Стратегический анализ: теория и практика

Данная статья посвящена некоторым академическим методикам стратегического анализа (SWOT, PEST, BCG, сценарный анализ), а также знакомит с практикой того, как вырабатываются стратегии в реальной жизни на примере успешных компаний мирового уровня (Apple, Microsoft, Intel).

PEST-анализ предназначен для исследования факторов внешней среды. Всего используется четыре фактора, названия которых образуют аббревиатуру PEST, а именно:

• -    Political – политический: политика страны (внешняя и внутренняя, налоговая);

• -    Economic – экономический: внутренний валовый продукт, инфляция, курсы валют;

• -    Social – социальный: население, демография, образование, культура;

• -    Technological – технологический: наука, инженерный уровень, патенты.

PEST-анализ проводят для оценки текущей ситуации, в которой находится предприятие, для выявления тенденций на рынке, а также рисков, с которыми может встретиться предприятие.

Своеобразным «развитием» этой методики является SWOT-анализ, в котором кроме внешних факторов учитываются внутренние факторы. Название SWOT – это аббревиатура:

• -    Strengths – сильные стороны предприятия;

• -    Weaknesses – слабые стороны предприятия;

• -    Opportunities – возможности предприятия;

• -    Threats – угрозы для предприятия (бизнеса).

По мнению экспертов маркетинга наилучший результат можно получить совмещая PEST- и SWOT-анализы таким образом, что- бы PEST-анализ показывал внешние факторы, действующие на предприятие, а затем SWOT-анализ конкретизировал ресурсы и недостатки самого предприятия.

Однако эксперты также указывают на главные недостатки этих методик – трудоёмкость анализа и субъективный характер результатов. Кроме того, отмечается, что SWOT-анализ полезен для быстрой оценки предприятия (состояния, возможностей, рисков и угроз), но матрица SWOT-анализа не отражает всего многообразия взаимосвязей внешних и внутренних факторов. Следовательно, при решении серьёзных решений в бизнесе SWOT-анализ не может предоставить исчерпывающую информацию. Похожую оценку эксперты дают и PEST-анализу – это неплохой инструмент для анализа макросреды и для выработки стратегии, но он не учитывает всех внешних факторов.

Ещё одним популярным инструментом для анализа и принятия бизнес-решений является матрица БКГ (BCG – Boston Consulting Group). Матрица БКГ основана на двух параметрах – доля рынка и темп роста рынка. Идея этой матрицы – представить жизненный цикл товара в терминах:

• -    Выход на рынок (Тёмная лошадка) – бурный рост объёма продаж, слабый рост выручки;

• -    Рост (Звезда) – рост объёма продаж и сильная выручка;

• -    Зрелость (Дойная корова) – стабильный объём продаж и сильная выручка:

• -    Спад (Хромая утка) – падение объёма продаж и падение выручки.

Некоторые эксперты подвергают критике такой упрощённый формальный взгляд на «линейку товаров» предприятия, который может спровоцировать менеджеров выводить товар с рынка, если они формально попали в разряд Хромых уток. По мнению ряда экспертов, результаты матрицы БКГ могут ввести в заблуждение, поскольку её применение оправдано только на быстрорастущих рынках, на которых можно проследить жизненный цикл товара и закономерности этого цикла.

Для полноты картины следует отметить, что и другим «академическим» инструментам стратегического анализа, таким как матрица Ансоффа и 5 конкурентных сил Портера, также свойственны упрощённый подход, субъективные предположения, которые делают эти инструменты малопригодными для «честного» полного анализа и выработки стратегии.

Как ответ на указанные недостатки можно рассматривать такой аналитический инструмент, как сценарное планирование. Если говорить упрощённо, то суть его состоит в рассмотрении набора возможных сценариев (развития предприятия), описанных с применением терминов и принципов математической статистики, теории вероятностей, теории игр. Этапами сценарного планирования являются: определение ключевых факторов, разработка сценариев, оценка влияния сценариев на предприятие, разработка стратегий для каждого сценария. Для использования данного инструмента нужна соответствующая квалификация и знания – это непростой инструмент.

С другой стороны, в реальной жизни компании живут и развиваются в соответствии с планами, которые для них каким-то образом определены их основателями или руководителями. В этом смысле интересно обратиться к практике реальных стратегов бизнеса, которые смогли построить крупный бизнес – Стива Джобса (Apple), Билла Гейтса (Microsoft), Энди Гроува (Intel). Их рецепт успеха – это реальный стратегический анализ и планирование.

Что можно найти общего у этих троих успешных бизнесменов? Как минимум, это правило, которое можно сформулировать: «Загляни в будущее и предугадай запросы потребителя». Все они, каждый в своей области (домашняя техника, программного обеспече- ние, аппаратные средства) дали потребителю совершенно новые товары, продукты с уникальными потребительскими качествами, которых не было конкурентов.

Справедливости ради стоит отметить, что Стив Джобс в своей стратегической деятельности использовал элементы SWOT-анализа, а именно: анализировал сильные и слабые стороны своего предприятия. Его формула стратегии: «Стратегия – это информация о том, чего делать не следует».

Ещё можно отметить, что краеугольным принципом для него была концепция, концептуальное планирование. Его слова: «Начните с малого, но думайте и масштабно. Для начала возьмите несколько простых вещей, а затем переходите в более сложными. Думайте не только о завтрашнем дне, но и о будущем вообще». «Концепция не может быть самоцелью. Руководитель должен преобразовать её в стратегию, в которой прописан весь план работы компании – что она будет делать и чего она не будет делать. Второе, пожалуй, даже важнее. Отказ от ненужных действий – залог верного распределения сил и ресурсов».

Стив Джобс считал отбраковку ненужных вариантов своей главной обязанностью как стратега Apple.

В другом успешном предприятии последних десятилетий можно найти элементы сценарного планирования: Энди Гроув (Intel) – он проводил мероприятия под лозунгом «Что нужно сделать сегодня, чтобы предотвратить завтрашние проблемы?». На этих встречах вырабатывались «дорожные карты» для будущих продуктов Intel. Если дирекция замечала потенциальные пробелы в линейке товаров, куда могли вклиниться конкуренты, Гроув требовал либо сокращения сроков разработки, либо внесения в карту новых продуктов – чтобы у конкурентов не было простора для манёвров.

«Загляни в будущее, чтобы предугадать вектор развития отрасли» - ещё одно правило реального стратегического мышления. Предвидеть фундаментальные сдвиги в структуре рынка – это свойство истинного стратега. Гейтс и Гроув показали редкое чутьё на фундаментальные сдвиги в отрасли. Когда Гейтс осознал возможности интернета, он увидел в этом угрозу для своей компании - возможность появления программ, доступных через браузер, а следовательно, отменяющих потребность в Windows. Тогда он поставил задачу создать свой собственный браузер Internet Explorer, который через какое-то время (4 – 5 лет) уничтожил своего главного конкурента – браузер Netscape Navigator.

«Играй по-крупному, чтобы сменить правила» – это, видимо, главное правило, которое помогло Стиву Джобсу. Он в своё время смог убедить Apple в том, что графический интерфейс – это завтрашний день компьютерного рынка. В то время Apple разрабатывал персональный компьютер с традиционным текстовым интерфейсом (командной строкой). Но Джобс принял решение о том, что у компьютера буде мышь и графический интерфейс. Через какое-то время на рынке появился компьютер Macintosh, о котором мечтал Джобс.

«Создавай не просто продукт, а платформу и экосистему» – важное правило, которого придерживались удачливые стратеги – Джобс, Гейтс, Гроув. Они, конечно, совершали ошибки, но, оказавшись в тупике, они проявляли гибкость, чтобы признать ошибки и покончить с неудачными затеями. Так, в соответствии с изначальным планом Джобса, предполагалось, что все приложения для iPhone будут писаться в Apple. Но со временем сторон- ними программистами была разработана операция Jailbreak, которая позволяла устанавливать на iPhone сторонние программы. Джобс понял, что пришло время уступать превосходящей силе, и разрешил сделать платформу открытой, что в последствии привело к созданию магазина приложений AppStore, где сторонние разработчики размещали свои приложения для iPhone (за три года после открытия AppStore оттуда скачали 15 миллиардов приложений для iPhone). Если бы Джобс не сделал этого, то конкуренты, основанные на других операционных системах, смогли бы удержаться на рынке и составить достойную конкуренцию Apple. Этого не случилось благодаря гибкости Джобса.

Указанные выше примеры стратегического анализа «академического типа» (PESTSWOT-анализ, BCG-матрица) и практического опыта, применяемого в реальной жизни (опыт Джобса, Гейтса, Гроува), показывают разницу между умозрительными академическими методиками и реальной жизнью. В этом смысле своеобразным итогом этого сравнения могли бы послужить слова Джека Уэлча (General Electric): «В реальной жизни в стратегии нет ничего сложного. Выбираешь направление и пашешь как проклятый».