Сравнительный анализ системы управления персоналом в российских и зарубежных компаниях
Автор: Сахаува Г.Р.
Журнал: Экономика и социум @ekonomika-socium
Статья в выпуске: 10 (41), 2017 года.
Бесплатный доступ
Статья посвящена необходимости смены парадигмы российских компаний в области управления персоналом и формирования собственной инновационной системы эффективного взаимодействия с работником. Автор проводит сравнительный анализ подходов в управлении персоналом в российских и зарубежных организациях, акцентируя внимание на нецелесообразность слепого копирования чужого опыта.
Управление персоналом, инновационные методы, зарубежный опыт, взаимодействие
Короткий адрес: https://sciup.org/140234764
IDR: 140234764
Текст научной статьи Сравнительный анализ системы управления персоналом в российских и зарубежных компаниях
Сегодня вся мировая экономика ориентирована на развитие интеллектуальных ресурсов. Личности работника в организации отводится ключевая роль и особое значение. Любая компания, желающая процветания и конкурентоспособности, осознает необходимость трансформации методов управления персоналом.
В последние годы в деятельность многих зарубежных компаний были внедрены принципиально новые механизмы взаимодействия работодателя и работника. Более того, в крупных организациях формируются отдельные отделы профессионального развития, возглавляемые новаторски мыслящими высококвалифицированными специалистами в данной области.1
Проведем сравнительный анализ управления трудовыми ресурсами на российских и зарубежных организациях в таблице 1. Это позволить сформировать актуальную картину и выявить проблемы, присущие нашим компаниям в данной сфере.
Таблица 1 - Принципы управления персоналом
|
Иностранные организации |
Российские организации |
|
Общепринятая практика мозгового штурма и обсуждений, нацеленных на принятие важных управленческих решений совместно с сотрудниками организации. Прозрачная система поощрения и карьерного роста, обсуждение результатов трудовой деятельности с каждым работником. Ориентация на командную работу, формирование командного духа. |
В нашей стране лишь 44 % работодателей предоставляют своим сотрудникам условия для участия в решении общих задач, ощущения себя причастными к успехам компании. |
|
Популяризация личности руководителя и укрепления его авторитета в глазах сотрудников за счет его непосредственного участия в вопросах управления компанией, формирования им корпоративных ценностей, проведения регулярных собраний с обозначением промежуточных итогов и т.д. |
В России данные мероприятия проводятся не более 47 % руководителей компаний. |
|
Предоставление большой степени самостоятельности, поощрение инициативы со стороны работников, их идей, новаторских решений. Это способствует поддержанию внутренней мотивации сотрудников, укрепляет интересы и энтузиазм в |
Аналогичную систему применяют лишь 39% лучших организаций в России. |
|
отношении собственной работы. В практике зарубежных стран 68 % компаний поддерживают постоянную обратную связь с персоналом, поощряя материально утвержденные предложения. |
Анализируя данную таблицу, можно сделать справедливый вывод о том, что российские организации значительно отстают от развитых стран в вопросах эффективного управления персоналом. В нашей стране по сей день придерживаются традиционного взгляда в данном вопросе, предпочитая жесткие иерархические отношения с подчиненными и строгую дисциплину.1
Важной задачей управления является смещение приоритетов и парадигмы российских работников с необходимости работать, так, чтобы избежать санкций руководства к желанию удовлетворять собственные моральные и творческие потребности, а также запросы потребителей. Управляющему звену в отечественных компаниях необходимо создавать не внешние стимулы к труду, а условия для развития внутренней мотивации.2
Российские компании могут использовать успешный опыт зарубежных организаций в области управления персоналом. Например, издательская фирма GameLand в качестве инструмента эффективного взаимодействия с работниками, разработала собственную трудовую схему, в основе которой лежит убеждение о том, высокие профессиональные достижения возможны лишь при продуктивном отдыхе, снятии напряжения и стресса. Рабочий день в этой компании составляет всего семь часов, включая перерыв на обед. При этом перед работниками ежедневно ставятся сложные, но выполнимые задачи, требующие интенсивной мозговой деятельности, генерации идей, самодисциплины и трудоспособности. Данная система позволяет работникам постоянно расти в профессиональном и личностном отношении, сохранять интерес к собственной деятельности, а также оставляет достаточно времени для морального и физического восстановления.1
В той же компании управление персоналом строится на принципе «работа на пределе возможностей». Сущность данного подхода заключается в делегировании новым работникам ответственных и сложных заданий, способствующих, в конечном счете, раскрытию потенциала сотрудника, познанию собственных творческих и интеллектуальных ресурсов.2
Подводя итоги, отметим, что слепое копирование зарубежных методов управления персоналом без учета специфики российских реалий и менталитета работников, является нецелесообразным и в большинстве случаев провальным. Российским организациям необходимо внедрять и трансформировать под собственные запросы наиболее рациональные инновационные подходы взаимодействия с сотрудниками.
Список литературы Сравнительный анализ системы управления персоналом в российских и зарубежных компаниях
- Бурдина, В. Н. Профессиональное развитие специалиста/В. Н. Бурдина//Экономика и социология. 2017.-№ 2. -С. -68 -76.
- Быкова, В. Инновационные методы управления персоналом/В. Быкова//Управление персоналом. 2016. -№7. -С. 245 -250.
- Егоршин, А. П. Организация работы с человеческими ресурсами/А. П. Егоршин//Управление человеческими ресурсами. 2017.-№1.-С. 314-320.
- Лещ, В. В. Зарубежный опыт управления персоналом/В. В. Лещ//Человек и труд. -2017. -№ 2 -С. 100.-109.
- Макарова, В. Н. Проблемы в системе управления персоналом в российских организациях/В. Н. Макарова//Экономика и управление. 2017.-№1.-С. 67 -76.
