Стимулирование внутренней мотивации сотрудников банковской сферы путем внедрения философии Кайдзен

Система управления персоналом в компании играет важную роль в развитии бизнеса. Система мотивации персонала – ключевая, связанная со всеми другими аспектами управления область, которая заслуживает самого пристального внимания руководителя. Мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения области системы мотивирования проводить и т.п. В частности, небезынтересным представляется исследование систем мотивации успешных компаний, изучение применяемых ими стратегий и перенятие практического опыта в эффективном управлении персоналом.

Внедрение отдельных инструментов мотивации может оказаться непродуктивным, если они не соответствуют внутренней стратегии компании. Поэтому, если руководство стремится оптимизировать деятельность организации, то следует проводить эту работу комплексно. Например, внедрение системы Кайдзен подразумевает не ряд отдельных мероприятий, а создание единой философии.

Кайдзен - японская концепция менеджмента, которая фокусируется на непрерывном улучшении всех аспектов жизни. Слово включает в себя два других - «кай» (перемена) и «дзен» (мудрость). Автором этой концепции менеджмента является Масааки Имаи. Он считает, что «Кайдзен» может быть одинаково успешно применим как в бизнесе, так и в жизни.

Сущность философии Кайдзен можно описать одним словом -совершенствование. Если же говорить в более широком смысле, то это непрерывный процесс улучшений, в котором участвуют все сотрудники, начиная от рабочих, и заканчивая высшим менеджментом [1, с. 10].

Идеи системы кайдзен (бережливое производство) изложены Масааки Имаи в одноименной книге, которая вышла в свет в Англии в 1986 году. В этом же году было опубликовано русскоязычное издание. Основные идеи системы кайдзен следующие:

• -    Философия постоянного совершенствования исходит из того, что в каждой организации существуют проблемы. Кайдзен помогает

решить данные проблемы путем развития такой культуры труда, когда каждый работник не штрафуется за проблему, а ручается, что ее не будет;

• -    Кайдзен-стратегия основывается на признании того, что менеджмент, целью которого является получение прибыли, должен ставить своей задачей удовлетворение клиента и его требований;

• -    Кайдзен - это стратегия непрерывного совершенствования, цель которого - ориентация на клиента;

• -    Кайдзен исходит из того, что вся деятельность предприятия в итоге должна вести к повышению удовлетворенности клиента. При этом различается философия внутреннего и внешнего клиента [2, с. 87].

Под внешним клиентом понимается покупатель товаров или услуг, а под внутренним клиентом компании - непосредственно сам работник. Ведь от того, насколько удовлетворен работник, зависит его самоотдача на работе, и, как следствие, удовлетворенность клиента-потребителя [3, с. 12].

Система Кайдзен появилась в Японии после окончания Второй мировой войны как попытка восстановления экономики путем совершенствования работы предприятий. После успешных результатов, в мире заинтересовались данной концепцией, и отдельные компании стали перенимать передовой опыт.

Применение данной системе нашлось и в российских компаниях. Начиная с 1999 года компания «Дж.Т.И. Елец» стала активно использовать принцип непрерывного совершенствования. По словам руководства, это стало нормой существования организации. За ней последовали компании ОАО «Камаз», ОАО «Газ», ООО «Петро» [2, с. 12]. Заметим, что систему Кайдзен охотнее принимают в производственных компаниях, нежели в сфере услуг. Считается, что оптимизация процессов возможна на предприятиях, производящих материальный продукт, и невозможна в непроизводственной сфере. Это не является верным. Сам создатель философии Кайдзен - Масааки Имаи - говорит о том, что постоянный процесс совершенствования не охватывает что-либо одно, он направлен на все стороны жизни. Лишь при таком подходе будут достигнуты видимые результаты.

Банковская    отрасль    является    ярким    представителем непроизводственной сферы. Применяемые стратегии управления банковскими компаниями не оправдывают ожиданий. В большинстве розничных банков исторически наблюдается более высокая текучесть в категории специалистов массовых должностей. Такие сотрудники работают в подразделениях продаж, обслуживания и поддержки клиентов, а также в операционных подразделениях. По мнению Алексея Степанова, директора Центра корпоративного обучения и развития «Альфа-Банк», текучесть этой категории специалистов обусловлена тремя ключевыми факторами [4].

Во-первых, это недостаток кандидатов на рынке, с которым связан наем и обучение претендентов с базовыми навыками или без опыта работы. Такие кандидаты только начинают свой профессиональный путь и не всегда отчетливо представляют характер предстоящей работы.

Во-вторых, это быстрый темп и высокие требования к качеству работы и сервиса обслуживания клиентов.

В-третьих, это постоянно возрастающая конкуренция современных компаний за успешных молодых специалистов, ожидающих быстрого роста карьеры и заработной платы, и поэтому готовых к смене работодателя ради более быстрого достижения своих целей.

Для решения этих проблем наиболее прогрессивные банки используют:

• -    модульные программы обучения и наставничество;

• -    новые подходы к разработке системы компенсаций и льгот;

• -    карьерные модели, наглядно демонстрирующие различия в обязанностях и характере деятельности различных должностей в банке;

• -    последние технологии в области внутренних коммуникаций и многое другое, что позволяет новым сотрудникам быстрее найти себя в коллективе единомышленников.

Как видим, все перечисленные инструменты по сути являются составными частями философии Кайдзен. Но применение их разрознено, а не комплексно, может не только не решать существующих проблем, но и создавать новые.

Внедрение концепции Кайдзен в российскую банковскую сферу имеет свои особенности. Во-первых, как уже было сказано, мало кто применяет принцип «постоянного совершенствования» в непроизводственной отрасли. Во-вторых, различия российской и японской культуры не позволяют перенять данную концепцию в чистом виде. Требуется адекватная адаптация под особенности мышления и менталитета [5, c. 169].

Перечислим конкретные элементы философии Кайдзен, которые следует применять в российских банках для повышения внутренней мотивации сотрудников.

• 1.    Компания и её работники – одна большая семья. Стиль управления в такой компании подразумевает партнерские отношения, а не отношения слепого подчинения своим руководителям. Работники компании должны получать радость и удовлетворенность от нахождения на работе и выполнения своих должностных обязанностей [6, c. 2].

• 2.    Чёткое понимание работником своих перспектив в данной компании. Каждый человек изначально внутренне замотивирован в продвижении по карьерной лестнице, а потому нужно ему дать понять, чего он может достичь. Это является взаимовыгодным сотрудничеством между компанией и работниками, ведь стремясь удовлетворить свои карьерные амбиции, персонал выполняет задачи наилучшим образом.

• 3.    Постоянное улучшение условий труда. В частности, сотрудникам, работающим в операционном зале банка, следует увеличить время отдыха в течение рабочего дня, поскольку постоянный шум и общение с большим количеством людей повышают утомляемость работника и снижают его продуктивность.

• 4.    Открытость компании к предложениям своих работников. Абсолютно все предложения следует принимать к рассмотрению и отмечать сотрудников за проявленную инициативу. Лучшие предложения принимать и поощрять как материально (премирование), так и нематериально (выдача благодарственных писем).

• 5.    Давать специалистам, которые давно работают в компании и хорошо себя зарекомендовали, приоритетную возможность внесения изменений в работу на тестовый период.

Таким образом, стимулирование внутренней мотивации сотрудников банковской сферы путем внедрения философии Кайдзен поможет сократить текучесть кадров, улучшить внутренний эмоциональный климат в компании, что в итоге повысит эффективность деятельности персонала.