Стратегии обеспечения результативности крупного бизнеса на рынке свежих овощей и фруктов

Санкции оказали влияния практически на все отрасли российской экономики. Не стал исключением рынок свежих овощей и фруктов. Действовавший в этой сфере крупный бизнес (имеются ввиду компании с оборотом от 2 млрд. руб.) столкнулся с критическим падением результативности. Основными факторами стали ослабление рубля, необходимость перестройки логистики, запреты на поставки из ряда стран и сокращение внешнеторгового оборота, увеличившее стоимость фрахта. В течение первого года после введения санкций подобные компании находились в поиске действенных стратегий обеспечения результативности. Часть бизнеса покинула рынок, другие приспособились. Сложились несколько приемлемых для компаний стратегий, обеспечивающих достаточную результативность.

Для крупного бизнеса на рынке свежих овощей и фруктов результативность описывается сравнительно небольшим перечнем критических элементов. К ним относятся ритмичность, ассортимент и цена. Поскольку речь идет о свежей продукции, даже при современных технологиях перевозок длительное нахождение продукции в пути недопустимо. Практически все компании, действующие на этом рынке масштабно, выстраивали логисти- ческие цепочки в расчете на минимальное нахождение продукции в пути. Затем она размещалась в распределительных центрах, обеспечивавших сортировку и комплектацию более мелких отправлений. В результате одной из составляющих результативности становилось выстраивание практически непрерывного потока свежих овощей и фруктов. Практически весь крупный бизнес на этом рынке специализируется только на самых популярных видах овощей и фруктов, лишь несколько участников поставляли также экзотическую продукцию, не приносившую им значительной прибыли. Критическое значение имело поддержание ассортимента, поскольку основными покупателями выступают крупные торговые сети, выборка при отгрузке в которые должна соответствовать условиям договоров. Ценовая стратегия всех крупнейших поставщиков овощей и фруктов ориентирована на минимальную рентабельность, поскольку лишь так могут быть обеспечены достаточная оборачиваемость и ритмичность. Поэтому критическое значение имеет фактор ценообразования. В условиях санкций не могло выполняться ни одно из этих требований к результативности. Сформировались альтернативные стратегии, характеристики которых представлены на рисунке 1.

Стратегии результативности на рынке свежих овощей -и фруктов*!

Узкое предложение*!

Широкое предложение*!

Агрегатор^

Поставки из стран ■ ATP!f

Перестройка логистики!!

Внутренний рынок!!

Узкий-ассортимент!!

Полный-ассортимент*!

Замещение импорта!)

Прямое-сообщение*!

Сборный принцип!!

Работа-с заготовкой*!

Крупные -п ост а вщп ки*)

Множество партнеров!)

Цикл'распределения*!

Рисунок. Стратегии обеспечения результативности крупных поставщиков овощей и фруктов в условиях санкций

Логистические стратегии крупных поставщиков овощей и фруктов различаются, но, в целом, каждый из них контролирует все этапы поставок (наибольшей результативности достигают компании, делающие упор на развитие фирменной транспортировки). Поэтому в условиях санкций наиболее очевидным решением большинства компаний стала перестройка логистики уже известный рынок Китая и некоторых других стран АТР. Не последнюю роль в этом играло наличие деловых связей с этими странами практически у всех крупных участников рынка свежих овощей и фруктов. Помимо этого, факторами привлекательности стали географическая близость, относительное удобство расчетов и приемлемый курс юаня, несколько компенсировавший последствия ослабления национальной валют. Результатом стало переключение большей части российских поставщиков на поставки из Китая, причем на первых этапах трансформации логистики эта страна выполняла и транзитные функции. Этому способствовало наличие крупнейших торговых компаний в самом Китае, оперативно и с относительно небольшими затратами выполнявших задания на комплектацию поставок из третьих стран. В последующем российские поставщики напрямую перестроились на крупных зарубежных партнеров из других стран АТР. Недостатки такой стратегии обеспечения результативности также присутствуют. Главными из них являются ограниченные возможности логистики в восточном направлении и сравнительно небольшой ассортимент. Местные производители в странах АТР осознают потребности российских потребителей, но речь идет об овощах и фруктах. Перестройка на другой ассортимент происходит крайне длительно, некоторые виды просто не могут выращиваться или не обладают необходимыми вкусовыми свойствами. Поэтому российские компании, переключившиеся на страны АТР, заняли только часть целевого рынка.

Другие оптовые компании продолжают действовать привычным образом, формируя сборный ассортимент из различных стран мира. Ключевым торговым партнером остается Турция [1]. В условиях санкций ее роль даже возрастает. Основным преимуществом является превосходство ассортимента, но результативность компаний, придерживающихся стратегии широкого предложения, не обеспечивается. Затруднены логистика и расчеты, а это означает снижение ритмичности и удорожание продукции. Возникла необходимость смены части поставщиков, а это требует от новых партнеров увеличения объемов выращивания продукции для удовлетворения потребностей отечественного рынка. Помимо этого, логистика стала мультимодальной. Ранее поставки из Латинской Америки также шли с перевалкой между несколькими видами транспорта, но имелся загруженный фрахт, стоимость которого была приемлема. Выстраивание отношений с новыми партнерами требует постепенного наращивания поставок, рейсы в требуемых направлениях нерегулярных, а их загрузка невысока. Поэтому отсутствует достаточная ритмичность, имеющая критическое значение для результативности крупного бизнеса. Стратегия может быть пер- спективной. Логистика постепенно оптимизируется, на внутреннем рынке такие компании обладают конкурентными преимуществами, а торговые партнеры заинтересованы в развитии связей. Поэтому компании, придерживающиеся широкого предложения, находятся в ситуации тактической неэффективности, но, в целом, результативность может быть обеспе- чена.

В 2021 году на импорт приходилось около 70% рынка овощей и фруктов, в 2023 году его доля сократилась до 40% [2]. Это наглядно отражает распространенность стратегии агрегатора среди российских оптовых компаний. Внутренние производители овощей и фруктов в условиях торговых ограничений получили свой шанс, которым воспользовались достаточно эффективно. В 2021-2023 гг. производство фруктов возросло на 15,58%, имеется потенциал его дальнейшего наращивания [3]. С точки зрения крупнейших поставщиков, ранее специализировавшихся на импорте, стратегия ориентации на внутренний рынок с позиций результативности имеет существенный недостаток, состоящий в необходимости выполнения функции агрегатора по отношению к небольшим хозяйствам. Существуют и крупные производители, но им распределительные партнеры не требуются либо они уже наладили продажи [4]. Небольшие и средние производители заинтересованы в увеличении сбыта, но крупные оптовые компании привыкли концентрироваться только на транспортной логистике. В случае выполнения функций агрегатора она должна быть комплексной, от заготовки и складирования, до распределения продукции. Опыт такого ведения бизнеса у крупных российских поставщиков отсутству- ет, вследствие чего и результативность не может достигаться. Поэтому большинство компаний, частично переориентировавшихся на внутренний рынок, предпочитают выстраивать отношения с относительно крупными производителями или местными распределительными компаниями (такая модель взаимодействия привычнее для оптовых поставщиков). Основной недостаток состоит в существенно меньшей рентабельности такого способа управления поставками.

Результативность крупного бизнеса, действующего на рынке свежих овощей и фруктов, формируется ограниченным количеством переменных, но они имеют критическое значение. После введения санкций привычные модели бизнеса результативности уже не обеспечивали. Сложились три альтернативные модели. Большинство поставщиков отдает предпочтение странам АТР, но существенные ограничения связаны с возможностями логистики и ассортиментом. В основе стратегии широкого предложения лежит переключение на других партнеров, но результативность не обеспечивается в плане ритмичности поставок. Ряд крупных поставщиков взял на себя функции агрегатора, переключившись на внутренний рынок. Недостатком этой стратегии является отсутствие необходимого опыта ведения бизнеса в подобном формате у самих компаний.