Стимулирование и мотивирование персонала в системе управления проектами

Для успешного управления созданием и реализацией проекта в различных сферах деятельности требуется глубокое понимание закономерностей динамики развития проектов, основанное на современной теории систем. Термин «проект» может быть применен к самым различным областям человеческой деятельности, если последняя обладает рядом отличительных черт [8] (рисунок 1).

Для успешной реализации проекта требуется качественное планирование потребности в ресурсах и организация их эффективного использования [7]. Очевидно, что одним из важнейших ресурсов для большинства проектов является человек с его личным потенциалом, и способность к труду и предпринимательству как важнейшая составляющая этого потенциала с экономической точки зрения. Однако, если при управлении материальными, финансовыми и даже информационными ресурсами проекта достаточно определить их требуемый объем, For citation

This is an open access article distributed under the terms of the Creative Commons Attribution 4.0 International License

наиболее доступные и приемлемые источники, а затем организовать доступ к ним и исключить непроизводительные потери, то управление человеческими ресурсами проекта существенно осложняется тем, что каждый человек обладает свободой воли [1, 6].

Рисунок 1. Признаки и отличительные свойства проекта

Figure 1. Features and differencing properties of a project

Методы

Для подготовки данного исследования был применен монографический анализ академической литературы по соответствующей тематике.

В ходе проведения исследования применялись методы наблюдения, сравнения, анализа и синтеза, а также эксперимента, когда происходило прямое участие авторов в работе над проектами, проводимыми организациями, основная деятельность которых построена по циклическому принципу.

Результаты

Управление человеческой составляющей ресурсов проекта (термин «трудовые ресурсы» не используется намеренно, так как речь идет о более широком круге типов ресурсов) поэтапно представлено на схеме (рисунок 2).

Рисунок 2. Этапы управления человеческими ресурсами проекта

Figure 2. Stages of HR-management in a project

Проблемы с кадровым обеспечением проекта чаще всего выражаются не только и не столько в прямом дефиците кадров или их квалификации. Существенно чаще встречаются и при этом труднее диагностируются и корректируются недостатки в мотивации всей или части рабочей группы проекта, в совместимости ее членов по любым характеристикам, затрудняющие коммуникации и оптимальную расстановку сил, а также в контроле и оценке достигнутых результатов [3].

Проект отличается от текущей циклической деятельности компании своей уникальностью и конечностью во времени. С точки зрения роли и места проектной деятельности в структуре общей работы все компании можно с определенными оговорками разделить на три группы:

• 1.    Компании, чья работа практически полностью циклична и либо вовсе никогда, либо крайне редко включает деятельность, организованную как проект. Примерами могут служить небольшие торговые точки (без распродаж и акций по продвижению), небольшие перерабатывающие предприятия, например, пекарни и т. п. В их работе могут реализовываться проекты по реорганизации или техническому переоснащению, но они имеют место один раз в несколько лет, а могут и вовсе никогда не реализоваться за весь срок их существования. С точки зрения организации и координации функций в таких фирмах зачастую наблюдаются классические линейные или линейно-функциональные структуры управления.

• 2.    Компании, практически вся работа которых организована по проектному принципу, а циклическая деятельности почти отсутствует или не относится к основному профилю. Это строительные, инжиниринговые, консалтинговые фирмы, конструкторские бюро и малые инновационные фирмы. Во многих из них единственной группой циклических действий является бухгалтерский учет. Типичная для них структура управления - проектноцелевая либо адхократическая.

• 3.    Компании, основной вид деятельности которых построен циклически, однако различные по типу и содержанию проекты реализуются достаточно часто. Именно здесь, на наш взгляд, наиболее сложно эффективно организовать кадровое обеспечение проекта и эффективное управление кадровой составляющей проекта. Причем затруднения возникают тем более выраженные, чем чаще и разнообразнее имеют место реализуемые проекты.

Обсуждение

Среди таких затруднений в управлении кадровой составляющей ресурсного обеспечения проектов в таких случаях можно выделить ряд наиболее значимых.

Первое из них состоит в простом количественном обеспечении достаточного для реализации проекта объеме труда, то есть в формировании условий для того, чтобы n-е число работников потратило i-е количество человеко-часов на работы, связанные с данным проектом.

Именно в организациях третьего типа отсутствует возможность найма людей непосредственно под проектную деятельность, то есть с расчетом на их постоянные перемещения из одной рабочей группы в другую, так как проекты здесь, во-первых, нерегулярные с хронологической точки зрения (то есть часть времени таким сотрудникам придется платить заработную плату за вынужденный простой), а во-вторых, сильно различающиеся по своему содержательному и функциональному наполнению, и трудно набрать команду, равно подходящую для реализации каждого из них. Следовательно, в подавляющем большинстве случаев, за исключением возможности нанимать временных работников или работников на условиях договоров гражданско-правового характера, исполнителей проектов приходится искать в уже нанятом коллективе. А это, в свою очередь, чревато рядом последствий:

• -    среди уже занятых сотрудников может не оказаться работников на частичной занятости, поэтому деятельность в рамках проекта становится для них, по сути, сверхурочной;

• -    занятые сотрудники могут не иметь желания работать сверх своей основной занятости или менять род занятий, предписанный их трудовым договором, и имеют на это полное право;

• -    увеличенные часы работы задействованной части персонала могут негативно сказываться на результатах их труда, здоровье, психологическом состоянии и мотивации;

• -    снижение эффективности работы по основному роду деятельности задействованных в проекте лиц может вызывать раздражение не затронутой проектом части коллектива, а также вызывать объективные проблемы.

При задействовании в проектной рабочей группе части штатных сотрудников компании организационно решают эту проблему одним из трех способов:

• 1.    Работа в проектной группе является дополнением к основной деятельности.

• 2.    Занятых в проекте освобождают от части их обязанностей по основному роду деятельности.

• 3.    Занятых в проекте временно полностью освобождают от основной работы.

Логично предположить, что самым неблагоприятным для работников является первый вариант, и скорее всего, он подойдет лишь для проектов, реализация которых не слишком затянута во времени (например, занимает от нескольких дней до нескольких недель) и не слишком трудоемка. Ведь рабочей группе при таком варианте приходится задерживаться после работы или выходить в нерабочие дни, и далеко не все члены трудового коллектива согласятся на это даже при перспективе значительного вознаграждения [2].

С другой стороны, третий вариант предполагает, что в целом, в ходе текущей деятельности, организация остается трудоизбыточной, раз в любой момент часть сотрудников может быть переброшена на особые задания без ущерба для основной – циклической – активности.

Именно второй, промежуточный вариант во многих случаях может считаться предпочтительным, так как является щадящим и для работника, и для основной деятельности организации. Однако и он не всегда приемлем: по сути, он хорошо сочетается с ситуациями, когда основная деятельность коллектива представлена разнообразным и творческим трудом. В этом случае допустим временный отказ от части функций при сохранении остальных – например, так реализуются проекты во многих учреждениях высшего образования, когда задействованных преподавателей освобождают либо от аудиторных занятий, либо, наоборот, от научной, методической, воспитательной или профориентационной деятельности.

Другим вариантом, заодно решающим и вторую группу проблем, подробнее описываемую ниже, решает упомянутый выше временный найм или заключение договоров гражданско-правового характера, однако данный сегмент рынка труда в настоящий момент недостаточно развит, а потому успех его применения не гарантирован.

С точки зрения стимулирования труда в любом из рассмотренных вариантов проблем не возникает до тех пор, пока вознаграждение лиц, задействованных в проекте, а также лиц, подменяющих их на основной работе на время проекта, адекватен их усилиям и их представлениям о справедливости. И хотя вознаграждение может носить и нематериальный характер, в любом случае желательно оговаривать его размер и состав заранее, повышая мотивированность исполнителя на приложение усилий и успех.

Вторая группа вероятных затруднений связана с поиском и привлечением необходимого уровня качества человеческих ресурсов, то есть необходимых для реализации проекта компетенций. Наиболее очевидной проблемой представляется полное отсутствие в компании компетенций, необходимых для конкретного рассматриваемого случая. Однако такая ситуация может быть разрешена либо за счет привлечения сторонних специалистов или консультантов,

Но и ситуация, при которой нужные компетенции находятся, не лишена проблем, хотя и не столь явных.

Во-первых, если данные компетенции не используются в течение обычной работы организации, значит, у сотрудника они являются спящими, соответственно, либо не оплачиваемыми (тогда он не уделяет внимания их сохранению и развитию), либо оплачиваемыми без использования (тогда организация перерасходует свои средства) [4]. Оба случая негативно сказываются как на мотивации, так и на удовлетворенности трудовой жизнью.

Во-вторых, при реализации проекта получается, что именно работник, обладающий дополнительными компетенциями, и при этом имеющий и основные рабочие компетенции, оказывается наиболее загруженным. Если результатом является неадекватная оплата, это становится значительным демотиватором не только для него самого, но и для других, особенно молодых и перспективных кадров с точки зрения развития и наращивания знаний и навыков. Между тем, иногда наблюдаются случаи, когда в проект люди вовлекаются не положительными (дополнительное вознаграждение, карьерный рост и т. п.) стимулами, а отрицательными (угроза увольнения в случае несогласия). Это может подтолкнуть работника не только к сокращению усилий по сохранению и развитию любых своих компетенций, но и к сокрытию их от руководства и, возможно, более выгодному использованию на стороне. С точки зрения корпоративной культуры в этом случае складывается положение «кто везет – на том и едут», крайне негативное с мотивационной позиции.

При формировании команды для работы над проектом также могут возникать некоторые затруднения. Так, в нее могут попасть сотрудники из разных подразделений, незнакомые или мало знакомые друг с другом, что ведет к потребности не только в ожидаемой в таком случае функциональной адаптации, но и в социальной. Более того, люди, которым предстоит некоторое время работать в очень тесном контакте, могут оказаться вполне компетентными, но психологически несовместимыми. Преградами на пути координации и коммуникации между ними могут становиться и чисто технические причины: территориальная разрозненность участников, невозможность выделения помещений для совместной работы, их оснащения и т. д. Различные подразделения, из которых привлечены в проект участники, могут обладать существенно отличающейся организационной культурой, что также создает дополнительные барьеры, особенно непонятные и неприемлемые из-за осознания всеми задействованными лицами себя как части одной организации.

Следует отдельно указать на ситуацию, когда в рамках реализации проекта одно или несколько задействованных в нем лиц вынуждены обучить остальных, причем обладающих разной степенью подготовленности к решению новых для них задач.

У обучающих в этом случае не только оказывается больше обязанностей в рамках проекта, но и возникает необходимость расширить круг обладателей тех компетенций, которые оказались востребованными, и благодаря которым можно было рассчитывать на получение дополнительных бонусов и вознаграждения. Очевидно, что побуждение для таких действий должно быть достаточно сильным, а уровень доверия, как минимум внутри рабочей группы, высоким. Помимо личного настроя обучающего, препятствием может выступать и сложившаяся организационная культура, и низкий уровень поощрения либо гарантий со стороны руководства, и недоверие к последнему.

Отрицательные явления могут возникать и на этапах контроля результатов реализации проекта, причем как промежуточных, так и заключительном.

Любой промежуточный этап контроля должен преследовать несколько целей, в числе которых выделяются две основных:

– выявление отклонений промежуточных стадий реализации проекта от плана и их коррекция;

– выявление успехов и затруднений в деятельности исполнителей, в том числе – достаточности любых ресурсов для достижения поставленных целей, причем среди ресурсов выделяются и знаниевые.

В идеале результаты промежуточного контроля должны приводить к наказанию исполнителей лишь в крайнем случае: если точно установлено, что неудовлетворительные результаты реализации проекта вызваны не просто действиями, но именно намеренными действиями конкретных лиц. Если же некорректные или недостаточно успешные действия персонала вызваны объективным недостатком времени, компетенций, утомлением из-за повышенной нагрузки, дефицитом информации

Заключительный этап контроля уже может включать награждение достойных и наказание виновных, хотя и в данном случае последнее может не входить в число наиболее приоритетных задач. Обычно вознаграждение следует в случае успешного завершения проекта, но это не всегда справедливо. Проект может потерпеть неудачу по причинам, не связанным с работой его участников. В этой ситуации перед руководством организации встает дилемма. Если задействованные лица будут вознаграждены, то это решение будет лишено экономической целесообразности, то есть оплата будет произведена за невыполненную работу, неполученный результат. Обычно такие решения не принимаются в коммерческих организациях. Если же поощрения не будет, то в следующий проект будет крайне сложно вовлечь тех же исполнителей, более того, они могут гораздо хуже выполнять и обычную, циклическую работу, так как их стремление к справедливости не получило реализации. Эту же ситуацию будет наблюдать оставшаяся незадействованной часть персонала, что еще более усугубляет дальнейшие перспективы. Поэтому можно указать на следующие потенциальные возможности корректировки ситуации:

• –    вознаграждение участников даже не реализованного или неуспешного проекта (экономический эффект выражается в предотвращении демотивации, ухудшения трудовой дисциплины и снижения лояльности персонала);

• –    сочетание оценки результатов действий конкретных участников проекта с выявлением индивидуальных причин таких результатов;

• –    соблюдение пропорциональности вознаграждения сумме усилий, исходных компетенций и степени успешности каждого участника;

• –    во избежание перерасходования средств на стимулирование труда, предпочтение следует отдавать нематериальным формам вознаграждения, причем этот аспект должен оговариваться заранее, в момент вовлечения участников в проект;

• –    следует избегать размытости и некон-кретности при оглашении возможного вознаграждения за участие в проекте, так как в этом случае работник зачастую формирует завышенные ожидания, как минимум на случай успеха проекта, а затем испытывает разочарование.

Заключение

На каждом этапе управления кадровой составляющей ресурсного обеспечения проекта могут возникать проблемы как организационного, так и мотивационного характера. Единой инструкции по их избеганию не существует и, вероятно, не может быть разработано, так как факторов воздействия, уникальных для каждой конкретной организации и проекта, осуществляемого ей, слишком много. Однако знание основных аспектов, способных эти проблемы генерировать, позволяет руководителям организаций и проектов обращать более пристальное внимание при их планировании и проработке, что, в свою очередь, может способствовать снятию проблем или их предотвращению.