Стратегия управленческой деятельности образовательного учреждения

Глобализация мировой экономики, появление все большего числа конкурентов и новых способов функционирования организации объективно требует, чтобы каждое предприятие (независимо от направления, содержания и особенностей деятельности) выработало свою генеральную стратегию в соответствии с требованиями среды.

Правильные разработка, выбор и реализация стратегии организации позволяют противостоять в борьбе с многочисленными конкурентами, получать максимальную прибыль, быть лидером в своем сегменте на рынке. Разработка стратегии управления (в т.ч. персоналом) должна учитывать достигнутый (сложившийся) уровень развития организации с учетом анализа факторов внешней и внутренней среды, влияющих на возможные изменения. Поэтому и критериями выбора стратегии могут быть объемы имеющихся (выделенных) ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально – квалификационного уровня персонала и т.д.

Успешное функционирование организации в современных социально – экономических условиях во многом зависит от наличия разработанной рациональной стратегии и возможности ее правильно реализовать. Таким образом, стратегия организации – это выработанная модель профессионального поведения организации для достижения поставленных целей [1].

Стратегия управления персоналом рассматривается как приоритетное     направление     формирования     и     развития конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации.

Адекватное понимание стратегии управления персоналом предполагает также определение понятия «стратегическое управление организацией» (особенно с учетом факта, что стратегическое управление организацией является исходным ориентиром стратегии управления персоналом), что объясняется следующими причинами:

• •    радикально изменилась (и продолжает меняться) среда, в которой действуют современные организации и предприятия – неустойчивое экономическое положение организация часто связано с отсутствием у большинства руководителей достаточных экономических знаний, управленческих навыков и опыта работы в условиях рыночной конкуренции, необходимостью обеспечения функционирования и приспособления организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды;

• •    уход от централизованного планирования, направления и ход экономических преобразований требуют от руководителей умения прогнозирования, предвидения, формулирования стратегии, определения достоинств и конкурентных преимуществ, ликвидации

стратегических угроз и опасностей, т.е. использование инструментов стратегического управления;

• •    применение технологий стратегического управления, необходимость изменения в системе управления (в т.ч. персоналом) актуальны не только для крупных компаний, именно с которыми и было связано появление стратегического управления, но и для средних и малых предприятий, численность которых постоянно возрастает.

Стратегическое управление опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко и оперативно реагирует на вызовы со стороны внешней среды, проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на запросы потребителей, что в совокупности дает возможность организации выживать и развиваться в долгосрочной перспективе, достигая при этом поставленных целей.

Основными и общепринятыми принципами практики стратегического управления являются:

• •    долгосрочный характер оцениваемых организационных перспектив и принимаемых управленческих решений;

• •    направленность управленческих воздействий на изменение потенциала (например, трудового, кадрового) объекта управления и создание возможностей для его более эффективной реализации;

• •    первоочередной учет при разработке и реализации стратегии управления текущего состояния и возможных изменений внешней среды;

• •    альтернативность выбора стратегических вариантов в зависимости от состояния внутренней и внешней среды организации;

• •    осуществление постоянного контроля над состоянием и динамикой внешней среды и своевременного внесения изменений (при необходимости) в принятые стратегии и т.д.

В числе основных «стандартных» этапов процесса разработки стратегии управления (необходимо принимать во внимание и учитывать, что существует устойчивая связь и взаимовлияние каждого этапа):

• •    стратегический анализ среды функционирования организации – исходный этап стратегического управления служит базой для определения, например, миссии и целей организации, выработки стратегии в окружающей конкурентной среде;

• •    определение миссии (предназначения) организации, постановка стратегических целей и задач;

• •    формулировка и выбор стратегии (из числа разработанных вариантов – альтернатив) для достижения намеченных целей;

• •    реализация стратегии;

• •    оценка и контроль реализации стратегии, корректировка (при необходимости) стратегии и методов ее осуществления.

В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом, когда в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты (отдельные направления работы с персоналом выступают как составляющие стратегии управления персоналом).

Разработка стратегии управления персоналом организации осуществляется прежде всего на основе анализа (систематического и непрерывного) факторов внешней и внутренней среды, благодаря чему она и имеет способность оперативно реагировать на возможные изменения (табл. 1).

Необходимо постоянно учитывать, что стратегия управления персоналом тесно связана с общей стратегией организации (направления, цели и составляющие стратегии управления персоналом определяются в процессе разработки общей стратегии).

Управление человеческими ресурсами будет эффективнее в том случае, когда имеется стратегия, а также взаимосвязь между стратегией, политикой и системой управления организации. При этом важно, чтобы цели были поставлены правильно и стратегия управления человеческими ресурсами соответствовала и была выстроена на достижение этой цели.

Стратегическое управление персоналом на практике позволяет осуществлять управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала  организации  с  учетом  происходящих  (и предстоящих) изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать,  развиваться  и  достигать своих целей  в долгосрочной перспективе. Целью стратегического управления персоналом при этом становится обеспечение скоординированного и адекватного состояния внешней и внутренней среды трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

В рамках стратегии управления персоналом организация получает возможность решать ряд базовых задач:

• •    обеспечивать производственный процесс в соответствии со стратегией необходимым кадровым потенциалом;

• •    формировать внутреннюю среду организации с ориентиром на то, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации и приоритеты создают условия и стимулируют формирование и реализацию трудового потенциала;

• •    решать проблемы (исходя из установок стратегического управления), связанные с функциональными организационными структурами управления (в том числе управления персоналом), а используемые методы стратегического управления должны позволить развивать и поддерживать гибкость организационных структур;

• •    разрешать противоречия в вопросах централизации – децентрализации управления (в т.ч. управления персоналом) и т.д.

В каждом конкретном случае (в т.ч. для конкретных организаций)

стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем «набор» этих составляющих будет различным (и может подвергаться периодическим изменениям) в зависимости от поставленных целей стратегии организации и стратегии управления персоналом, характера и особенностей деятельности и т.д.

Важной и особой стадией процесса стратегического управления является реализация стратегии управления персоналом. Успешность ее протекания должна определяться следующими правилами:

• 1.    Поставленные цели и задачи стратегии управления персоналом должны быть своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и максимального вовлечения (в т.ч. неформального) в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у работников конкретных обязательств перед организацией по реализации стратегии.

• 2.    Руководство организации и руководители службы персонала должны своевременно обеспечить поступление и распределение всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, финансовых, технических и т.д.) и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой (промежуточных и итоговой) цели (в т.ч. важным является внимание, уделяемое промежуточным успехам и результатам).

Процесс реализации стратегии предполагает обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов отдельных структурных подразделений организации и в целом системы управления персоналом.

В ходе реализации стратегии должны решаться основные задачи:

Во-первых, устанавливается приоритетность среди общих административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная и сопоставимая значимость соответствовала стратегии управления персоналом, которую и будет реализовывать организация.

Во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри самой системы управления персоналом, с тем, чтобы деятельность организации была сориентирована (согласована, скоординирована и т.д.) на осуществление выбранной стратегии.

В-третьих, осуществляется выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом (в т.ч. стиля руководства в рамках отдельных структурных подразделений).

В качестве одного из исходных этапов разработки стратегии проведен анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в деятельности высшего образовательного учреждения (в результате экспертного опроса составлен развернутый список). Анализ проведен на основе материалов публикаций, характеризующих деятельность образовательных учреждений высшего образования.

Таблица 1 – Обобщенная матрица анализа

Сильные стороны: 1.    Нацеленность руководства на постоянное стратегическое развитие 2.       Преемственность       поколений преподавательского состава 3.  Возможности  выбора  в  действиях («физическая свобода») 4.   Значительный   опыт   и   высокая квалификация преподавательского состава 5.    Высокая репутация у потребителей в регионе 6.    Достаточная ресурсная обеспеченность 7.   Наличие   собственных   «авторских» технологий и практических разработок по функционированию вуза 8.    Отработанная тактика и оперативные алгоритмы функционирования вуза 9.    Высокий уровень профессиональной и управленческой             компетентности руководителей

Слабые стороны: 1.    Отсутствие системной инициативности в делах организации 2.       «Исполнительный       характер» управленческих инициатив 3.    Отсутствие оптимального соответствия производственной                 системы (преподавательский состав) и системы управления (администрация) 4.   Отсутствие   «живого»   делового   и профессионального общения 5.    Непривлекательный характер участия в управленческо – административной работе 6.    Отсутствие системности в разработке и реализации стратегий 7.    Консервативность    и    инертность значительной   части   преподавательского состава вуза 8.    Отсутствие устойчивой и действенной связи поколений выпускников (связи, контакты,

10.  Наличие  высокого  инновационного потенциала персонала

совместные проекты) 9.   Недостаточно   отработана   системы стимулирования       и       поддержки преподавательского состава. 10.    Отсутствие стратегических установок в отношении персонала

Возможности: 1.    Способность    расширить    спектр предоставляемых услуг, границы действий и зоны влияния 2.   Хорошие   отношения   с   вузами конкурентами 3.    Способность перенимать и внедрять опыт управленческих  ноу-хау  в  собственную практику 4.   Преодоление  препятствий,   барьеров, трудностей в управленческой практике 5.    Способность быстрого реагирования и приспособления  к  новым  условиям  и обстоятельствам 6.     Постоянное     появление     новых управленческих технологий и процедур 7.   Устойчивый   уровень   спроса   на образовательные услуги 8.    Здоровый карьеризм части персонала (в основном молодежи) 9.    Сложившийся имидж привлекательного образовательного учреждения 10.    Появление современных образовательных технологий

Угрозы: 1.    Изменение потребностно – мотивационных приоритетов        обучающихся        и преподавательского состава 2.    Снижение   качества   довузовского образования приводит слабый контингент студентов 3.    Сохранение тенденции падения престижа работников высшей школы в обществе 4.    Высокая степень стандартизированности и унифицированности        образовательного процесса 5.    Уязвимость в ситуациях спада, форс-мажора 6.    Неблагоприятные    изменения    в законодательстве, образовательной политике 7.   Замедление   темпов   роста   рынка образовательных услуг 8.   Развитие   и   имиджевые   успехи образовательных предприятий конкурентов 9.   «Неожиданность»  преобразований  и новаций в образовательной сфере 10.  Невостребованность выпускников на рынке труда

По результатам анализа формируется сводная таблица (таблица 2).

Таблица 2 – Сводная (итоговая) матрица анализа

	Возможности: 1.    Хорошие отношения с вузами конкурентами 2.   Способность   быстрого реагирования              и приспособления  к  новым условиям и обстоятельствам 3.    Здоровый карьеризм части персонала   (в    основном молодежи) 4.   Сложившийся   имидж привлекательного образовательного учреждения 5.    Способность перенимать и внедрять              опыт управленческих  ноу-хау  в собственную практику	Угрозы: 1.    Изменение потребностно – мотивационных приоритетов обучающихся            и преподавательского состава 2.     Высокая     степень стандартизированности     и унифицированности образовательного процесса 3.    Развитие и имиджевые успехи     образовательных предприятий конкурентов 4.         «Неожиданность» преобразований и новаций в образовательной  сфере   5. Уязвимость перед спадом, форс-мажором
Сильные стороны: 1. Нацеленность руководства на постоянное стратегическое

развитие 2.    Значительный опыт и высокая квалификация преподавательского состава 3.    Достаточная ресурсная обеспеченность 4.    Наличие высокого инновационного потенциала персонала 5.    Возможности выбора в действиях («физическая свобода»)	I	II
Слабые стороны: 1.    Отсутствие оптимального соответствия производственной   системы (преподавательский состав) и системы         управления (администрация) 2.       Непривлекательный характер      участия      в управленческо             – административной работе 3.    Отсутствие системности в разработке   и   реализации стратегий 4.    Отсутствие устойчивой и действенной связи поколений выпускников          (связи, контакты,        совместные проекты) 5.    Отсутствие стратегических установок в отношении персонала	III	IV

Разработка вариантов стратегических направлений действий выполняется для каждого из сегментов (I-IV) на основе попарного сопоставления отдельных элементов координат итоговой матрицы.

Например, для I сегмента:

• • (С4+В3): привлечение к разработке стратегий молодых работников и

• преподавателей;

• • (С5+В5): постоянный мониторинг и анализ новых форм и методов

административно – управленческих решений, появляющихся на образовательном рынке;

• •    (В1+С2):   обмен   преподавательским   составом (например,

«лекционные обмены» между профильными кафедрами) с ведущими вузами (перенимание опыта, профессиональное общение).

Для II сегмента:

• • (С2+У4): создание рабочих (проектных) групп превентивного

(опережающего) стратегического реагирования;

• • (С1+У5): оптимальное соотношение решения стратегических задач

вуза в долгосрочной, среднесрочной и краткосрочной перспективе (соотношение стратегии и тактики).

Для III сегмента:

• • (В3+Сл4): создание климата инвестиционной и образовательной

привлекательности вуза среди выпускников;

• • (В2+Сл1): смещение акцента в стратегическом соотношении на

значимость производственной системы («повышение роли ППС»).

Для IV сегмента:

• •    (Сл2+У1): мотивационная поддержка инициатив и расширения участия всех категорий персонала в сфере стратегического управления;

• • (Сл3+У3): использование возможности совместных стратегических

проектов с вузами - конкурентами.

Завершается процесс разработки стратегии оценкой и выбором (на критериальной основе) оптимальной стратегической альтернативы.