Сравнительный анализ моделей наставничества в современных условиях

На сегодняшний день подход к управлению человеческими ресурсами кардинально изменился. В условиях сложившейся экономической ситуации, компании имеют необходимость постоянного найма персонала, это связано с появление новых технологий, расширение бизнеса и др. Приход новых сотрудников - молодых специалистов, замедляет эффективность деятельности организации, так как они не имеют опыта работы в данной отрасли. Поэтому разработка модели наставничества для адаптации молодых специалистов является актуальным вопросом. Таким сотрудникам необходимо помочь освоиться на новом рабочем месте, усвоить ценности предприятия и сформировать навыки поведения. Всего этого можно добиться путем наставничества молодых специалистов более опытными сотрудниками - наставниками. Дэвид Майстер, известный исследователь, изучающий вопросы управления различными фирмами, сказал: «Наставничество - это инвестиция в долгосрочное развитие организации, в ее здоровье». Ведь наставничество - эффективный инструмент, который позволит компании сохранить опыт высококвалифицированных специалистов, передать его новичкам, тем самым обеспечив преемственность поколений в решении актуальных производственных вопросов и бизнес-задач.

Создавая и внедряя программы наставничества, организация имеет ряд преимуществ. Однако, многие компании рассматривают систему наставничества лишь как инструмент адаптации новых сотрудников. Эта проблема связана, в первую очередь, с отсутствием достаточной информации о новых подходах к организации наставничества в современных организациях. На основе анализа публикаций и аналитических обзоров по обозначенному вопросу, были выделены и описаны основные модели наставничества в Российских организациях. В таблице 1 представлена краткая характеристика моделей наставничества.

Таблица 1. «Основные модели наставничества в России»

Модель наставничества	Определение	Преимущества
Традиционное на ставничество	Наставник, как правило, успешный и опытный профессионал, работает с менее опытным подопечным (или протеже) для улучшения работы, карьерного роста и налаживания рабочих связей	1.    В центре внимания – профессиональное развитие подопечного; 2.    Наставник передает свой опыт и технические знания, правила и традиции отношений в организации, дает конструктивную обратную связь и советы, как достичь успеха; 3.    Наставник имеет возможность понять и оценить, насколько его подопечный способен к дальнейшему профессиональному развитию; 4.    Подопечный легче и быстрее осваивает новые функции, роли, корпоративные ценности и традиции.
Партнерское   на ставничество: «равный – равному»	Наставником является сотрудник, равный по уровню подопечному, но с опытом работы в предметной области, которым партнер не обладает	1.    Наставник помогает партнеру в улучшении выполнения работы, выстраивании рабочих отношений и повышении личной удовлетворенности работой; 2.    Эффективный наставник слушает, собирает информацию, обеспечивает честную и конструктивную обратную связь, создает видение перемен и мотивирует партнера к действиям; 3.    Наставник помогает партнеру отслеживать прогресс в достижении конкретных карьерных целей.
Групповое наставничество	Связь нескольких лиц с более опытными коллегами («Круги наставничества»)	1.    Группа наставников советует подопечным, как действовать для достижения своих целей, устранить неполадки и решить проблемы в работе, помогает ориентироваться в организационной политике и предоставляет рекомендации для выдвижения инновационных идей; 2.    Группа наставников может предоставить предложения для развития карьеры, организовать доступ к экспертам по конкретным вопросам и идеи о том, как разрешить сложные ситуации
Флэш- наставничество	Наставничество через одноразовые встречи или обсуждения	1.    Помогает подопечным учиться, обращаясь за помощью к более опытному сотруднику; 2.    Flash-наставники обычно предоставляют ценные знания и опыт работы, но в очень ограниченном временном интервале;
Скоростное    на ставничество	Обеспечивает место встречи для участников, чтобы помочь построить отношения равного наставничества	1.    Скоростное наставничество способствует развитию отношений наставничества, предоставляя площадку для знакомства нескольких сотрудников; 2.    Это многоуровневый подход к организации сети профессионалов и построению отношений, который помогает участникам быстро определить людей с общими целями и взаимными интересами
Реверсивное   на ставничество	Профессионал младшего возраста становится наставником опытного сотрудника по вопросам новых тенденций, технологий и т.д	1.    Помимо общих преимуществ, реверсивное наставничество помогает установить взаимопонимание между разными поколениями сотрудников; 2.    Обе стороны этой формы наставничества вынуждены выйти из зоны комфорта и научиться думать, работать и обучаться по-новому, толерантно воспринимая социальные, возрастные и коммуникативные особенности друг друга
Виртуальное  на ставничество	Советы и рекомендации наставником предоставляются в режиме онлайн	1 .Сотрудник самостоятельно обращается к наставнику за советом или ресурсами, когда это требуется; 2 . Этот вид наставничества может включать в себя несколько наставников, находящихся за пределами подразделения и внешних сетей;

Традиционная модель наставничества – это взаимодействие между более опытным специалистом-наставником и начинающим сотрудником в течение определенного периода времени. Обычно, между наставником и молодым специалистом формируют- ся более тесные личные отношения, это обеспечивает заинтересованный индивидуальный подход к специалисту, создавая комфортную обстановку для его развития. Наставник дает обратную связь подопеч- ному, поощряет достижения, объясняет ошибки в работе.

Модель партнерского наставничества может быть реализована в двух формах. Первая, когда пары сотрудников взаимодействуют друг с другом. Один из них уже имеет опыт работы в данной компании и является наставником для другого, которого только приняли на работу в данную организацию. Вторая форма основана на взаимодействии двух сотрудников, которые занимают одинаковые должности, наставником становится тот, кто имеет больший опыт. Такой сотрудник обладает знаниями или навыками в определенной предметной области, которые требуются другому сотруднику. Эта модель реализуется, если подопечный был переведен из другого подразделения компании, например, в региональное отделение или филиал.

Групповое наставничество - модель, при которой один наставник работает с группой подопечных одновременно. Такая модель используется тогда, когда в организации нет достаточного количества наставников. Общение между наставником и группой обучающихся происходит периодически несколько раз в месяц. Однако, минус данной модели состоит в том, что личного общения недостаточно. Это может негативно сказаться на мотивации вновь прибывших сотрудников. Поэтому рекомендуется сочетать групповое наставничество с другими его формами.

Скоростное наставничество - это однократные встречи вновь прибывших сотрудников с наставником с целью построения взаимоотношений, объединенными общими проблемами и интересами. Такие встречи направлены на установку цели индивидуального развития и карьерного роста сотрудников на основе информации, которая получена от более опытных и авторитетных сотрудников-наставников.

Флэш-наставничество - это новая концепция наставничества, сущность которой состоит в том, что сотрудники-будущие наставники, участвуют в короткой встрече (не более часа) с потенциальными подопечными. В ходе беседы наставники могут поделиться своим жизненным опытом по построению карьеры и дать некоторые рекомендации. После этой встречи ее участники решают, хотели бы они продолжить отношения наставничества или нет.

Для того, чтобы, создать механизмы и культуры развития, требуется вовлечения персонала на всех уровнях организации. независимо от возраста и положения. Однако нередко старшие сотрудники испытывают трудности в освоении новых технологий. В этом может помочь модель реверсивного наставничества. Эта модель предполагает взаимодействие между двумя сотрудниками. Но при этом опытный, высококвалифицированный профессионал, который старше по возрасту и должности, становится подопечным младшего по этим параметрам сотрудника, который обучает по вопросам новых тенденций, технологий и т.д.

Еще одна модель - командное наставничество. Командное наставничество помогает в короткие сроки осуществить подготовку ближайших преемников руководителей. Два или более наставников работают вместе или по отдельности с одним или группой подопечных, помогая достичь им определенных целей развития. При этом, охватывая существенные практические аспекты управленческой деятельности [1]. Пожалуй, это самая сложная в реализации модель наставничества. Однако ее применение обеспечит лучшие результаты для решения задач подготовки будущих руководителей. Данная модель наставничества может быть оправдана в ситуации, когда компания активно расширяется, или существует реальная возможность потери ключевых руководителей или специалистов, а кадровый резерв в компании отсутствует.

Создание и выбор подходящей программы наставничества является сложным, но важным решением для современной организации. Эффективная система развития персонала нуждается в инструментах, обеспечивающих интегрированный и индивидуально ориентированный подход к формированию ее кадрового потенциала. Наставники помогают преодолеть разрыв между теорией и практикой, дополняя знания, полученные подопечным в ходе формального обучения, практическим опытом. Наставничество помогает талантливым и амбициозным молодым сотрудникам планировать свою карьеру, развивать соответствующие навыки и компетенции, становясь более самостоятельными, ответственными и целеустремленными. Наставничество содействует транслированию ценностей, видения и миссии организации на все ее уровни через тесные отношения между наставником и подопечным сотрудником, помогая им понять и внести необходимые изменения в индивидуальный стиль работы и поведения.

Кроме того, был изучен и проанализирован опыт создания и внедрения системы наставничества зарубежных компаний. При разработке системы наставничества молодых специалистов отечественные компании могут опираться на этот опыт.

По мнению Мумладзе Р.Г., особенностью системы наставничества в Японии является то, что руководство организаций стремится привлекать молодых специалистов, только окончивших обучение. Японцы считают, что если сотрудник не имеет опыта работы и каких-либо навыков, то он готов воспринимать профессиональные знания, правила поведения, осваивать новые практические навыки. В течение двух месяцев молодой сотрудник проходит обязательный курс начальной подготовки. При этом за ним в обязательном порядке закрепляется наставник с широким кругом полномочий. Наставник помогает адаптироваться новому сотруднику на рабочем месте, разрешает возникающие конфликт- ные ситуации, участвует в решении вопросов перемещения. Кроме того, наставник приходит к нему в гости, знакомится с его семьей, его хобби [2].

По мнению Павлос А.В., воспитанию корпоративного духа уделяется особое внимание при разработке программы наставничества и адаптации молодых специалистов в организациях Японии. Под корпоративным духом понимается гордость за свое предприятие, принятие ценностей, корпоративной культуры, имиджа. Для реализации этой задачи применяется привлечение нового сотрудника делам организации, миссии и стратегическим целям, к атмосфере [3].

Проведенный анализ теоретических источников показал, что система наставничества молодых специалистов действует с первого рабочего дня. Службы по управлению персоналом проводят обязательную индивидуальную ознакомительную процедуру, которая длится около четырех часов. Данная процедура состоит во вручении удостоверения работника и передаче пакета необходимых документов. В пакет документов входят брошюры, знакомящие вновь принятый персонал с корпоративными стандартами поведения, с составляющими кадровой политики, с содержанием социальных программ, требованиями по охране коммерческой тайны, оплатой труда, дополнительными льготами и гарантиями и многим другим.

Проведенный анализ позволяет представить опыт Японии в качестве следующей модели (рис. 1):

Рис. 1. Модель адаптации персонала в Японии

По мнению кандидата экономических наук Хомова А.В., предприятия в США при организации процесса наставничества значительное внимание уделяют обучению молодых специалистов. В данном процессе принимают участие как специалисты по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. Для молодых специалистов проводится обязательная ознакомительная программа, которая длится около 4 часов. Для программ наставничества в США характерен индивидуализм. Особый акцент делается на том как вновь принятый персонал самостоятельно сможет освоиться на новом рабочем месте, каким образом поведет себя в той или иной рабочей ситуации [4].

Далее Мумладзе Р.Г останавливается на том, что программы адаптации в США подразделяются на два вида, а именно на специализированные и общие. В общей программе адаптации содержатся данные об организации, вид деятельности, миссия, цели и задачи, информация по оплате труда, льготах, технике безопасности и охране труда. В свою очередь специализированная программа адаптации вновь принятого персонала включает информацию о подразделении, в котором предстоит трудиться, а именно конкретные задачи и функции, данные по отчетности, обязанности, ответственность [2].

Проведенный анализ позволяет представить опыт США в качестве следующей модели (рис. 2):

Индивидуализм в программах адаптации

Новичок получает пакет документов

Большое внимание уделяется обучению

Рис. 2 - Модель адаптации персонала в США

Говоря об опыте организации процесса наставничества в Германии стоит отметить, что в данной стране имеется «Закон о правовом режиме предприятия». Согласно положениям этого закона, работодатель обязан ознакомить вновь принятый персонал с областью деятельности, условиями труда, режимом работы, с кругом обязанностей, с ответственностью. Преимущественно для этого используются собеседования. Мумладзе Р.Г отмечает, что среди важнейших целей наставничества немецкие исследователи называют формирование индивидуального профессионального стиля, активности и самостоятельности [2].

Так Павлос А.А. подчеркивает, что в Германии нормативная документация содержит подробное описание аспектов процесса наставничества и адаптации. К примеру, в них описаны функции наставника, его роль в данном процессе, задачи и цели, также затронут вопрос оплаты наставнической деятельности. Данные положения говорят об отличительной особенности адаптации в Германии, а именно о наличии нормативной базы, что гарантирует законодательную защиту для всех субъектов данного процесса, а именно для наставника, вновь принятого сотрудника и руководства организации [3]. Интересен опыт Германии в области работы с наставниками. Так, наставник обязательно проходит курсы повышения квалификации. В рамках курса проводятся разного рода заседания, круглые столы, практические занятия, семинары, на которых активно обсуждаются методы работы, подходы, вопросы организации наставничества. Не менее важным является то, что к наставнической работе допускаются преимуще- ственно работники с солидным опытом работы.

Кроме того, Хомов А.В. обращает внимание, что руководство немецких организаций старается обеспечить психологическую совместимость принятого молодого специалиста и непосредственно наставника. Также сотрудник, занимающийся на- ставнической деятельностью должен ориентироваться в потребностях новых сотрудников, быть ответственным и терпеливым, оказывать помощь, обладать навыками оценки, он должен быть неким эталоном для новичка [4]. Проведенный анализ позволяет представить опыт Германии в качестве следующей модели (рис. 3):

Рис. 3. Модель адаптации персонала в Германии

Таким образом, подходы к процессу адаптации в каждой стране отличаются друг от друга. Так в России проблеме адаптации не уделяется достаточно внимания, в свою очередь Германия отличается наличием нормативной базы. Отличаются в каждой стране и программы адап- дивидуально ориентированный подход к формированию ее кадрового потенциала. Наставники помогают преодолеть разрыв между теорией и практикой, дополняя знания, полученные подопечным в ходе формального обучения, практическим опытом. Наставничество помогает моло- тации по продолжительности, по содержа- дым специалистам планировать свою нию, по подходу к новому сотруднику. Российским организациям следует ориентироваться на опыт зарубежных стран и перенимать положительные и эффективные аспекты.

Создание и выбор подходящей про- граммы наставничества является сложным, но важным решением для современной организации. Эффективная система развития персонала нуждается в инструментах, обеспечивающих интегрированный и ин- карьеру, развивать соответствующие навыки и компетенции, становясь более самостоятельными, ответственными и целеустремленными. Наставничество содействует транслированию ценностей, видения и миссии организации на все ее уровни че- рез тесные отношения между наставником и подопечным сотрудником, помогая им понять и внести необходимые изменения в индивидуальный стиль работы и поведения.