Стратегии управления персоналом ПАО "Сбербанк"

Стратегия управления персоналом представляет собой стратегию функционального уровня, которая восходит к бизнес-стратегии (деловой стратегии, стратегии развития) предприятия, а также к его корпоративной стратегии (стратегия позиционирования на рынке). Соотношение уровней стратегического управления современного предприятия представлено на рисунке 1 в виде пирамиды стратегий.

Корпоративы ые стратегии

Бизнес- стратегии

Функциональные стратегии

Рисунок 1. Пирамида стратегий современной организации

При этом L.Cania ставит стратегию управления персоналом выше, нежели функциональные стратегии иных направлений (финансовая, маркетинговая, логистическая и др.), поскольку «управление человеческими ресурсами более важно, нежели управление другими источниками формирования конкурентных преимуществ»,    «люди    создают конкурентоспособность и достигают целей», а также поскольку именно «рабочая сила, будучи ключом к успеху организации, сможет сделать возможной достижение заданного уровня организационной эффективности»1 [9, C. 373].

Под стратегией управления персоналом исследователями понимается, как правило, «вид управленческой деятельности, направленный на достижение организационных целей, при котором деятельность по управлению персоналом гибко регулируется в зависимости от изменений окружающей среды» [3, C. 437]. Однако единого определения стратегии управления персоналом в российском и зарубежном научном сообществе на данный момент не выработано. Единство мнений можно отметить лишь в следующих характеристиках стратегии управления персоналом [4] [5] [8]:

• •    Ее комплексность (затрагивает все кадровые процессы, выделяя ключевые);

• •    Наличие большого числа разноплановых факторов ее формирования;

• •    Ее связь со стратегией организации в целом;

• •    Возможность выделения отдельных целей в составе общей стратегии, которые также являются производными от организационных целей.

Таким образом, наличие сформулированной стратегии управления персоналом является неотъемлемым условием формирования и функционирования эффективной системы управления персоналом современной организации. Несмотря на то, что ПАО «Сбербанк» является старейшим и крупнейшим банком в России и имеет свою наработанную репутацию наиболее стабильного и надежного финансового учреждения страны, он активно участвует в конкурентной борьбе за звание лидера рынка. Для удержания и постоянного улучшения своих конкурентных позиций на рынке финансовых услуг и продуктов ПАО «Сбербанк» активно пользуется инструментами стратегического управления [1] [2].

Стратегия в области управления персоналом в ПАО «Сбербанк» зафиксирована в соответствующих документах. На момент исследования актуальными являются сразу два локальных нормативных документа компании:

• •    «Стратегия развития Сбербанка на период 2014-2018 гг». [6] и

• • «2020 Стратегия развития Сбербанка» [7].

Стратегия развития ПАО «Сбербанк» на 2014-2018 гг. ставила цель фокусирования внимания на 5 направлениях [1] [6]:

• -    с клиентом - на всю жизнь: смещение приоритетов на построение глубоких доверительных отношений с клиентом;

• -    команда и культура;

• -    технологический прорыв;

• -    финансовая результативность более эффективное управление расходами и соотношением риск/доходность;

• -    зрелая организация: развитие зрелой культуры управления.

Данные направления позволили ПАО «Сбербанк» сформулировать стратегию управления персоналом на среднесрочную перспективу (20142018 гг), которая подразумевает следующие действия [6, C. 110-115]:

• •    Переход к корпоративной культуре лидерства;

• •    Внедрение нового стандарта развития руководителей;

• •    Формирование у персонала фронт-офиса навыков работы с клиентами и ориентации на удовлетворение их потребностей;

• •    Создание системы проактивного подбора и профориентации молодежи;

• •    СДО на базе Интернет и социальных технологий;

• •    Проактивное управление карьерой и профразвитием;

• •    Переход на долгосрочную мотивацию;

• •    Завершение автоматизации кадровых процессов;

• •    Рост вовлеченности персонала путем оптимизации условий труда и повышения конкурентоспособности оплаты труда.

Основной количественной целью был обозначен рост прибыли на сотрудника к 2018 г. более чем в два раза.

На базе филиала ПАО «Сбербанк» (ДО №9055/0667) проведена оценка степени выполнения социальных параметров стратегии управления персоналом сотрудниками ПАО «Сбербанк» к 2018 г. Исследование проведено в форме анкетирования с участием 70% трудового коллектива подразделения: в исследовании приняли участие 39 сотрудников. В выборку вошли разные категории персонала, различные возрастные группы, представлены новые и опытные сотрудники. Каждый социальный параметр оценивался в баллах по 10-балльной шкале. Результаты исследования представлены в таблице 1.

Таблица 1. Результаты выполнения социальных параметров стратегии управления персоналом 2014-2018 сотрудниками ПАО «Сбербанк» к началу 2018 г.

Вопрос анкеты	Средняя оценка по анкете, баллов (от 0 до 10)	Качественна я оценка
1.    Оцените, в какой степени корпоративная культура подразделения соответствует культуре лидерства?	5,5	Выполнено частично
2.    В какой степени в Вашем подразделении лично Вы ощущаете, что работаете в компании лидерского типа?	5,0	Выполнено частично
3.    Насколько    более    удобным    стала    система дистанционного обучения за последние 2 года?	9,0	Выполнено
4. В какой степени новая система дистанционного обучения способствует лично Вашему профессиональному росту?	9,2	Выполнено
5.    Имеете ли Вы возможности активно управлять своим карьерным развитием в подразделении?	6,5	Выполнено частично
6. Насколько сильно Вы ощущаете, что руководство компании и подразделения заинтересовано в Вашей долгосрочной работе в компании?	7,8	Выполнено
7. Насколько справедливо утверждение, что за последние 1-4 года Вы стали более увлеченно работать, стали более вовлечены в трудовой процесс?	7,0	Выполнено
8. *Вопрос для сотрудников, занимающих руководящие позиции и/или находящихся в кадровом резерве: Насколько существенные и продуктивные изменения произошли с 2014 г. в стандарте развития руководителей компании?	8,6	Выполнено
Итого	7,3	Выполнено

Результаты исследования говорят о том, что в целом стратегические задачи управления персоналом исследуемым подразделением выполнены. Однако обследование мнений трудового коллектива подразделения показывает, что задачи по развитию корпоративной культуры лидерства являются выполненными лишь частично. При этом диагностика, проведенная в общем по компании ПАО «Сбербанк» в конце 2017 г. показала, что 6

стратегия может считаться полностью выполненной. В связи с чем руководством осуществлен переход к новой стратегии 2020.

Ключевой целью в корпоративной стратегии ПАО «Сбербанк» провозглашается «наращивание масштаба бизнеса, повышение прибыльности и эффективности при одновременном увеличении гибкости, скорости и клиентоориентированности на основе внедрения новых технологий и воспитания нового качества людей» [7]. При этом если в стратегии 2014-2018 компания больше исходила из внутренних факторов (несовершенства управления и бизнес-процессов), то в 2018-2020 компания в большей степени ориентирована на реакцию на внешние факторы и вызовы. Приоритеты смещены с модернизации и изменений на наращивание масштабов и повышение гибкости, вследствие чего к новым приоритетам стратегии управления персоналом в период 2018-2020 гг. отнесены [7]:

• •    новые компетенции,

• •    команды вместо иерархии,

• •    современная культура и HR.

Слоганом для стратегии управления персоналом 2020 становится уже «Люди нового качества в эффективных командах». Анализ нормативных документов показывает, что в новой стратегии изменяются требования к руководящему составу: в частности, выдвигается список из 6 ключевых компетенций руководителя компании на любом уровне, а также предельно ужесточаются требования к социальной эффективности руководителей. Компетенция клиентоориентированность заменяется более жесткой – клиентоцентричностью. К корпоративной культуре лидерства добавляются компоненты адхократии. Ключевым показателем становится на уровень прибыли на сотрудника, а уровень вовлеченности (целевое значение 75% к 2020 г.).

Таким образом, переход от одной стратегии к другой ознаменован достаточно резким смещением приоритетов, особенно в корпоративной культуре и требованиям к руководящему составу.

Однако анализ показал, что сложность стратегического управления персоналом в крупной компании состоит в низких возможностях контроля исполнения стратегии. Так, например, в территориально удаленных подразделениях ПАО «Сбербанк» отдельные компоненты стратегического управления персоналом оказываются выполненными лишь частично, хотя в среднем по компании все задачи выполнены. В такой ситуации сложно осуществить грамотный переход к исполнению новой стратегии управления персоналом, которая подразумевает новые цели и задачи.

Соответственно, рекомендуется уделять больше внимания преемственности кадровых политик и стратегии управления персоналом, а также усилить механизмы контроля исполнения стратегии на каждом конкретном подразделении предприятия. При выявлении неполного выполнения компонентов предыдущей стратегии следует при принятии новой стратегии ставить дополнительные экспресс-задачи руководству «проблемных» подразделений. Это позволит обеспечить полную реализацию новой стратегии в срок.