Стратегический анализ деятельности промышленного предприятия

EDN:

И

В условиях глобализации, цифровой трансформации и геополитической турбулентности промышленные предприятия сталкиваются с беспрецедентным уровнем неопределенности и динамичности внешней среды. Усиление конкурентной борьбы, стремительные технологические изменения, волатильность сырьевых рынков и ужесточение регуляторных требований формируют комплекс вызовов, угрожающих устойчивому развитию и долгосрочной конкурентоспособности. В этих обстоятельствах качество управленческих решений становится критическим фактором успеха, а их обоснование в большей степени должно опираться не на интуицию, а на системный, всесторонний, анализ.

Стратегический анализ, представляющий собой комплексную диагностику внутреннего потенциала и внешних условий деятельности организации, служит фундаментом 40 Социальные и гуманитарные науки для разработки, выбора и корректировки стратегии. Классические инструменты, такие как SWOT-, PEST-анализ, модель пяти сил М. Портера и анализ конкурентного позиционирования, доказали эффективность в теории стратегического менеджмента. Они позволяют выявить сильные и слабые стороны компании, оценить рыночные возможности и угрозы, понять структуру конкурентного соперничества. Однако в современной практике, особенно на промышленных предприятиях с длинным производственным циклом и высокой капиталоемкостью, наблюдается существенный разрыв между знанием этих методов и их глубокой, регулярной интеграцией в процесс принятия управленческих решений.

Нередко стратегический анализ проводится эпизодически, «по требованию», для формального обоснования уже принятых решений или в рамках подготовки отдельных инвестиционных проектов. Отсутствие налаженного процесса, ответственности, регулярного мониторинга значимых факторов и автоматизации сбора данных приводит к тому, что аналитические выводы быстро устаревают, а руководство компании лишается оперативного и достоверного инструмента для проактивного реагирования на изменения. Эта проблема особенно остро стоит перед предприятиями российской электротехнической промышленности, которые, с одной стороны, получили импульс для развития в связи с политикой импортозамещения, а с другой – столкнулись с возросшим давлением со стороны международных санкций, дефицитом компонентов и необходимостью технологической переориентации.

Таким образом, актуальность данного исследования обусловлена необходимостью преодоления указанного разрыва между теорией и практикой стратегического анализа. Научная проблема заключается в разработке практико-ориентированных подходов к организации и совершенствованию процесса стратегического анализа на промышленных предприятиях, которые бы обеспечивали не разовую диагностику, а постоянный стратегический мониторинг, повышая обоснованность и своевременность управленческих действий.

Цель исследования – на основе комплексного стратегического анализа деятельности промышленного предприятия разработать предложения по совершенствованию данного процесса, обеспечивающие повышение обоснованности управленческих решений.

ОБЗОР ЛИТЕРАТУРЫ

Теоретической базой стратегического анализа деятельности предприятия служит обширный пласт работ в области стратегического менеджмента. Классические концепции заложили фундамент понимания анализа как база формирования стратегии. Так, тезис о необходимости согласования внутренних возможностей компании с внешними условиями рынка был детально разработан в трудах основоположников стратегического планирования1. Позднее эта идея получила развитие в виде матрицы SWOT, ставшей универсальным инструментом структурирования информации о сильных и слабых сторонах, возможностях и угрозах [1].

Методологический арсенал стратегического анализа значительно расширился благодаря работам М. Портера, который предложил модель пяти конкурентных сил для оценки

• ¹    Абрамов В.С. Стратегический менеджмент. Сущность и содержание: учебник и практикум для вузов. М.: Издательство Юрайт, 2024. 305 с.

Social sciences and humanities 41

привлекательности отрасли и анализа конкурентной среды, а также концепцию цепочки создания стоимости для диагностики внутренней деятельности2. Параллельно развивался подход к анализу макросреды, который систематизирован в формате PEST- и его расширенных вариантов (PESTEL, STEEP), позволяющих оценивать политические, экономические, социальные и технологические тренды [2].

В современных условиях, характеризующихся цифровизацией и ростом неопределенности, акцент в исследованиях смещается с чисто аналитических моделей на практические вопросы интеграции стратегического анализа в непрерывный процесс управления и адаптации. Работы последних лет подчеркивают необходимость перехода от эпизодических исследований к системному стратегическому мониторингу, основанному на больших данных и аналитических платформах3. Особое внимание уделяется методам сценарного планирования и анализа динамических способностей, использование которых помогает компаниям оставаться гибкими в условиях быстрых изменений [3].

В контексте отечественных промышленных предприятий, в том числе электротехнического сектора, тема стратегического анализа также является предметом активного научного обсуждения. Ряд авторов исследуют особенности применения классических инструментов (SWOT, PEST, модель Портера) в условиях российской институциональной среды, санкционного давления и политики импортозамещения [4; 5]. Отмечается, что для многих предприятий в РФ характерен реактивный, а не проактивный подход к стратегическому анализу, который часто сводится к формальному заполнению матриц без последующей интеграции выводов в реальные бизнес-процессы [6; 7].

Проведенный анализ научной литературы позволяет выявить устойчивый интерес к проблематике стратегического анализа и наличие развитого методологического аппарата. Однако наблюдается определенный дисбаланс: в то время как теоретические аспекты и применение отдельных инструментов изучены достаточно глубоко, вопрос о построении целостной, регулярной и практически реализуемой системы стратегического анализа конкретно на промышленном предприятии с учетом его отраслевой специфики и внутренних организационных барьеров освещен в меньшей степени.

МАТЕРИАЛЫ И МЕТОДЫ

Исследование носит прикладной характер кейс-стади. Объектом исследования выступило промышленное предприятие ПАО «Электровыпрямитель» – один из крупнейших российских производителей силовых полупроводниковых приборов и преобразовательного оборудования.

В качестве материалов использовались:

– открытые данные ПАО «Электровыпрямитель» (информация с официального сайта, годовые отчеты, публичные отраслевые аналитические материалы);

– открытые внешние данные основных конкурентов: информация на рынке преобразовательной техники в РФ, макроэкономическая и отраслевая статистика;

– агрегированные в виде балльных оценок по ключевым критериям результаты потребит ельской оценки продукции предприятий-конкурентов, которые были получены

• ²    Портер М.Э. Конкурентное преимущество: Создание и поддержание высоких результатов. Нью-Йорк: Свободная пресса, 1985. 557 с.

• ³    Агеева Н.Г. Современный стратегический анализ в условиях быстрого изменения внешней среды: учебное пособие. М.: МАИ, 2023. 80 с.

42                                          Социальные и гуманитарные науки методом контент-анализа открытых источников (официальных сайтов, тендерных документов, отраслевых обзоров).

Реализация комплекса взаимодополняющих методов стратегического анализа обеспечила всестороннюю оценку положения предприятия. Модель пяти сил конкуренции М. Портера применялась для структурированного анализа факторов микросреды: власти поставщиков и покупателей, угрозы появления новых игроков и товаров-заменителей, а также интенсивности существующих конкурентов [8; 9].

PEST-анализ использован для системной оценки влияния политических (Р), экономических (Е), социальных (S) и технологических (T) факторов макросреды на деятельность предприятия. Для количественной оценки была задействована балльно-весовая методика, позволяющая определить интегральное влияние каждой группы факторов.

SWOT-анализ послужил инструментом синтеза результатов всех предыдущих этапов. На его основе были сначала систематизированы внутренние сильные и слабые стороны компании, а также внешние возможности и угрозы, затем сформулированы стратегические выводы.

На завершающем этапе, с опорой на выявленные проблемы, применялись методы организационного проектирования (предложение по созданию экспертной группы, план-график), а также методические рекомендации по внедрению новых аналитических инструментов (метод взвешивания и др.) и программного обеспечения.

Выбор указанного методологического комплекса обусловливался необходимостью последовательного решения задач: от диагностики текущего состояния аналитической системы и оценки положения компании на рынке до разработки конкретных мер по ее совершенствованию. Классические инструменты обеспечивали признанную и структурированную основу анализа. Метод многоугольника конкурентоспособности был выбран для наглядного сравнительного анализа в условиях ограниченности количественных данных. Проектные методы позволили перейти от анализа к практическим рекомендациям, что соответствует прикладной цели исследования.

РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

ПАО «Электровыпрямитель» – крупнейшая российская электротехническая компания с более чем 40-летним опытом разработки и производства силовых полупроводниковых приборов и преобразовательного оборудования для промышленности, энергетики и транспорта. Предприятие является надежным поставщиком, работающим как непосредственно с заказчиками, так и через дилерскую сеть, и обслуживает значимые отрасли: железнодорожную, жилищно-коммунальное хозяйство, нефтегазовую, металлургическую и электроэнергетику4.

Главными конкурентными преимуществами компании являются использование собственных полупроводниковых приборов и цена продукции, которая на 30–50 % ниже, чем у мировых лидеров, и на 15–20 % – чем у российских аналогов. Стратегическими приори-

• ⁴    ПАО «Электровыпрямитель» [Электронный ресурс]. ПАО «Электровыпрямитель»: сайт. URL: https://elvpr.ru/ (дата обращения: 03.11.2025).

Social sciences and humanities 43

тетами выступают создание современных электронных приборов для промышленности, исследование потребностей ключевых отраслей для разработки инновационной продукции и содействие научно-техническому развитию России.

ПАО «Электровыпрямитель» ведет деятельность в условиях высокой конкуренции. Ближайшими конкурентами ПАО «Электровыпрямитель» являются: АО «Уралгидромаш» (Свердловская область), ООО «ДВС Ресурс» (Ленинградская область), АО «Ярославский электромашиностроительный завод» (Ярославская область), ООО «Альфа Балт Инжиринг» (г. Санкт-Петербург), ООО «СЭТЗ» (Новосибирская область). Кроме того, у ПАО «Электровыпрямитель» имеются и второстепенные конкуренты (ООО «Завод ПСМ» (г. Ярославль), ООО «Гермес» (г. Санкт-Петербург), ООО «Электротехника Компонент» (г. Москва) и пр.).

По потребительской оценке преобразовательной техники ПАО «Электровыпрямитель» занимает второе место. Компания имеет сильные позиции по качеству продукции, имиджу, соотношению цена/качество, широте ассортимента; слабые позиции – по уровню цен, упаковке, наличию рекламы и скидок. Среди конкурентов наиболее сильные позиции по потребительской оценке преобразовательной техники характерны для АО «Уралгидро-маш», наиболее слабые – для ООО «Гермес».

АО «Уралгидромаш» – близкий соперник, но уступает по качеству и доле рынка; АО «Ярославский машиностроительный завод» – уверенный средний лидер с сильной рекламой, но менее сбалансированным профилем; ООО «Гермес» – компания с ограниченной конкурентоспособностью.

Общие потребительские оценки по преобразовательной технике следующие5: ПАО «Электровыпрямитель» – 35 баллов, АО «Уралгидромаш» – 36, АО «Ярославский машиностроительный завод» – 34, ООО «Гермес» – 28 баллов (табл. 1).

Таблица 1. Сравнительная балльная оценка конкурентоспособности продукции по потребительским критериям

• Table 1. Comparative point-based assessment of product competitiveness by consumer criteria

Показатель / Indicator	ПАО «Элек-тровыпрями-тель» / PJSC «Elek-trovypryamitel»	АО «Уралги-дромаш» / JSC «Uralgidromash»	АО «Ярославский машиностроительный завод» / JSC «Yaroslavl Machine-building Plant»	ООО «Гермес» / LLC «Hermes»
1	2	3	4	5
Уровень цен / Price level	4	5	4	3
Качество / Quality	5	4	5	3
Упаковка / Packaging	4	5	4	4
Наличие скидок / Availability of discounts	3	4	4	3
Торговая марка (имидж) / Trademark (image)	5	5	4	4

5 Представленные балльные оценки получены в результате контент-анализа официальных сайтов предприятий, открытых тендерных документов и отраслевых аналитических обзоров. Метод позволяет сопоставить конкурентные позиции компаний, однако не является репрезентативным опросом широкого круга потребителей, что следует учитывать при интерпретации результатов.

Окончание табл. 1 / End of table 1

1	2	3	4	5
Доля рынка (балльно) / Market share (points)	5	4	3	2
Соотношение цена/ качество / Price/ quality ratio	5	4	4	3
Широта ассортимента / The breadth of the assortment	5	5	4	4
Привлекающая реклама / Engaging ads	4	4	5	4
Итого / Total	40	40	37	30

Источник: ООО «Гермес» [Электронный ресурс]. Checko: сайт. URL: (дата обращения: 11.03.2026) ; Управление качеством. АО «Уралгидромаш»: сайт. URL: ; Каталог продукции. Там же. URL: ; Контракты и продукция. ОАО «Ярославский машиностроительный завод»: сайт. URL: ; Контракты. Там же. URL: ; Наши проекты. АО «Уралгидромаш»: сайт. URL:

Source: Hermes LLC [Electronic resource]. Checko: website. URL: (accessed: 03/11/2026) ; Quality management. JSC "Uralgidromash": website. URL: ; Product catalog. In the same place. URL: ; Contracts and products. JSC Yaroslavl Machine-Building Plant: website. URL: ; Contracts. In the same place. URL: ; Our projects. JSC "Uralgidromash": website. URL:

На положении ПАО «Электровыпрямитель» сказывается высокая конкуренция в отрасли электротехнической продукции. Основными конкурентами являются АО «Уралгидромаш» и АО «Ярославский машиностроительный завод» с долями рынка 20,2 и 14,7 % соответственно. Объемы продаж ряда конкурентов значительно превышают показатели рассматриваемого предприятия. Существенно влияет на рыночные позиции потребительское поведение: компания сильно зависит от существующих каналов сбыта, а покупатели легко переходят к конкурентам при более выгодных ценовых предложениях.

Власть поставщиков незначительна, поскольку на предприятии действует замкнутый производственный цикл, а закупки ограничиваются оборудованием и расходными материалами. Наличие субститутов, в том числе китайских аналогов, также слабо воздействует из-за низкой склонности потребителей к замене продукции.

Таким образом, анализ по модели М. Портера показал, что наибольшую угрозу представляют существующие конкуренты и изменчивое поведение потребителей.

Для анализа макросреды ПАО «Электровыпрямитель» реализовывались PEST-анализ (табл. 2), а затем SWOT-анализ.

В рамках PEST-анализа каждому фактору присваевался весовой коэффициент, отражающий его относительное влияние на деятельность компаний в отрасли. Вес формировался на основе экспертной оценки текущей ситуации.

Таблица 2. PEST-анализ с балльно-весовой оценкой влияния факторов макросреды

Table 2. PEST analysis with point-weighted assessment of macro-environmental factors

Фактор / Factor	Ранг важности / Importance rank	Оценка / Score	Общий балл / Total score
1	2	3	4
Экономические факторы / Economic factors
Инфляция / Inflation	0,15	-3	-0,45
Динамика курса рубля / Ruble exchange rate dynamics	0,10	-2	-0,20
Динамика занятости / Employment dynamics	0,05	-1	-0,05
Платежеспособный спрос / Effective demand	0,10	-3	-0,30
Затраты на энергетику предприятий отрасли / Energy costs of industry enterprises	0,05	-2	-0,10
Затраты на сырье предприятия / Raw material costs	0,15	-3	-0,45
Затраты на коммуникации / Communication costs	0,05	-2	-0,10
Повышение цен поставщиков / Increase in supplier prices	0,20	-3	-0,60
Снижение покупательной способности потребителей, связанное с падением доходов / Decline in consumers’ purchasing power due to income decrease	0,15	-3	-0,45
Итог / Total	1,00		-2,7
Политические факторы / Political factors
Изменение законодательства (ограничительные меры, связанные с санкциями) / Changes in legislation (restrictive measures related to sanctions)	0,20	-3	-0,60
Государственное регулирование конкуренции / Government regulation of competition	0,15	+1	0,15
Устойчивость политической власти и действующего правительства / Stability of political power and current government	0,05	-1	-0,05
Количественные и качественные ограничения на импорт, торговая политика / Quantitative and qualitative import restrictions, trade policy	0,20	-2	-0,40
Наличие государственных компаний в отрасли / Presence of state-owned companies in the industry	0,10	+1	0,10
Налоговые ставки / Tax rates	0,20	-2	-0,20
Антимонопольное и трудовое законодательство / Antimonopoly and labor legislation	0,10	+1	0,10
Социальные факторы / Social factors
Изменения в базовых ценностях / Changes in basic values	0,15	+1	0,15
Изменения в стиле и уровне жизни / Changes in lifestyle and living standards	0,15	+3	0,45
Отношение к труду и отдыху / Attitude to work and leisure	0,075	+2	0,15
Социальные факторы / Social factors
Отношение к импортным товарам и услугам / Attitude towards imported goods and services	0,10	+2	0,20
Отношение к работе, карьере, досугу и выходу на пенсию / Attitude to work, career, leisure and retirement	0,125	+3	0,275
Требования к качеству продукции и уровню сервиса / Requirements for product quality and service level	0,15	-2	-0,30
Продолжительность жизни / Life expectancy	0,15	-1	-0,15
Демография населения / Population demographics	0,10	-1	-0,10
Итог / Total	1,00		1,2

Окончание табл. 2 / End of table 2

1	2	3	4
Технологические факторы / Technological factors
Уровень инноваций и технологического развития отрасли / Level of innovation and technological development of the industry	0,20	+2	0,40
Расходы на исследования и разработки / Expenditure on research and development	0,20	+1	0,20
Развитие и проникновение интернета, новые технологии интернет-продаж / Internet development and penetration, new e-commerce technologies	0,15	+2	0,30
Доступ к новейшим технологиям / Access to advanced technologies	0,15	+2	0,30
Степень использования, внедрения и передачи технологий / Degree of technology use, implementation and transfer	0,10	+3	0,30
Новые товары / New products	0,20	+1	0,20
Итог / Total	1,00		1,7

Источник : Материалы таблиц 2, 4 подготовлены авторами по результатам исследования.

Source : The materials in tables 2 and 4 were prepared by the authors based on the results of the study.

Для расчета итогового балла каждого фактора в PEST-анализе использовалась формула:

Общий балл = Вес × Оценка влияния, где вес – числовой коэффициент, отражающий относительную важность фактора внутри группы (сумма всех весов внутри группы равна). Факторы, оказывающие прямое и значительное воздействие на финансовые или стратегические результаты, получают больший вес. Менее критичные или косвенно влияющие факторы получают меньший вес;

оценка влияния – показатель того, насколько фактор положительно или отрицательно влияет на деятельность компании; плюс (+) означает, что фактор оказывает положительное влияние на отрасль или компанию; минус (-) означает, что фактор оказывает отрицательное влияние.

Например, если фактор имеет вес 0,2 и оценку -3, общий балл равен -0,6, что указывает на сильное отрицательное влияние этого фактора на стратегию и деятельность компаний. Аналогично положительная оценка умножается на вес для расчета положительного воздействия.

По данным PEST-анализа, на конкурентное положение ПАО «Электровыпрямитель» оказывают неблагоприятное воздействие экономические факторы. Снижение курса национальной валюты, рост цен со стороны поставщиков и увеличение инфляционных процессов обусловливают повышение стоимости продукции предприятия, что, в свою очередь, приводит к сокращению потребительского спроса. Одновременно изменение отношения к импортной продукции способствует увеличению спроса на товары отечественного производства.

Политические факторы также характеризуются преимущественно отрицательным влиянием, обусловленным изменениями нормативно-правовой базы и санкционными ограничениями. Политическая нестабильность негативно отражается на состоянии национальной экономики и финансово-экономических результатах деятельности предприя-Social sciences and humanities 47

тий. В то же время государственное регулирование отрасли и ограничения на импорт способствуют поддержке и развитию внутреннего производства.

Технологические факторы оказывают положительное воздействие, поскольку создают условия для внедрения современных производственных технологий, совершенствования методов продвижения и реализации продукции, а также разработки новых и модернизации существующих видов продукции.

Результат SWOT-анализа для ПАО «Электровыпрямитель» представлен в таблице 3. Анализ сильных и слабых сторон свидетельствует о наличии у ПАО «Электровыпрямитель» устойчивых конкурентных преимуществ, состоящих в широкой клиентской базе, положительной деловой репутации, лояльности потребителей и высоком качестве продукции. Одновременно предприятие располагает потенциалом для укрепления рыночных позиций за счет расширения рынков сбыта, выхода на новые сегменты и роста спроса на продукцию.

Серьезными ограничениями развития выступают слабая аналитическая функция и отсутствие формализованной долгосрочной стратегии. В то же время существующие рыночные возможности при высокой интенсивности конкуренции требуют перехода от разовых аналитических мероприятий к регулярному стратегическому мониторингу.

Таблица 3. Факторы SWOT-анализа ПАО «Электровыпрямитель»

Table 3. SWOT Analysis Factors for PJSC «Elektrovypravitel»

Сильные стороны / Strengths	Слабые стороны / Weaknesses
1	2
1.    Широкая и диверсифицированная клиентская база / Broad and diversified customer base 2.    Положительная репутация на рынке (бренд) / Positive reputation in the market (brand) 3.    Высокий уровень компетенций управленческой команды / High level of competence of the management team 4.    Активный и квалифицированный молодой персонал / Active and qualified young staff 5.    Сформированная лояльность потребителей / Generated customer loyalty 6.    Гибкие условия взаиморасчетов с клиентами / Flexible terms of mutual settlements with clients 7.    Стабильно высокое качество продукции / Consistently high quality products 8.    Надежность и долгосрочный характер отношений с поставщиками / Reliability and long-term nature of relations with suppliers 9.    Техническое перевооружение / Technical re-equipment	1.    Недостаточная эффективность рекламной деятельности / Insufficient effectiveness of advertising activities 2.    Отсутствие документированной долгосрочной стратегии / Lack of a documented long-term strategy 3.    Слабая аналитика рынка / Weak market analytics 4.    Ограниченность финансовых ресурсов для развития / Limited financial resources for development 5.    Неполное использование производственных мощностей / Incomplete use of production facilities 6.    Недостаточная глубина сегментации потенциальных клиентов / Insufficient depth of segmentation of potential customers
Возможности / Opportunities	Угрозы / Threats
1.    Емкость новых географических рынков / Capacity of new geographical markets 2.    Наличие налоговых льгот для отрасли / Availability of tax benefits for the industry 3.    Тенденция к локализации производств в регионе / The trend towards localization of production in the region	1.    Рост интенсивности конкуренции в отрасли / Increasing intensity of competition in the industry 2.    Рост цен на сырье и комплектующие (со стороны поставщиков) / Rising prices for raw materials and components (from suppliers)

Окончание табл. 3 / End of table 3

1

2

4.    Платежеспособный спрос в смежных сегментах / Effective demand in related segments 5.    Рост потребности в продукции со стороны ключевых отраслей / The growing demand for products from key industries 6.    Государственные программы поддержки радиоэлектроники / Government programs to support radio electronics

3.    Ужесточение отраслевого регулирования и требований к сертификации / Stricter industry regulation and certification requirements 4.    Стагнация основного рынка (низкий темп роста) / Stagnation of the main market (low growth rate) 5.    Макроэкономическая нестабильность (инфляция издержек) / Macroeconomic instability (cost inflation) 6. Снижение платежеспособности корпоративных клиентов / Reducing the solvency of corporate clients 7. Давление на рентабельность из-за роста себестоимости / Pressure on profitability due to cost increases

Источник: ПАО «Электровыпрямитель» – победитель конкурса «Экспортер года Республики Мордовия» в номинации «Новая география» [Электронный ресурс]. Центр поддержки экспорта Республики Мордовия: официальный сайт. URL: (дата обращения: 11.03.2026) ; О налоговых льготах для организаций радиоэлектронной промышленности. Клерк: интернет-портал. URL: wisoft/670067/ ; ГК КСК создаст центр преобразовательной техники в Саранске. Ключевые Системы и Компоненты (ГК КСК): сайт. URL: ; История развития ПАО «Электровыпрямитель»: новые разработки. ПАО «Электровыпрямитель»: сайт. URL: ; О компании. Там же. URL: ; Годовой отчет ПАО «Электровыпрямитель» за 2024 год. Там же. URL: ; На «Электровыпрямителе» ввели в эксплуатацию блок электронного облучения. Там же. URL: news/index/333302455 ; Годовой отчет ПАО «Электровыпрямитель» за 2024 год. Там же. URL: ru/about/info/godovye-otchety/

Source: PJSC Elektrovypryamitel is the winner of the "Exporter of the Year of the Republic of Mordovia" contest in the "New Geography" nomination [Electronic resource]. Export Support Center of the Republic of Mordovia: official website. URL: (date of application: 03/11/2026); On tax benefits for organizations of the radio-electronic industry. Clerk: an online portal. URL: ; KSK Group will create a center for conversion technology in Saransk. Key Systems and Components (KSK Group of Companies): website. URL:;Thehistoryofthedevelopmentof "Elektrovypryamitel" ; About the company. In the same place. URL: ; Annual report of PJSC Elektrovypreyatel for 2024. In the same place. URL: ;An electronic irradiation unit was putinto operation at the Electric Straightener. In the same place. URL: ; The annual report of PJSC "Elektrovypryamitel" for 2024. In the same place. URL:

Систематизировав сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы (см. табл. 3), сопоставим их. Результатом данного анализа стала интегральная оценка текущего положения компании (табл. 4).

Таблица 4 представляет собой матрицу SWOT, где на пересечении групп факторов сформулированы основные стратегические направления развития ПАО «Электровыпрямитель», позволяющие конвертировать угрозы в возможности, а слабости – в сильные стороны.

Такая матрица служит основой для формирования конкретных мероприятий по усилению конкурентных позиций.

Для снижения выявленных слабых сторон целесообразно осуществить совершенствование инновационной и инвестиционной политики, а также развитие маркетинговой деятельности. Угрозы внешнего характера не поддаются прямому контролю со стороны предприятия, что обусловливает необходимость разработки компенсирующих мероприятий, включая обновление оборудования, использование внутренних резервов и привлечение высококвалифицированных специалистов [10].

Таблица 4. Матрица SWOT-анализа для ПАО «Электровыпрямитель»

Table 4. SWOT analysis matrix for PJSC «Elektrovypravitel»

Сильные стороны и возможности / Strengths and opportunities	Слабые стороны и возможности / Weaknesses and opportunities
6 – 5 Привлечение новых клиентов за счет лояльности существующих / Attracting new customers through the loyalty of existing ones 4 – 4 Выход на новые сегменты благодаря активности сотрудников / Entering new segments due to the activity of employees 7 – 7 Рост спроса на продукцию благодаря высокому качеству / Increased demand for products due to high quality 1 – 2 Увеличение доли рынка благодаря положительной репутации / Increased market share due to positive reputation	3 – 1 Развитие маркетинга и рекламы при выходе на новые рынки, используя ресурсы поставщиков / Development of marketing and advertising when entering new markets using the resources of suppliers 1 – 6 Расширение рынка сбыта для преодоления неполного использования мощностей / Expanding the sales market to overcome underutilization of capacities 6 – 5 Укрепление финансового положения за счет роста клиентской базы / Strengthening the financial position due to the growth of the customer base
Сильные стороны и угрозы / Strengths and threats	Слабые стороны и угрозы / Weaknesses and threats
1 – 2 Нейтрализация конкуренции за счет сильной репутации / Neutralizing competition due to a strong reputation 4 – 6 Сохранение клиентов с помощью отсрочки платежей при низком темпе роста рынка / Retaining customers by deferring payments at a low market growth rate 2 – 8 Снижение затрат через закупки у постоянных поставщиков со скидкой / Cost reduction through purchases from regular suppliers at a discount 7 – 9 Снижение себестоимости продукции за счет нового оборудования / Reduction of production costs due to new equipment	1 – 2 Отсутствие ясной стратегии ослабляет конкурентную позицию / The lack of a clear strategy weakens the competitive position 1 – 3 Недостаточное знание рынка усиливает позиции конкурентов / Insufficient knowledge of the market strengthens the position of competitors

Для совершенствования стратегического анализа в ПАО «Электровыпрямитель» предлагается организация экспертной группы из шести человек: один руководитель, три постоянных сотрудника предприятия с профильными знаниями и один внешний консультант для независимой оценки. Пятеро сотрудников выполняют анализ внутренней и внешней среды на постоянной основе, внешний консультант привлекается при необходимости для подготовки отдельных стратегических документов.

Модернизация процесса стратегического анализа предусматривает четкое планирование и последовательное выполнение мероприятий [11]. Рекомендуемые BI-системы следующие.

• 1.    «Форсайт. Аналитическая платформа»

Обоснование:

– поддерживает глубокую интеграцию с ERP-системами (Enterprise Resource Planning) (в том числе 1С, SAP (Systems, Applications and Products in Data Processing)), что критически важно для производственного учета;

– позволяет строить прогнозные модели для планирования загрузки мощностей, прогнозирования спроса на продукцию;

– дает возможность анализировать себестоимость по переделам, отслеживать KPI производства;

– сертифицирована для работы с конфиденциальной информацией – важно для предприятия оборонно-промышленного комплекса (если применимо);

– совместима с российскими операционными системами (Astra Linux, РЕД ОС) и системами управления базами данных (PostgreSQL, Postgres Pro).

Возможные сценарии применения для ПАО «Электровыпрямитель»:

• а)    мониторинг загрузки производственных линий в реальном времени;

• б)    анализ брака по типам продукции, сменам, операторам;

• в)    прогнозирование потребности в сырье и комплектующих;

• г)    расчет себестоимости по изделиям и заказам;

• д)    контроль выполнения производственных планов.

• 2.    Alpha BI

Обоснование:

– гибкая ETL-обработка (Extract, Transform, Load) позволяет интегрировать данные из разнородных источников (АСУ ТП, ERP, CRM, Excel-отчеты цехов);

– поддержка OLAP-кубов дает возможность многомерного анализа по измерениям «Изделие», «Период», «Цех», «Поставщик»;

– on-premise-развертывание обеспечивает полный контроль над данными;

– масштабируется под рост объемов данных (актуально при расширении ассортимента продукции).

Возможные сценарии применения для ПАО «Электровыпрямитель»:

• 1)    консолидация данных из локальных систем цехов в единое хранилище;

• 2)    анализ эффективности использования оборудования;

• 3)    отчетность по выполнению нормативов энергопотребления;

• 4)    визуализация цепочки поставок от закупки сырья до отгрузки готовой продукции.

Кроме того, совершенствование системы стратегического анализа ПАО «Электровыпрямитель» предполагает прогнозирование внешней среды, что позволит повысить полноту и глубину аналитической процедуры. Данный этап обеспечит выявление ожидаемых изменений макро- и микроокружения, технологических сдвигов, трансформации конкурентной среды, а также потенциальных угроз, что придает стратегическому анализу не только диагностический, но и прогностический характер.

В качестве дополнительного инструмента стратегического анализа внешней среды рекомендуется использование карты позиционирования (карты восприятия) [10]. Она дает возможность визуально отобразить положение предприятия относительно конкурентов по значимым параметрам, таким как соотношение цена/качество. Метод способствует корректному стратегическому позиционированию продукции и может быть использован специалистами ПАО «Электровыпрямитель» для оценки конкурентной среды, а также планирования маркетинговых и стратегических действий.

ОБСУЖДЕНИЕ И ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью настоящего исследования являлась разработка рекомендаций по совершенствованию процесса стратегического анализа для ПАО «Электровыпрямитель» на основе комплексной диагностики его текущего положения. Проведенный анализ показал, что центральной проблемой, ограничивающей стратегическую эффективность предприятия, выступает не отсутствие аналитических инструментов как таковых, а дефицит системности и регулярности в их применении. Несмотря на лидирующие позиции по главным показателям (цена, качество, имидж), выявленные слабые стороны в маркетинге и стра- тегическом планировании, а также высокий уровень внешних угроз создают риски для долгосрочной устойчивости компании.

Исследование позволяет сформулировать следующие выводы.

Конкурентный анализ выявил сильные ценовые преимущества и высокое качество продукции ПАО «Электровыпрямитель», однако маркетинговая активность (реклама, система скидок) оценивается ниже, чем у ближайших конкурентов, что указывает на неиспользуемый потенциал укрепления рыночных позиций.

Анализ макросреды (PEST) показал, что экономические и политические факторы оказывают существенное негативное давление, в то время как технологические тренды открывают возможности для инновационного развития. Наибольшую непосредственную угрозу представляют высокая интенсивность конкуренции и изменчивость потребительского поведения.

SWOT-анализ продемонстрировал наличие значительного стратегического потенциала, который не может быть полноценно реализован в условиях текущей организации аналитической работы.

Разработан конкретный организационно-методический комплекс мер, включающий:

• 1)    создание постоянной внутренней экспертной группы под руководством топ-менеджмента для обеспечения регулярности и ответственности за проведение анализа;

• 2)    внедрение формализованного плана-графика стратегического анализа и модернизация его процесса с добавлением критически важного этапа прогнозирования;

• 3)    расширение методического аппарата за счет карт позиционирования, а также технологическую поддержку через автоматизацию сбора и обработки данных (например, с использованием платформ бизнес-аналитики).

Реализация этих мер позволит трансформировать стратегический анализ из эпизодической функции в непрерывный процесс, обеспечивающий руководство актуальной аналитической основой для принятия решений.

Таким образом, проведенное исследование не только диагностировало ключевые проблемы в системе стратегического управления ПАО «Электровыпрямитель», но и предложило целостную, практически применимую дорожную карту по ее совершенствованию. Реализация разработанных рекомендаций будет способствовать переходу компании от реактивного к проактивному стратегическому управлению, что является необходимым условием сохранения лидерства и достижения устойчивого развития в условиях высокой турбулентности внешней среды.

Ограничения исследования определяются тем обстоятельством, что его выводы имеют определенные границы применимости. Во-первых, работа выполнена в формате углубленного кейс-стади на примере одного предприятия, что хотя и обеспечивает детализацию, но ограничивает возможность прямого переноса результатов на другие компании без учета их специфики. Во-вторых, часть оценок, особенно в рамках PEST- и конкурентного анализа, основана на экспертных суждениях и контент-анализе, что содержит элемент субъективности. В-третьих, предложенные рекомендации по внедрению требуют дополнительной проработки с точки зрения бюджетных и временных затрат.

Дальнейшие исследования могут быть направлены на разработку системы показателей для оценки эффективности внедрения предложенных мероприятий, а также на апробацию разработанной модели на других предприятиях электротехнической отрасли.

Перспективным представляется изучение организационных барьеров и факторов успеха, возникающих при трансформации системы стратегического анализа в условиях российских промышленных компаний.

Результаты исследования могут быть полезны специалистам планово-экономических и маркетинговых служб промышленных предприятий при совершенствовании процессов стратегического анализа и планирования. Материалы также применимы в учебном процессе при подготовке студентов экономических и управленческих направлений.