Стратегии роста предприятий мясоперерабатывающей промышленности Краснодарского края

DOI:

Кризисные ситуации за последнее десяти- устойчивость выбранных стратегий для разви-летие показали значительной части компаний не- тия фирмы. В 2000-е гг. как на мировых, так и на © Чекашкина Н.Р., 2017

российском рынке наблюдался бурный рост экономики, обеспеченный, в том числе, высокими ценами на энергоресурсы. Многие российские компании последовали примеру зарубежных партнеров и использовали стратегии роста, направив усилия как на географическую экспансию, так и на оптимизацию расходов путем выстраивания вертикально интегрированных холдингов. Однако глобальный кризис 2008–2009 гг. явился индикатором правильности выбранных стратегий. Он продемонстрировал то, насколько большинство компаний как крупного, так и малого и среднего бизнеса действовали на рынке близоруко, подчиняясь логике интуитивного менеджмента и текущей реализации ежедневных задач. Сегодня актуализировалась необходимость пересмотра стратегий роста, пристальное внимание направлено на выработку более адекватных и приемлемых подходов к выбору целевых рынков и их развитию.

Стратегический маркетинг в рамках стратегического менеджмента предлагает несколько сценариев развития компаний: стратегия интенсивного роста (концентрации ресурсов), интегративного роста (вертикальная интеграция) и диверсификация. Первые упоминания о стратегии вертикальной интеграции были сделаны Р. Коузом, в дальнейшем О. Уильямсон углубил изучение теории вертикальной интеграции со скрупулезным анализом роли транзакционных издержек. Общую теорию классификации корпоративных стратегий предложили И. Ансофф и А. Чандлер, которые подразделяли стратегии роста компаний на стратегию диверсификации, стратегию вертикальной интеграции и стратегию слияний и поглощений, что в принципе являлось совместным использованием стратегий диверсификации и вертикальной интеграции [1, с. 49–50].

Ресурсная концепция как основная современная парадигма стратегического менеджмента оказала большое влияние на представления о целесообразности полного охвата фирмой всей цепочки создания стоимости в своей отрасли, либо концентрации усилий на углубленном освоении ее отдельных сегментов (переделов). Кроме того, при насыщении существующего рынка перед менеджерами встает вопрос диверсификации в смежные/несмежные отрасли. Такой выбор представляется сложным с точки зрения стратегического развития компании и обусловлен существующими компетенциями организации. Ресурсная концепция рассматривает способности руководящего состава организации по со- зданию рынков завтрашнего дня, распознаванию стратегических возможностей бизнеса и организационному обновлению компаний для извлечения экономического эффекта как основу конкурентных преимуществ компании.

Сегодня ядром конкурентной дифференциации во многих экономически развитых странах стали организационные компетенции, технологические ноу-хау, известные торговые марки и другие нематериальные активы. «Все чаще встроенные в организацию управленческие компетенции, а не доступные на рынке ценные физические и нематериальные ресурсы (новейшее оборудование и сильные бренды) оказываются залогом отличительных преимуществ фирмы в борьбе не только с иностранными, но и с “домашними” конкурентами» [3, c. 509]. Очевидно, что в стремительно меняющейся экономике и бизнес-среде уникальность ресурсов может быстро потерять свою актуальность, тем самым снижая экономическую эффективность, поэтому задачей стратегического маркетинга на данном этапе является постоянное и динамичное организационное обновление фирмы с целью выбора наиболее благоприятной стратегии роста в турбулентной внешней среде [10].

Теория стратегического маркетинга не дает однозначного ответа на вопрос, какая из стратегий роста дает более ощутимый эффект, причем и во взглядах на одну и ту же стратегию обозначается дихотомия мнений. Так, в работах Р. Ра-мелта и М. Портера [9, с. 95–98] прослеживается мнение, осуждающее диверсификацию как способ повышения прибыльности и управления рисками, однако в более поздних работах отмечается положительное воздействие «правильной» диверсификации на эффективность деятельности компании и повышение прибыльности активов фирмы, особенно в случае, когда компании используют связанную диверсификацию.

Многочисленные эмпирические исследования не выявили прямой взаимосвязи между степенью диверсификации и эффективностью деятельности фирмы. Однако многие исследователи утверждают, что умеренная диверсификация все же более предпочтительна в стратегическом развитии фирмы когда компания уже «исчерпала возможности роста на существующих рынках и может соединить свои способности с появляющимися внешними возможностями» [3, с. 29–37; 11]. Наибольший успех отмечается у компаний, использующих подход фокусирования на основном виде деятельнос- ти, при отделении диверсифицированных направлений бизнеса.

Очевидно, что диверсификация в смежные отрасли является более предпочтительной, нежели диверсификация в несмежные, что и является фактором выделения связанной и несвязанной диверсификации. При этом критерием связанности выступает сходство рынков и технологий. «Это сходство делает упор на родстве на операционном уровне – производстве, маркетинге и дистрибуции – тех видов деятельности, где экономия от обобществления ресурсов невелика и сопряжена с большими управленческими затратами. И наоборот, один из самых важных источников создания стоимости в диверсифицированной фирме – способность применить общие управленческие возможности, системы стратегического менеджмента и процессы распределения ресурсов между различными бизнесами» [2, с. 453]. Для достижения экономического эффекта и повышения привлекательности бизнеса для акционеров компаниям необходимо использовать свои способности и ресурсы к меняющимся отраслевым и рыночным возможностям: они должны быть гибкими и уметь применить свои способности к разработке новых продуктов, определяющих в перспективе инновационные для компании направления роста.

Вертикальная интеграция как одно из перспективных направлений выбора корпоративной стратегии роста компаний также не дает однозначного ответа о целесообразности охвата всех звеньев по цепочке создания ценности продукта. Теория вертикальной интеграции была предложена в классических трудах Р. Коуза и А. Чандлера и развита в более поздних работах в области экономической теории организации, например, О. Уильямсон изучает причины и анализирует выгоду от сокращения транзакционных издержек, полученных в результате вертикальной интеграции. Данную точку зрения подтверждают многочисленные исследования по проблеме интеграции, которые обозначили выгоды в виде экономии издержек на транспортировку, снижение наценки на каждом этапе канала продвижения продукта, координации усилий каждого участника канала и т. д.

Современная наука стратегического менеджмента в лице Р. Гранта предлагает рассматривать вертикальную интеграцию в двух направлениях: интеграция назад (приобретение и, следовательно, контроль производства собственных ресурсов) и интеграция вперед (приобретение и, следовательно, контроль своих же покупателей), а также полную (все участники по цепочке создания ценности находятся в управлении одной компании) или частичную интеграцию (на некоторые виды деятельности привлекаются сторонние фирмы). Выгоды от вертикальной интеграции очевидны, однако вместе с тем данный автор констатирует, что «преимущество специализации в узком диапазоне вертикальной деятельности способно перевесить любые выгоды вертикальной интеграции» [2, с. 367].

Подобное мнение прослеживается и в более ранних работах П.Л. Джонстона, который, исследовав вопросы отраслевой вертикальной интеграции, пришел к выводу, что такие виды современной кооперации, как аутсорсинг, даунсайзинг, ре-фокусинг и альянсинг, являются более эффективными нежели построение вертикально интегрированных холдингов по всей цепочке создания ценности. Компаниям же предлагается сконцентрировать свои усилия на ключевых компетенциях, таких как: разработка и инновации, стратегия, маркетинг. Необходимо отметить, что в теории стратегического управления не сложилось однозначного мнения о преимуществах вертикальной интеграции – успех компании зависит от конкретного набора ее ключевых компетенций, ее заинтересованных групп и ситуации в отрасли. Кроме того, нет и явных доказательств преимущества стратегии концентрации перед стратегией интеграции или диверсификации.

В то же время, рассматривая стратегию диверсификации применительно к отдельному бизнес-направлению, компания может использовать как стратегию вертикальной интеграции, так и стратегию концентрации в рамках выбранного диверсифицированного направления. Таким образом, на данном этапе развития бизнеса, учитывая турбулентность современного мира, доступность ресурсов и неустойчивость собственных компетенций, сложно спрогнозировать, какая из выбранных стратегий бизнеса окажется наиболее эффективной и прибыльной.

Большая часть компаний вертикально интегрированы. Так, в сфере мясной промышленности Краснодарского края было рассмотрено 20 мясоперерабатывающих предприятий, 5 из которых были ликвидированы за последние пять лет, и выявлено, что оставшиеся 15 используют стратегии роста с целью интеграции ресурсов. В настоящий момент на рынке наблюдается концентрация усилий на уже выделенных сегментах по диверсифицированным бизнес-направлениям.

Период активного укрупнения предприятий за счет слияний и поглощений, не связанных с основным направлением бизнесов (диверсификация), прошел, и компании приспосабливаются к настоящим реалиям экономической стагнации путем концентрации ресурсов на выбранных рынках, либо выстраивая вертикально интегрированные холдинги для экономии ресурсов и создания устойчивых преимуществ в цепочке формирования ценности продукта.

Ярким примером успешной диверсификации являются концерн «Покровский», группа «Агроком» и агрохолдинг «Кубань». Так, мясо- и птицеперерабатывающие предприятия станиц Каневской, Тихорецкой и Павловской вошли в состав концерна «Покровский», имеющего диверсифицированную структуру бизнеса, включающую девелоперские проекты, производство электрооборудования, инвестиции, производство сахара и агробизнес: производство, хранение и переработка зерновых и технических культур, овощеводство и фруктовые сады, животноводство и производство молока, свиноводство [7]. В данном случае в рамках диверсифицированного бизнеса компании наблюдается обратная (содержание собственной ресурсной базы) и прямая (наличие собственной сети розничных магазинов) вертикальная интеграция.

Подобной же стратегии придерживается и группа «Агроком», поглотившая Новороссийский МК, которая также является диверсифицированным предприятием, включающим следующие направления бизнеса: табачный, мясной, упаковочный и многие другие несвязанные бизнес-про-екты [5]. Мясной бизнес «Агрокома» (ГК «Тавр») объединяет 4 мясоперерабатывающих комбината, специализированных на выпуске определенных видов мясной продукции. Однако в отличие от агробизнеса концерна «Покровский» у мясного направления ГК «Тавр» нет собственной животноводческой базы, что говорит только о прямой интеграции – собственная сеть насчитывает порядка 80 розничных магазинов.

Стратегии несвязанной диверсификации придерживается и российская промышленная группа «Базовый элемент», основными направлениями которой являются строительство и недвижимость, машиностроительный, энерго-металлургический, финансовый, аэропортовый бизнес и агробизнес [8]. Агрохолдинг «Кубань», представляющий аграрный бизнес «Базового элемента», – это вертикально интегрированный холдинг, в состав которого, кроме исследуемого (мясопере- работка на Усть-Лабинском МК), входят такие бизнес-направления, как растениеводство, животноводство, семеноводство, коневодство и производство сахара.

Если рассмотренные выше холдинговые компании используют стратегию диверсификации, то АО фирма «Агрокомплекс» им. Н.И. Ткачева является наглядным примером вертикально интегрированной компании, которая объединяет в себе растениеводство, производство кормов, животноводство, птицеводство, мясопереработ-ку, развитую розничную сеть, логистику [4]. Подобной стратегии придерживается и ПАО группа «Черкизово», которая объединяет схожие направления деятельности: растениеводство, свиноводство, птицеводство, мясопереработку (включает 6 мясоперерабатывающих заводов, в том числе Бабаевский МК, г. Лабинск) [6].

Остальные рассматриваемые компании мясоперерабатывающего сектора Краснодарского края (Туапсинский МК, Сочинский МК, Армавирский МКК, Ильский МК, Динской МПК) придерживаются стратегий прямой вертикальной интеграции, которые концентрируют внимание на развитии розничной торговой сети (более 10 магазинов у каждого). Это направление наиболее популярно среди одиночных производителей, не входящих в альянсы или холдинговые компании, у которых недостаточно ресурсов для содержания и развития сырьевой, кормовой базы.

Основываясь на представленных выше фактах, необходимо отметить, что компании со значительными ресурсами стремятся использовать весь комплекс стратегий роста: зачастую у крупных игроков наблюдается модель диверсификации бизнеса. Однако в рамках отдельных биз-нес-направлений происходит активная вертикальная интеграция – создание уникальности по цепочке формирования ценности (либо частично в сторону развития сырьевой базы или построения розничной торговой сети, либо охватывая все звенья от сырьевой базы до потребителя). Компании с незначительными ресурсами предпочитают придерживаться либо стратегии концентрации усилий в отдельно взятом сегменте, либо занимаются построением собственной розничной сети магазинов, тем самым используя стратегию прямой вертикальной интеграции.

Таким образом, выходя на рынок, компании стремятся придерживаться стратегии концентрации ресурсов на выбранных сегментах. Однако с ростом доходов бизнесу становится тесно в рамках выбранной стратегии, и он по- степенно переходит к стратегии вертикальной интеграции, когда происходит объединение ресурсов по цепочке создания стоимости с целью экономии на оперативных издержках. Вырастая в холдинговую компанию, приоритеты бизнеса могут измениться, и целеполагание, скорее всего, будет направлено не на расширение рынка, а на удержание рыночных и финансовых результатов, что и ведет к переходу от стратегии вертикальной интеграции к стратегии диверсификации, а наличие значительных свободных финансовых ресурсов способствует развитию диверсифицированных бизнесов с целью уменьшения рисков в целом по группе компаний.

Выбор стратегии роста зависит от конкретной ситуации и определенных рыночных условий, способностей и возможностей компании по реагированию на внешнюю турбулентность современности, а также стратегических целей компании и руководства в целом. Прежде чем определиться с выбором стратегии, компании необходимо взвешенно подходить к решению стратегических вопросов с тщательным портфельным анализом и прогнозированием.