Стратегии слияний и поглощений ТНК потребительского сектора на глобальном рынке

Результаты исследования. Вопросы исследования трансграничных слияний и поглощений с участием международных компаний (ТНК) были в центре внимания отечественных и зарубежных ученых. Различные аспекты слияний и поглощений международных компаний нашли отражение в работах Афонцева С.А.,Владимировой И.Г., Зименкова Р.И., Кониной Н.Ю., Кузнецова А.В., Либмана А., Лучко М.Л., Ноздревой Р.Б., Радыгина

А.Д. Роменской Н.В., Супян Н.В., Хейфеца Б., Энтова Р.М.

Российский исследователь Владимирова И.Г. в качестве основных мотивов сделок слияния и поглощения указывает экономию на издержках; стремление к монополизации, личные мотивы менеджеров, экономию за счет масштаба деятельности; комбинирование взаимодополняющих ресурсов, оптимизацию поведения НИОКР, увеличение в рыночной цене фирмы; оптимизацию менеджмента, диверсификацию продуктовой линейки, лучшее использование имеющихся ресурсов; экономию за счет увеличение масштабов деятельности и т.д. [1, 2].

Можно выделить следующие мотивы слияний и поглощений для ТНК потребительского сектора. Компании могут прибегать к слияниям и поглощения для диверсификации своего бизнеса, выхода на иностранные рынки, получения доступа к определенным ресурсам, преднамеренного обучения, усиления рыночной власти. В свою очередь проведение слияний и поглощений сопряжено с определенными вызовами, такими как оценка стоимости поглощаемой компании, создание синергетического эффекта, интеграция персоналов, процесс организационного обучения и недостаток опыта в проведении подобных сделок. По этим и другим причинам сделки по слияниям и поглощениям зачастую либо терпят неудачу, либо показывают неудовлетворительные результаты. Слияния и поглощения за счет централизации некоторых видов деятельности (например, маркетинг, НИОКР) и совместном использовании дорогостоящих производственных мощностей и технологий обеспечивают экономию на масштабе. Перемены на потребительском рынке включают в себя фрагментацию вкусов потребителей, распространение альтернативных каналов (например, Whole Foods, Trader Joe's), развитие цифровых каналов как способа выхода на потребителей за пределами традиционных маршрутов средств массовой информации и дезагрегацию цепочек создания стоимости, позволяющих мелким игрокам достичь масштабности крупного игрока через аутсорсинг [3]. В результате во многих категориях мелкие бренды, некогда бывшие лишь незначительными конкурентами для крупных компаний, приобрели значительную популярность и приняли непропорциональную долю роста.

Кроме того, ТНК при поглощениях оптимизирует систему менеджмента, оптимизируя бизнес-процессы, избегая дублирования и сокращая управленческий персонал, прежде всего, на среднем уровне управления.

Можно выделить четыре варианта стратегии слияний для ТНК на потребительском рынке: разблокирование нового роста, обновление возможностей или бизнес-моделей, объединение для преобразования и очистка портфеля.

Для успеха таких сделок, нацеленных на рост на целевых рынках важно уделить внимание следующим сбалансированному подходу к интеграции коммерческих функций. Когда компания покупает небольшие, ориентированные на рост компании, она должна держать свои выделенные возможности продаж, маркетинга и разработки новых продуктов изолированными от приобретений, чтобы избежать нарушения роста выручки [4]. Так, в 2001 г. компания Nestlé приобрела Ralston Purina, компанию, производящую сухой корм для собак за 6,5 млрд. долл. Данную сделку позволило добиться синергетического эффектпа за счет обьединения логистики и каналов сбыта за счет комплимен-тарности, поскольку Ralston Purina производит питание для собак, а Nestlé Friskies консервы для кошек.

Для успеха таких сделок ТНК следует увеличить масштаб операций и искать целевые возможности интеграции в бэк-офисе. Многим небольшим, быстрорастущим компаниям не хватает масштабов и опыта для наилучшей практики, которая может помочь им перейти к следующему этапу роста. Совместное использование операционных и вспомогательных процессов, таких как закупки и финансы, может быстро ускорить рост приобретаемой компании с минимальным риском сбоев.

Важно понимать культурные и операционные особенности приобретенных небольших быстро растущих компаний и постараться сохранить их уникальную орга- низационную культуру, обеспечившую быстрый рост.

Когда приобретающая компания добавляет новые возможности или бизнес-модель, сохранение ключевых талантов, обеспечивающих целевые возможности, становится исключительно важным и трудным делом [5]. Если после приобретения фирму покинут лучшие сотрудники целевой компании-мишени, сделка, скорее всего, не достигнет своих целей. Эта стратегия предполагает поддержание непрерывности работы приобретенной фирмы. Когда фирма-покупатель не знакома с особенностями бизнеса приобретаемой компании, в процессе интеграция целевая компания продолжает осуществлять оперативный контроль над важнейшими частями приобретенного бизнеса. Только в течение периода обучения от одного до двух лет приобретающая компания может определить возможности для дальнейшей интеграции и масштабирования.

Для успеха такой стратегии важно предоставить руководящей команде приобретаемой компании автономию, возможность вести свой бизнес независимо и без бюрократии, отчетности и других барьеров, и согласовать компенсации и другие стимулы, которые должны быть увязаны с целями и показателями приобретаемого бизнеса.

Третьим вариантом стратегии поглощения является объединение для преобразования. В этом случае ТНК ориентирована на мегасделку по приобретению крупной компании-мишени для резкого увеличения рыночной стоимости путем консолидации или путем изменения радикального изменения направления бизнеса. В ответ на вялый органический рост и давление стратегических инвесторов-активистов, добивающихся повышения рыночности стоимости компании любыми средствами, многие из крупнейших компаний в потребительском секторе пытаются реализовать такие сделки и добиться оптимизации портфелей бизнеса и сокращения расходов [6]. Обзор, проведенный PwC 115 крупнейших сделок по слияниям и поглощениям в потребительском секторе за период с января 2011 года по 14 октября

2016 года, показал, что из 20 крупнейших сделок, 16 сделок превышали 10 млрд долл. США; шесть превысили 20 млрд долл. За период с января 2014 года по октябрь 2016 года средний размер крупнейших сделок в потребительском секторе вырос более чем втрое, с примерно 4 млрд. долл. США до 14 млрд. долл. США.

Факторы успеха для таких трансформационных действий включают следующие условия:

• 1.    Установить строгий подход к управлению программами и управлять интеграцией как отдельным процессом, отдельным от повседневной деятельности. Изменения в бизнес-процессах могут быть самой сложной интеграцией, включающей управление большим количеством взаимо-зависимостей, значительную потребность в ресурсах и значительные временные затраты. Эти транзакции требуют специальных групп интеграции, соответствующих новой операционной модели и концепции создания ценности. ТНК, осуществившая поглощение, должна реализовать эффективные процессы принятия решений наряду с жестким механизмом отслеживания, чтобы обеспечить достижение синергии, на уровне организации, бизнес-процессов и системных этапов [7].

• 2.    Активно привлекать клиентов, чтобы обеспечить удержание и избежать сбоев доходов. Из-за неопределенности, возникающей в процессе слияния для ключевых клиентов и аккаунтов очень важно, чтобы при интеграции компании активно вовлекали всех клиентов в свои операции и оперативно снимали возникающие проблемы в период интеграции.

• 3.    Агрессивно стремиться к синергии затрат в рамках устранению дублирующих ролей общих функций и активно консолидировать операционную деятельность, такую как закупки. При слияниях крупных компаний с пересекающимися функциональными и бизнес-структурами, синергетический эффект обычно появляется благодаря активному использованию общих служб и ресурсов, модернизация системы работы с клиентами и использованию новых технологий для бэк-оффиса.

Четвертая стратегия предполагает дивестиции для концентрации на потенциальных перспективных сегментах бизнеса. В качестве примера можно сослаться на проводимую последние два года активную работу по оптимизации стратегического портфеля бизнесов швейцарской ТНК Nestle. В частности под давлением стратегических инвесторов руководство Nestle изучает стратегические варианты по дивестициям стратегического центра хозяйствования Nestlé Skin Health, включая вариант продажи акций, принадлежащих Nestle в капитале крупнейшей косметической компании L’Oreal.Nestlé Skin Health является крупнейшим стратегическим центром хозяйствования, со штаб-квартирой в Лозанне, Швейцария, насчитывающим более 5000 человек в 40 странах, располагая самыми современными научноисследовательскими возможностями и производственными мощностями по всему миру, с годовым объемом продаж около 2,7 млрд швейцарских франков.

Заключение. В условиях переполненных и стагнирующих потребительских рынках именно варианты неорганического роста и создания добавочной рыночной ценности привлекают внимание ТНК. В этой динамичной среде для ТНК особенно субсектора FMCG крайне важно искать сделки по слияниям и поглощениям, которые могут увеличить их доступ к быстрорастущим географическим рынкам и категориям и повысить их структурные и функциональные преимущества. Расширенные распределительные сети, инвестиционные возможности и масштаб выхода на рынок могут стать ключевыми факторами, ведущими к синергии и значительной экономии на издержках.