Стратегическое управление предприятием в условиях ограничений и неопределенности

А мериканский ученый, экономист, один из наиболее влиятельных теоретиков менеджмента ХХ в., Питер Друкер считал, что каждое успешное предприятие:

• 1)    существует в определенной среде и ощущает на себе влияние общества и его структуры, рынка, заказчиков и технологий;

• 2)    реализует определенную миссию, которая должна быть четко сформулированной и осознанной организацией;

• 3)    должно иметь необходимые компетенции для реализации миссии[1].

При этом существуют следующие требования к стратегии предприятия:

• 1)    предположения об окружающей среде, миссии и основных компетенциях должны соответствовать реальности и друг другу;

• 2)    стратегия предприятия должна быть известна и понятна всему предприятию;

• 3)    стратегию приходится постоянно проверять – мониторить и тестировать.

Стратегия всегда устаревает, когда предприятие достигает своих первоначальных целей, и не действует, если предприятие сталкивается с:

• 1)    неожиданным успехом, собственным или конкурентов;

• 2)    неожиданным сбоем, опять же, собственным или конкурентов [1].

В таких условиях необходима ранняя диагностика состояния предприятия, а затем – постоянное переосмысление стратегии предприятия, принятие эффективных мер для изменения политики и практики, приведение стратегии в соответствие с новыми реалиями среды предприятия. Все это требует от менеджеров долгосрочного мышления. На практике это означает, что при разработке стратегии непременно должны быть учтены многочисленные нынешние ограничения бизнеса и фактор неопределенности.

Итак, существуют, как минимум, две проблемы стратегирования.

Первая - предприятие практически всегда сталкивается с многочисленными ограничениями уже во время разработки стратегии. Теория ограничений системы была разработана в 1980-х гг. израильским ученым Э. Голдраттом. В ее основе лежит понимание того, что успешность бизнеса предопределяется эффективностью/ производительностью его ограничений. Теория утверждает, что каждое предприятие в каждый конкретный момент времени имеет определенные ограничения своей деятельности - физические (материальные, производственные), финансовые, рыночные, человеческие, временные, ограничения политики ведения бизнеса. Чем быстрее будут выявлены ограничения, тем обоснованнее будут стратегические решения по развитию бизнеса и росту его производительности [2].

К управленческим ограничениям следует, прежде всего, отнести управленческие кризисы. Л. Грейнер в своей модели организационных фаз роста и кризисных ситуаций утверждает, что предприятие за время своего существования проходит пять фаз развития. И на каждой из фаз есть предпосылки, как для роста бизнеса, так и для возникновения управленческого кризиса.

На первой фазе («рост, благодаря творчеству») происходит создание формализованной структуры управления, установление правил, приоритетов и принципов работы. Впрочем, если компетенции руководителей не соответствуют этим задачам, возникает «кризис лидерства».

На второй фазе («направленный рост») после преодоления кризиса, рост предприятия продолжается путем увеличения количества структурных подразделений. Однако, если централизованное управление препятствует принятию самостоятельных решений руководителями подразделений, закладываются предпосылки «кризиса автономии».

На третьем этапе («рост через делегирование»), при условии, что управленческие ошибки исправлены, рост организации предполагает децентрализацию управления, но со временем возможен «кризис контроля».

На четвертой фазе («рост через координацию») руководство предприятия вновь вынужденно возвращается к жесткому контролю работ и усиливает подотчетность подразделений и работников. Однако как только формальные процедуры берут верх над общими целями, возникает «кризис запретов», а организация теряет свою гибкость.

На пятой фазе («рост через сотрудничество») продолжается поиск эффективных методов стимулирования персонала, что может усилить интенсивность труда и привести к психологическому истощению работников. Разворачивается «кризис обновления/роста» [3].

На шестой фазе («рост путем альянсов»), которую исследователи предложили в развитие модели Грейнера, предприятие обращается к внешнему росту, в том числе путем слияния и поглощения.

Среди кадровых ограничений на развитие предприятия влияют: отсутствие персонала нужной квалификации, низкая мотивация труда, сопротивление организационным изменениям и преобразованиям. Причинами сопротивления изменениям, чаще всего, являются:

• -    недостаточная информированность персонала или непонимание им сущности происходящего;

• -    игнорирование менеджерами изменений корпоративных традиций и стиля работы;

• -    неадекватные системы вознаграждения персонала в период реформирования предприятия;

• -    экономический страх потери заработка, должности, гарантированной занятости и прочее.

Знание причин сопротивления организационным изменениям позволяет оперативно реагировать, а еще лучше - предотвращать возникновение подобных ситуаций на предприятии.

Отдельную группу ограничений составляют организационные ограничения, которые деформируют функционирование предприятия и, чаще всего, имеют субъективную природу. Речь идет:

• -    о нехватке ресурсов для реализации стратегии, что парализует команду и заставляет ее прямо или косвенно саботировать внедрение стратегии;

• -    проблемы с коммуникациями и проработкой тех организационных изменений, которые нужны для внедрения стратегии;

• -    отсутствие мотивации собственника, топ-менеджеров, всей команды для реализации корпоративной стратегии вообще, деловой или какой-то функциональной стратегии;

• -    конфликт стратегии предприятия и личной жизненной стратегии собственника. Нередко новая стратегия требует новой организационной структуры и/или культуры [4].

Теория ограничений утверждает, что любое предприятие может быть значительно улучшено, поскольку у него есть потенциал, пространство и время для этого, и любое ограничение может быть преодолено. Такая работа является циклической:

Сначала следует выявить первое ключевое ограничение, особенности и характер его воздействия, осознать недостатки (противоречия) предыдущего управления этим ограничением, предложить и реализовать новые подходы к преодолению ограничения, исходя из интересов всех стейкхолдеров. Затем, обнаруживаются следующие ограничения, и цикл повторяется. То есть, ограничениями можно управлять. И такое управление следует рассматривать в контексте стратегирования как его предпосылку и составляющую.

Проблема вторая – разработка и реализация стратегии развития предприятия почти всегда происходит в условиях большей или меньшей неопределенности. Последняя может существенно повлиять на результаты деятельности предприятия, сделать невозможной оценку будущего развития событий, как с точки зрения вероятности их реализации, так и с точки зрения формы их проявления.

Консалтинговая фирма McKinsey выделяет четыре уровня неопределенности.

На первом уровне («достаточно понятное будущее») природа неопределенности устанавливается путем использования стандартных инструментов стратегического анализа: модели «пяти сил конкуренции» М. Портера, бенчмаркинга, анализа цепочки создания стоимости и т.д. При этом не предвидится существенных изменений в конкурентной среде, законодательной базе и налогообложении, технологиях и других факторах, влияющих на деятельность предприятия.

На втором уровне («будущее в виде ряда альтернатив») неопределенность описывается через ряд сценариев развития событий и оценки вероятности реализации каждого из них. Однако какой именно сценарий реализуется, предсказать трудно.

На третьем уровне неопределенности («будущее в виде «диапазона») можно только идентифицировать некоторый диапазон вариантов развития событий в будущем. Анализ проводится на основе нескольких базовых сценариев с «плавающими» переменными, с использованием определенных индикаторов (показателей) раннего предупреждения, на основе которых можно понять определенные тенденции, сложившиеся во внешней среде предприятия.

На четвертом уровне («полная неопределенность будущего») фактически нет возможности не только определить хоть какие-то сценарии развития событий, но и описать анализируемые параметры хотя бы в виде диапазонов. Полная неопределенность встречается довольно редко, но иногда приходится принимать ее во внимание.

Неопределенность порождает риск, то есть:

– возможность или реальную угрозу отклонения результатов конкретных решений или действий от ожидаемых (цели);

– опасность потери ресурсов по сравнению с вариантом, рассчитанным на их рациональное использование;

– вероятность возникновения убытков, неполучения доходов или появления дополнительных расходов.

Однако если в условиях неопределенности вероятность достижения определенных результатов или принятия каких-то решений в принципе не имеет единодушной альтернативы, то в условиях рисковой ситуации возможность оценить вероятность событий существует объективно.

Особую актуальность приобретают оценка риска (с использованием различных методов – аналогий, чувствительности, имитационного моделирования и т.п.) и управление риском. Речь идет о научно обоснованных мерах по оптимизации риска на всех этапах принятия и реализации управленческих решений. В общем виде, эти мероприятия включают выявление рисков, их анализ, выбор и применение методов оптимизации, оценку полученных результатов.

Неопределенность бизнеса меняет и логику стра-тегирования. Неопределенность, которая заставляет организацию пересматривать свою стратегию и механизмы ее реализации, признается стратегической. Если предприятие сталкивается с такой неопределенностью, особенно актуальными становятся постоянное обновление информации и аналитических данных относительно будущего развития мировой, национальной и региональной экономики, приоритетных направлений деятельности предприятия. Знание возможных последующих изменений внешней и внутренней среды предприятия является обязательной предпосылкой эффективного стратегирования на предприятии. Исключительное внимание должно быть уделено прогнозированию и форсайт-иссле-дованиям, сценарному планированию [5].

Прогнозирование сочетает прошлое (анализ состояния и поведения хозяйственной системы в предыдущий период), современное (исследование текущих тенденций и факторов изменений системы) и будущее (определение параметров и вероятную оценку дальнейших результатов развития) исследуемой хозяйственной системы. Прогноз должен содержать обоснование приоритетных направлений развития системы. В то же время, прогнозирование и прогнозы должны предоставить менеджерам возможность осознать последствия принимаемых решений.

Понятно, что прогнозы должны быть обоснованными и достоверными. Проверить это можно путем верификации. В простых случаях роль верификации играют экспертные опросы. В более сложных случаях рекомендуются специальные процедуры, такие как:

• 1)    разработка прогноза методом, отличающимся от уже примененных;

• 2)    сопоставление прогноза с другим, полученным из альтернативных источников информации;

• 3)    проверка адекватности прогноза в ретроспективном периоде;

• 4)    аналитическое или логическое исследование прогнозов;

• 5)    дополнительный опрос экспертов;

• 6)    опровержение критических замечаний оппонентов;

• 7)    проявление и учет источников возможных ошибок;

• 8)    сопоставление с мнением наиболее компетентного эксперта [6].

Форсайт предполагает выявление новых направлений инновационного развития и технологических перспектив, которые, при условии инвестирования, смогут в долгосрочной перспективе существенно влиять на социально-экономическое развитие страны, региона, отрасли или предприятия.

Методология форсайта, больше всего, соответствует стратегическому планированию, поскольку сначала включает постановку цели как желаемый ожидаемый результат, а затем определение способов достижения будущего с учетом ресурсов, имеющихся у предприятия или необходимых для этого. Горизонт предсказания – 25–50 лет: так лучше видны глобальные тенденции развития, хоть их и трудно прогнозировать.

В отличие от традиционного прогнозирования, к форсайту привлекают широкий круг экспертов из разных сфер деятельности. Опрашивают также