Стратегические альянсы ТНК потребительского сектора в эпоху глобализации

В эпоху глобальной конкуренции важное значение для усиления конкурентных преимуществ транснациональных компаний играют различные формы межфирменного сотрудничества [1]. Стратегические альянсы широко применяются не только высокотехнологичными фирмами, но и ТНК потребительского сектора. Предпосылками к увеличению значения стратегических альянсов стали глобализация, необходимость сохранения рыночных долей и увеличения конкурентоспособности на фоне растущей конкуренции в отраслях [2]. Ключевой особенностью формирования стратегических альянсов является сохранение юридический и финансовой самостоятельности членов.

В настоящее время стратегические альянсы являются бизнес-концепцией, которая меняет структуру и динамику конкуренции во всем мире [3]. Стратегические альянсы являются формой межфирменной кооперации, которые позволяют фирмам создавать стоимость путем совместного использования множества возможных ресурсов [4], получать влияние на рынок, учиться, или получить доступ к новым рынкам [5]. Признавая потенциальные положительные эффекты альянсов, в том числе влияние на производительность [6], фирмы все чаще заключают соглашения об альянсах и стремятся к созданию стабильного сотрудничества [7]. Хотя имеется много примеров успешных альянсов, есть также свидетельства ряда неудач и снижения производительности [8]. Стратегические альянсы являются гибкой формой сотрудничества и позволяют своевременно проникать в новые сферы бизнеса и оперативно реагировать на быстрые изменения в технологии и экономической деятельности [9]. Стратегические альянсы становятся важным видом деловой активности в большинстве отраслей, особенно с учетом того, что компании конкурируют в глобальном мире и должны адаптироваться и реагировать на различные изменения, вызванные либерализацией, приватизацией и глобализацией, которые привели к увеличению потребностей клиентов и сложности бизнеса [10]. Стратегические альянсы не являются решением для каждой компании в любой ситуации. Но благодаря стратегическим альянсам фирмы могут повышать свою конкурентоспособность, приобретать критически важные навыки, выходить на новые рынки и распределять затраты и риски по основным направлениям развития [11].

Глобализация позволяет всем компаниям работать на международном уровне. При всех издержках, глобализация дала толчок развитию и позволила повысить покупательную способность широких слоев населения во многих странах мира, тем самым увеличивая клиентскую базу для новых продуктов. Стратегически разработанные продукты, которые могут быть проданы на нескольких рынках с небольшими изменениями, имеют решающее значение для глобальной компании [12]. Притом, ключевое значение для глобальных рынков имеет скорость выхода и продвижение, максимальных охват при минимизации издержек, создание устойчивых ценностей для клиентов и акционеров, что наиболее легко достигается при создании эффективных стратегических альянсов [13].

Ключевыми элементами в достижении эффективности стратегического альянса являются, во-первых, формирование структуры управления и стратегическое планирование в рамках стратегического альянса, а во-вторых, выбор партнеров и определение механизмов взаимодействия между ними, и формирование их операционной совместимости [14].

Существуют различные определения понятия стратегический альянс. Конина Н.Ю. предлагает следующее определение стратегического альянса: «стратегический альянс – относительно продолжительное по времени, интегрированное в хозяйственную деятельность, проектное и доверительное соглашение нескольких независимых компаний, готовых совместно использовать специфические ресурсы друг друга и нести общий риск в интересах совместного достижения схожих основных конечных целей предпринимательского процесса» [15]. Вступая в альянс, фирмы объединяются, оставаясь независимыми. Стратегический альянс – это соглашение между двумя или более фирмами о сотрудничестве в конкретной сфере предпринимательской деятельности для достижения общих целей, которое идет дальше обычных длительных торговых операций.

Межфирменные стратегические альянсы используются как инструмент повышения конкурентоспособности компаний на международных рынках [16].

Ключевые особенности стратегических альянсов:

• 1.    Руководящие органы компаний независимы, следовательно, все решения в рамках альянса должны согласовываться.

• 2.    Независимость и равноправность партнеров альянсов.

• 3.    Альянсы имеют свой жизненный цикл и создаются на определенный срок.

• 4.    Альянсы являются наименее регули-руемй законодательно сферой совместного ведения бизнеса.

• 5.    Компании могут одновременно состоять в большом числе разных стратегических альянсов.

• 6.    Возможно противоречие интересов альянса и компаний партнеров.

Эффект влияния международных стратегических альянсов подразделяются на экономические, географические аспекты воздействия на операции ТНК на глобальном рынке.

Составляющие синергетического эффекта от участия в альянсах можно условно разделить на: внеэкономические и экономические.

Внеэкономический эффект проявляется в:

• –    диверсификации деятельности членов альянса, за счет расширения спектра предоставляемых услуг;

• –    снижении степени рискованности бизнеса за счет создания в рамках альянса общей системы страхования;

• –    ослаблении конкурентной борьбы среди членов альянса;

• –    в объедении операционной деятельности компаний, в развитии узнаваемости бренда, улучшении имиджа членов;

  – росте привлекательности услуг участников альянса за счет сквозного распространения программ лояльности.

Экономический эффект проявляется в:

• –    снижении затрат на выход на рынки;

• –    уменьшении потребности в капитале [17];

• –    оптимизации портфеля компании или операционной деятельности [18];

• –    снижении затрат на сертификацию и лицензирование;

• –    снижении себестоимости;

• -    сокращении издержек на обучение персонала;

• -    увеличении доходов и долей рынка [19].

Принятие управленческих решений в рамках альянса характеризуется следующими особенностями:

• -    невозможностью точного измерения результатов решений и их достоверного прогнозирования;

• -    неповторимостью многих процессов неполнотой исходной информации;

• -    неоднозначностью критериев качественной оценки решения эффекта от вступ-ленияв альянс.

Стратегические решения о вступлении в альянс определяются оценками: глобальной среды (законодательные требования, макроэкономическая политика, государственная регулятивная деятельность, государственный надзор и субсидии, контроль цен, налоговые льготы, методы обеспечения исполнения контрактов, рынки финансового капитала и международные торговые режимы); отраслевого контекста (интенсивность отраслевой конкуренции, организация рынков конкретных продуктов, отраслевые цепочки поставок и каналы сбыта, интенсивность и предложение знаний / капитала / ресурсов / рабочей силы / технологий) и организационных факторов (размеры фирм, материальные и нематериальные активы, опыт альянсов, формы собственности, корпоративный социальный капитал, сети поставок, диверсификация продукции, доля и положение на рынке, человеческие ресурсы, стиль управления, деловая репутация) [20].

Информационное обеспечение менеджмента стратегических альянсов имеет особое значение для конкурентоспособности всего альянса [21]. В альянсе действует эффект синергии, который достигается за счет удачной комбинации активов создаваемой структуры, обмена знаниями и опытом между партнерами, а также снижения затрат и рисков в таких областях, как отношения с поставщиками и разработка новых продуктов и новых технологий [22].

ТНК потребительского сектора успешно применяют тактику создания стратеги- ческих альянсов, прежде всего, в сфере маркетинга, а также дистрибуции готовой продукции. Глобальные цепочки поставок компаний потребительского сектора требуют гибкости, большой скорости, устойчивости и прочных отношений с партнерами. При этом в условиях глобальных рынков все чаще глобальное производство и цепочки поставок имеют сетевой характер [23]. Англо-голландская ТНК Unilever успешно применяет стратегические альянсы с наиболее важными поставщиками для совершенствования и управления своей глобальной цепочкой создания стоимости, в частности, для обеспечения большой скорости и гибкости; снижения стоимости активов инфраструктуры; получения передовых ИТ; и использования опыта партнеров. В рамках стратегии развития Sustainable Living Plan нацеленной на устойчивое развитие и уменьшение негативного воздействия на окружающую среду, Unilever предпринял решительные шаги по формированию стратегических партнерств среди своих 76000 поставщиков для снижения негативного влияния на окружающую среду и сокращения уровня отходов в рамках запущенной в 2014 году платформы Partner to Win.

Другим направлением создания стратегических альянсов для Unilever была оптимизация логистики. После ряда поглощений в начале 2000-х Unilever имел 27 распределительных центров недостаточной площади и вместимости. Решение Unilever было концепцией мегахранилища: построить сеть из 5 распределительных центров, каждый площадью около миллиона квадратных футов. Для создания и управления своей новой дистрибьюторской сетью складов площадью 5 млн. кв. футов Unilever создал стратегический альянс с семью компаниями, которые занимаются конкретными аспектами логистики, такими как складские операции, системы управления складом, компоновка и проектирование складских стеллажей.

Партнеры по Альянсу предоставили Unilever доступ к возможностям мирового класса при одновременном снижении затрат. Например, Unilever полагался на ProLogis при проектировании, создании, финансировании и управлении проектом – сдавая готовые склады в аренду Unilever. ProLogis создал специальную команду для Unilever с менеджером по учету глобальных услуг, старшим менеджером по продукту, подрядчиками стратегического альянса, архитекторами и инженерами. ProLogis сохраняет за собой право собственности на склады, поэтому, если Unilever потребуется изменить тактику, ProLogis может это учитывать. Аналогичным образом, GENCO обеспечивает прямую логистику, обратную логистику, восстановление активов и управление грузоперевозками. Unilever использует систему показателей метрики для отслеживания эффективности своих партнеров по альянсу, рассматривая такие показатели , как цена обработки одного места, пропускная способность, безопасность и процент заполнения склада.

Из своего опыта работы в рамках стратегических альянсов Unilever усвоил три важных урока. Во-первых, отношения внутри альянса не могут быть построены без взаимовыгодного ценностного предложения. Во-вторых, общие подходы, опыт и общие ценности могут превратить первоначальное ценностное предложение в эффективный долгосрочный альянс. В-третьих, оба партнера должны быть привержены поиску истинной ценности и экономии.

Выбирая стратегических партнеров среди поставщиков, Unilever ищет поставщиков, обладающих превосходными техническими возможностями для инноваций или совместной разработки продуктов. При этом,как отмечается в ряде исследований, поставщики должны быть способны работать в глобальном масштабе и обладать необходимыми цифровыми компетенциями [24].

Активно применяет стратегические альянсы такая крупнейшая ТНК потребительского сектора как швейцарская компания Nestle.Примером одного из альянсов является производственно-сбытовой альянс, заключенный в 2002г между производственным отделением по производству напитков Nestle USA в Глендейле, штат Калифорния, США и кооперативом Ocean

Spray Cranberries, Лейквилль-Мидлборо, штат Массачусетс, Этот долгосрочный стратегический альянс нацелен на повышение эффективности производства и цепочки поставок при сохранении высокого качества соответствующих соков. В рамках стратегического альянса Nestle USA перешла на производство соков Libby’s Juicy Juice и нектаров Libby’s Kerns Nectars на производственных мощностях Ocean Spray. Компании также осуществляют совместные закупки общего сырья и упаковочных материалов и общих операционных материалов, а также общую логистику для повышения эффективности в цепочке поставок.

Крупнейшая американская ТНК потребительского сектора Coca-Cola использует различные типы альянсов. Компания сотрудничает с некоторыми из своих крупнейших клиентов, чтобы добиться усиления присутствия бренда и продавать больше продуктов, как в случае с Live Nation. Подобные маркетинговые альянсы соответствуют конвергентным интересам участвующих фирм и нацелены на продвижение продуктов и повышение узнаваемости брендов. Coca Cola имеет стратегический маркетинговый альянс с Disney с 1985 года и является единственным поставщиком безалкогольных напитков в парках Disney с 1955 года. В 2014 г. крупнейшая мировая гостиничная ТНК InterContinental Hotels Group заключила стратегический альянс по напиткам с компанией Coca-Cola. В течение 16 лет, с 2001 г. по 2017 г. существовал маркетинговый стратегический альянс между ТНК Coca-Cola и Nestle под аббревиатурой Coca-Cola и Nestle Creatures (CCNR) для продвижения во всем мире (BPW)различных напитков, в частности готового к употреблению чая.

Sunny Delight, этот альянс так и не был можностями и ресурсами с другими и соз- реализован.

Выводы. Стратегические альянсы становятся все более значимым ключевым элементом в стратегиях многих фирм по дают новую структуру для получения кон курентных преимуществ. При эффектив ном управлении стратегическими альян сами, участвующие фирмы получают зна созданию и поддержанию их конкурент- чительные конкурентные преимущества, ных преимуществ в динамичных рыночных условиях [25]. Развивая стратегические альянсы, фирмы делятся своими избыточными и/или дополнительными воз- существенно расширяя свои предложения продуктов и услуг, без обычных соответствующих инвестиций в персонал, оборудование и средства.