развития персонала нуждается в инструментах, обеспечивающих интегрированный и ин- карьеру, развивать соответствующие навыки и компетенции, становясь более самостоятельными, ответственными и целеустремленными. Наставничество содействует транслированию ценностей, видения и миссии организации на все ее уровни че- рез тесные отношения между наставником и подопечным сотрудником, помогая им понять и внести необходимые изменения в индивидуальный стиль работы и поведения.
Список литературы Сравнительный анализ моделей наставничества в современных условиях
- Best Practices: Mentoring. United States Office Of Personnel Management [Электр.рес.]. Sep. 2008. URL: http://www.opm.gov/policy-data-oversight/training-and- development/career.pdf
- Мумладзе, Р.Г. Основы управления персоналом: учебное пособие / Р.Г. Мумладзе, И.В. Васильева, Т.Н. Алёшина. - М.: Издательство «Русайнс», 2015. - 152 с.
- Павлос, А.В. Совершенствование системы адаптации молодых работников на промышленном предприятии: дис. … на соискание магист. степ.: 39.04.03 / А. В. Павлос. - Екатеринбург, 2017. - 169 с.
- Хомов, А.В. Особенности процесса адаптации персонала в современных организациях с учетом зарубежного опыта / А.В. Хомов, Н.А. Хомова // Экономические науки. 2016.