Сравнительный анализ современных моделей системы сбалансированных показателей и критика ее применимости

The balanced showing system is a modern instrument, enabling to form and estimate the companies' activities basing on its strategic goals. In the management of the companies aiming at maximization not only economic profits of their owners and major stakeholders, but also socially significant actions by means of four perspectives: finance, customers, businessprocesses, development and training, this concept is an applied tool despite all the critics. It allows to transfer the company's strategic goals in the sphere of real tasks, decomposing them in separate subdivisions, etc.

В последнее время стало очень популярным использование различных моделей оценки эффективности управления предприятием. Одной из таких популярных концепций является система сбалансированных показателей (ССП) Нортона и Каплана. Оригинальное название теории – «Balanced scorecard» (BSC).

Своими истоками система сбалансированных показателей уходит в 1990 год, когда научное подразделение KPMG института Нолана Нортона (Nolan Norton Institute) предложило провести исследование по теме «Показатели деятельности организации будущего»[1].

Первоначальная цель ССП состояла в попытке сбалансировать исторические финансовые данные факторами будущей стоимости. Однако во время всеобщего внедрения организациями этой концепции выяснилось, что она является важнейшим инструментом для проведения кратковременных действий в соответствии со стратегией компании. Осуществляя подбор целей и показателей, она раскрывает основную ориентацию компании и представляет ее в удоб- ном виде для измеримой оценки. Во многих компаниях ССП трансформировалась из измерительно-оценочного инструмента в элемент стратегического управления. Именно с этого момента систему сбалансированных показателей начали воспринимать как инструмент реализации стратегии. Понимание этого способствовало смещению акцентов, что, в свою очередь, способствовало осознанию того, что в центре внимания должны находиться не сами показатели, а стратегические цели компании и их представление. Применение данной системы показателей в организациях, прежде всего, ориентировано на потребности руководства. Менеджерам необходима актуальная и достоверная информация, на основе которой могут быть поставлены стратегические цели и приняты эффективные управленческие решения.

Вскоре после появления систему сбалансированных показателей стали воспринимать как некий уникальный инструмент. «Отцы-основатели» с гордостью указывали, что «сбалансированная система показателей является новой структурой, объединяющей показатели, полученные из стратегии»[2].

Однако задолго до появления системы Нортона и Каплана существовали управленческие теории, схожие по своей сути с ССП. Один из наиболее известных французских ученых Мало Ж.Л. впервые упоминает о tableau de bord, что в переводе на русский означает «бортовое табло», в 1932 году. Согласно общепринятому мнению, эта теория традиционно рассматривается как инструмент, предназначенный, в первую очередь, для удовлетворения информационных потребностей высшего управленческого звена [3]. Константин Редченко в своей статье «Показательное несогласие: Balanced Scorecard и Tableau de bord»[4] проводит очень подробный сравнительный анализ французской и американской, ставшей одной из самых популярных моделей планирования и контроля операционной деятельности в современном мире. В статье также дается экспресс- анализ предложенной в 1954 году концепции управления по целям – Management by Objectives (MBO) Питера Друкера. Ее сущность заключается в том, что менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией [5]. В результате своего исследования К. Редченко приходит к выводу, что система сбалансированных показателей не является чем-то абсолютно новым, хотя имеет существенные улучшения по сравнению с аналогами.

Также существуют и другие управленческие концепции, схожие по своей сути с ССП, такие как [6]:

• -    пирамида эффективности, разработанная К. Макнейром, Р. Ланчем и К. Кроссом в 1990 году. Основой теории является связь клиентоориентированной корпоративной стратегии с финансовыми и некоторыми ключевыми нефинансовыми показателями;

• -    BSC-модель Мейсела была предложена Лоренцом Мейселем в 1992 году и имеет схожее название с моделью Нортона и Каплана. В основе теории также заключены четыре перспективы: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы и людские ресурсы, базируясь на которых, и должна быть оценена бизнес-деятельность компании;

• -    модель ЕР2М (Effective Progress and Performance Measurement) Кристофера Адамса и Питера Робертса была представлена в 1993 году. В ее основу включен анализ следующих четырех направлений:

• 1)    обслуживание клиентов и рынков;

• 2)    совершенствование внутренних процессов;

• 3)    управление изменениями и стратегией;

• 4)    собственность и свобода.

Таким образом, вышеперечисленные системы позволяют сочетать традиционные финансовые индикаторы с нефинансовыми, применение которых позволяет визуализировать для наилучшего понимания взаимо-

Стариков А. Е.

связь нематериальных активов и основных бизнес-целей, на которые и нацелены выбранные индикаторы.

Система сбалансированных показателей всегда претерпевала критику и нападки со стороны различных источников, большинство из которых исходило со стороны ученого сообщества, отвергавшего эмпирическую суть объектной структуры модели. Одной из причин этого явилось абсолютное пренебрежение общепринятыми принципами цитирования исследований, проведенных до них на подобные темы.

Впервые рассматриваемая модель была опубликована в статье «The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance» ее авторами Дэйвидом Нортоном и Робертом Капланом в 1992 году в «Harvard Business Review» в январе 1992 года.

Данная концепция получила широкое распространение как в академическом мире, так и в мире корпоративного управления, о чем свидетельствует множество проводимых различных исследований и опубликованных статей на эту тему.

В 1997 году Американской ассоциацией бухгалтеров (AmericanAssociation ofAccountants – AAA)ССП была признана лучшей управленческой концепцией [7]. В том же году Harvard Business Review окрестил ее одним из величайших открытий XX века [8]. В то же время известные зарубежные академики, такие как Иттнер и Ларкер [9], Андон, Бакстер, Махама [10] и другие, признавали BSC одной из главных инноваций в сфере оценки результативности компаний.

Касательно внедрения ССП в бизнес-среду также высказывались такие гиганты в области управленческого консалтинга и информационных технологий, как Gartner, Inc [11]. Они предполагали, что к концу 2001 года более 70 процентов американских компаний примут на вооружение исследуемую концепцию [12].

Company отслеживает внедрение и практику общемирового применения инструментов управления предприятиями, в их число также входит и исследуемая нами система сбалансированных показателей. В опубликованном обзоре компании Bain «Management Tools Survey 2003» [13] говорилось о том, что более половины компаний Global Fortune 1000 в течение 2002 года использовали BSC [14].

Рис. 1. Обзор участников исследования.

North America

Система сбалансированных показателей была включена в обзор, начиная с 1996 года. В те времена порядка 39 процентов респондентов были пользователями данного исследования. На протяжении 5 лет процент использования ССП практически не менялся, однако в 2002 году, сразу после кризиса 2001 года, он резко вырос и достиг 62%, затем в 2004 году его распространение сократилось до 57%. В том же исследовании 2005 года исследуемый метод занял 13 место в топ-25 концепций управления, используемых менеджерами. Далее, начиная с 2008 года, мы наблюдаем спад. Процент использования сократился, но все равно оставался выше 50%.

Рис. 2. Применимость ССП и уровень ее удовлетворенности

Ежегодный обзор включает в себя 25 наиболее применимых современных концепции управления на предприятиях на основании их востребованности топ-менеджментом. В исследовании 2011 года топ-10 наиболее используемых моделей в управлении организациями выглядели в соответствии с таблицей 1.

Итак, хотелось бы обозначить основные положения системы сбалансированных показателей:

• 1)    наличие финансовых и нефинансовых показателей;

• 2)    модель позволяет обеспечить связь стратегии (преобразуя в набор взаимосвязанных показателей) и операционной деятельности;

	Global	I North America	Europe	Asia	Latin America
Bench mo rki ng	1	3	1	4	3
Strategic planning	2	2	3	2	1
Mission and vision statements	3	4	5	3	1
Customer relationship management	4	1	2	1	6
Outsourcing	5	6	5	5	4
Balanced scorecard	6	12	3	10	5
Change management programs	7	9	4	8	9
Core competencies	7	5	В	6	10
Strategic alliances	9	7	7	8	8
Customer segmentation	10	15	12	10	7

Таблица 1 Топ-10 наиболее используемых элементов управления предприятиями

Стариков А. Е.

• 3)    показатели сбалансированы по четырем перспективам: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие;

• 4)    позволяет оценить эффективность компании как в прошлом, так и в будущем, разделяя показатели на опережающие и запаздывающие;

• 5)    стратегические карты отражают взаимосвязь между показателями в системе;

• 6)    ССП должна учитывать уникальность каждой компании, для которой разрабатывается.

Перспектива финансов – ее показатели позволяют оценить экономические последствия произведенных действий. Основными показателями являются: выручка, чистая прибыль, рентабельность активов и др.

Перспектива клиентов состоит из сегмента рынка. К показателям этой составляющей принято относить: удовлетворенность клиентов, сохранение и увеличение клиентской базы и др.

Перспектива внутренних бизнес-процес-сов свидетельствует о том, насколько успешно компания готова решать рутинные вопросы и каким образом происходит построение инновационных решений. Оценивается исходя из уровня брака, себестоимости продукции и др.

Перспектива обучения и развития представляет собой комплекс общих критериев: удовлетворение работой, возможность применять работниками навыки и умения и др.

В ССП показатели помогают трансформировать термины действия и задачи с помощью стратегических карт, как это показано на рисунке 3.

Представленная стратегическая карта позволяет рассмотреть стратегию компании в виде взаимосвязи четырех перспектив ССП. Впоследствии она дополняется необходимыми показателями.

Однако было бы ошибочным считать, что весь академический мир всецело поддерживал принципы и критерии оценки, предложенные Нортоном и Капланом, что в ос-

Рис. 3. Схема стратегической карты новном складывалось из ошибок правильной идентификации, анализа и действий с необходимыми измерителями (показателями). Так, например, Иттнер и Ларкер [15] утверждали, что основные ошибки внедрения оценочных показателей к нефинансовым данным заключались в принятии шаблонных версий нефинансовых структур, подобных ССП, проводя причинно-следственные связи между показателями и ожидаемыми результатами. Это позволяло управленцам по своему усмотрению выбирать критерии и манипулировать ими, что приводило к их заинтересованности, ведь именно выбранные ими показатели влияли на бонусы и премии, которые впоследствии приводили к их личному обогащению. Ит-тнер и Ларкер выделяли четыре основные группы ошибок в попытках измерить нефинансовые показатели и предложили шесть шагов того, как сделать это правильно.

Во-первых, отсутствие четкой взаимосвязи показателей со стратегией компании. Использование имеющегося набора подходов, таких как Balanced Scorecard, само по себе не позволяло определить, какая область приносила наибольший вклад в финансовый результат компании.

Во-вторых, отсутствие проверки связей. Это, в первую очередь, привело к измерению слишком большого количества показателей и приводило к излишнему вни- манию на второстепенные критерии, которые затмевали действительно необходимые данные.

В-третьих, неверная установка целевых показателей. Выдающаяся нефинансовая деятельность, исходя из показателей, не всегда транслировалась в финансовый успех компаний, а скорее наоборот. Как пример, установка цели в 100%ную удовлетворенность клиентов в итоге показывала, что клиенты с меньшим процентом сатисфакции порой приносили большую прибыль компании.

В-четвертых, неверная система измерений. Исследование Иттнера и Ларкера подтвердило, что 70 процентов компаний использовали метрики с недостатком обоснованности. Некоторым критериям присваивалась определенная шкала оценки, которые в принципе не могли быть измерены. Другая проблема заключалась в том, что некоторые компании даже не пытались измерить проблемные качественные области. С одной стороны, это предохраняло менеджеров, они не опирались на ошибочные результаты, но, с другой – затрудняло представление общей картины деятельности компании.

Методы, которые были предложены Итт-нером и Ларкером для того, чтобы корректно использовать аналогичные ССП модели:

• -    разработка модели , выражающей причинно-следственные связи, основанной на предположениях в стратегическом плане развития. Стратегический план должен быть подобен плану действий, не основываясь на миссии или видении компании;

• -    сбор данных воедино . Необходимо бережно проводить инвентаризацию всех баз данных компании, избегая дублирования, т.е. сбора уже существующей информации, устраняя сегменты, которые используются очень узким кругом пользователей и не имеют особой важности;

• -    преобразование данных в информацию . Использовать статистические методы, такие как регрессионный, корреляционный

анализ, а также другие известные техники: фокус группы, интервью (имеется в виду опрос особо значимых представителей компании);

• ·    постоянное усовершенствование модели . При изменении окружающей среды основные направления производительности тоже должны изменяться, а также в стабильных условиях должен проводиться непрерывный анализ для уточнения ключевых показателей эффективности, чтобы понимать, какие из них являются «драйверами» успеха;

• -    действия должны быть основаны на произведенном анализе . Выделение финансовых драйверов капитала в соответствии с относительной важностью после установления причинно-следственных связей в модели;

• -    оценка результатов . Проведение последующего аудита для достижения желаемого результата. При провале необходим пересмотр причинно-следственных связей модели.

Иттнер и Ларкер в своем исследовании приходят к выводу, что большинство нефинансовых систем измерения результатов становятся неубедительными заменителями финансовых. Для того чтобы данная система была полезной компании, в которую внедрена, она должна базироваться на более сложных взаимосвязях количественных и качественных методов оценки, а не на общей структуре «управления догадками».

Другим известным критиком ССП является Ханна Норреклит [16], которая в своей статье рассуждает на тему логики построения модели в целом и утверждает, что модель получила всеобщее признание исходя из уважения к ее авторам и Harvard University. Она также утверждает, что система сбалансированных показателей – это концептуально неясная модель, опирающаяся на широкое использование аналогий и метафор. Ханна излагает свое отношение к теории Нортона и Каплана, исходя из филологических основ: этоса – нравственного начала,

Стариков А. Е.

логоса – мысли, заключенной в речи, и пафоса – эмоциональной взволнованности, способствующей более красочному восприятию мыслей автора.

Норреклит говорит о том, что Каплан и Нортон используют очень драматичную форму изложения своих идей, нежели это принято в большинстве научных исследований, авторы пользуются большим количеством общедоступных примеров, таких как сравнение управления самолетом и компанией.

Говорится о том, что индустриальный век сменился информационным и необходима новая модель, чтобы быть в тренде новой изменившейся среды, подобно реактивному самолету, которому требуются различные навигационные приборы. Компании пытались использовать различные концепции в попытках адаптироваться к новым требованиям, но результаты были разочаровывающими и одним из возможных решений приспособления к новой внешней среде является система сбалансированных показателей.

Норреклит в своей статье анализирует используемые Нортоном и Капланом стилистические приемы, такие как: метафоры, аналогии, метонимии, гиперболы, антитезы и другие. Ханна критикует методы использования этих стилистических форм применительно к ССП, которые относятся к пафосу (эмоциям) и логосу (причинам), а также она утверждает, что Нортон и Каплан нарушают правила аргументации, что приводит к неясности и создает иллюзию ложной ментальной оценки (логосу). Она говорит об отсутствии в работе Нортона и Каплана субординации и координации причинно-следственных связей, что затрудняет прослеживание логических цепочек читателями.

Братья Райли [17] в своем исследовании затрагивают очень популярную проблему – это предоставление информации, несоответствующей требованиям руководства, т.е., по сути, информация была предоставлена, но нет возможности ее использования в со- ответствии с изначально поставленными целями. А также другой насущный вопрос – порой в текущем периоде невозможно измерить то, что можно будет измерить в будущем. С их точки зрения, система сбалансированных показателей, включающая в себя как финансовые, так и нефинансовые меры, является неполной. Кроме того, ССП строится вокруг стратегии компании взаимосвязи между показателями, как и в целом между четырьмя перспективами, не досконально разобраны, что, по их мнению, оставляет спорные моменты.

Хочется также отметить работу Шонбер-гера [18], который оспаривает не саму систему сбалансированных показателей, а в целом подход взаимосвязи стратегических целей с ключевыми показателями эффективности (Key Performance Indicators – KPI). В своей работе он рекомендует заменить KPI процессным подходом, определяя основные проблемы, связанные с применением KPI. Вот часть вопросов, которые публикует автор:

• 1.    Люди, устанавливающие целевые значения показателей, – это, как правило, не те, кто лучше всего знает, как работает весь процесс.

• 2.    Большинство целей слишком общие, как следствие – трудно узнать конкретные причины при их недостижении.

• 3.    KPI очень подвержены влиянию факторов, которые напрямую не должны были повлиять на показатели, например, проблему информационных систем.

• 4.    Ориентированность на управленческие цели снижает фокус, который мог быть направлен на сам процесс достижения этих целей.

• 5.    Могут быть поставлены такие цели, которые в принципе недостижимы в нынешней действительности компании, и др.

Одним из неоспоримых преимуществ системы сбалансированных показателей является ее возможность к адаптации. Таким образом, Balanced Scorecard, которая была изначально разработана для целей ис- пользования в коммерческих компаниях, получила широкое распространение в некоммерческих и общественных организациях, естественно, претерпевая некоторые изменения по отношению к коммерческой модели ССП:

• 1)    смещение финансовой перспективы на стратегической карте компании. Так, например, некоммерческие организации и большинство общественных организаций располагают финансовые критерии на самый низ стратегической карты, ведь основной целью общественных и некоммерческих организаций не является генерация прибыли и увеличение благосостояния заинтересованных сторон;

• 2)    основной целью организаций, представляющих некоммерческую организационную структуру, является оказание услуг их стэйкхолдерам, кем могут являться: общественность, различные сообщества, а также правительственные органы. В подобных моделях данные интересы и являются главной перспективой.

Многочисленные исследования концепции Нортона и Каплана под авторством российских и зарубежных авторов свидетельствуют о том, что концепция BSC оказывается достаточно полезной с точки зрения не только оценки, а также создания общего, разделяемого всеми понимания стратегии будущего существования и развития компании, установления связи между целями и задачами различных уровней управления для конкретных подразделений, филиалов, департаментов и сотрудников в зависимости от внутренних нужд компании. Система сбалансированных показателей также позволяет сконцентрировать усилия на наиболее важных для реализации стратегии инициативах. Возьмем за основу статью И.Н. Батиной «Использование системы сбалансированных показателей на российских предприятиях в современных услови-ях»[19], в которой автор говорит о том, что BSC – это новая модель, получившая большую популярность как в России, так и за рубежом, она прекрасно использует прежние финансовые параметры, дополненные новыми оценочными характеристиками, способствующими скорейшей и наиболее эффективной реализации стратегических целей. И что модель также позволяет формировать понимание о движущих факторах настоящего и будущего успеха, дает оценить сотрудникам непосредственно их вклад в устойчивое развитие компании.

Так, одним из наиболее популярных и наглядных примеров является система мотивации персонала, которая может основываться на заложенных в ССП ключевых показателях эффективности таким образом, чтобы стимулы (подарки, премии и др.) распределялись в зависимости от сбалансированности достигнутых целей. Наконец, по утверждениям BSC, это концепция, обеспечивающая обратную связь с процессом реализации стратегии, что, таким образом, упрощает необходимый пересмотр стратегических целей компании.

Однако, как это было описано в данной статье, существует достаточное количество статей на тему попыток: установить недостоверность причинно-следственных связей, критиковать сам подход взаимосвязи показателей со стратегическими целями, говорить о невозможности внедрения стратегии «сверху вниз». Другими авторами неоднократно предпринимались попытки усовершенствования или изменения модели ССП. По мнению автора данной статьи, именно такое большое внимание, прикованное к главным принципам концепции Нортона и Каплана со стороны ее порицателей, с одной стороны, и огромное количество исследовательских работ, научных семинаров, подтверждающих методологию и мнение родоначальников BSC, – с другой, способствует ее дальнейшему развитию и процветанию. Так, например, одна из последних конференций с участием отцов-основателей сбалансированной системы показателей проходила с 21 по 26 апреля 2012 года в ОАЭ, в ней при-

Стариков А. Е.

нимали участие многие представители биз-нес-среды и ученого света.

Возвратимся к преимуществам – при возникновении несоответствия намеченных целевых значений и достигнутых результатов определить причину провала, как правило, весьма проблематично. При анализе ситуации менеджеру не только приходится учитывать лежащие на поверхности причины, но и необходимо вникать во все закрома проблем, которые порой невозможно увидеть невооруженным взглядом, например, поведение конкурентов и потенциал работников компании (ведь именно они создают саму компанию), лежащие в основе любой конкретной системы BSC. Все это требует интеллектуальных и временных ресурсов, однако для крупных компаний в бли- жайшем будущем такая работа станет жизненно необходимой, ведь, как известно, выживает сильнейший, или, в данном конкретном случае, наиболее подготовленный.

К недостаткам BSC традиционно относят также трудность выявления адекватных ключевых показателей, внедрение стратегии «сверху вниз», игнорирование внешних по отношению к фирме условий (конкуренция, политическая конъюнктура, технологический прогресс и т.п.). Тем не менее при всех ограничениях, о которых следует помнить, концепция BSC дает в руки руководителю достаточно эффективный и гибкий инструмент, который можно с одинаковым успехом использовать как для реализации стратегии компании, так и для оценки текущих проектов и информационных систем