Сущность HR-брендинга как механизма позиционирования организации на рынке труда

Не вызывает сомнения тот факт, что в настоящее время для успешного развития современной организации основу ее стратегического управления должны составлять персонал-ориентированные технологии и эффективный брендинг (создание и продвижение бренда то-вара/услуги/организации на рынке). Практика управления человеческими ресурсами и маркетинговой деятельностью организации убедительно демонстрирует неоправданность их рассмотрения в отдельности, как неких самостоятельных функций менеджмента [3]. Через бренд потребитель контактирует с организацией, и его выбор зависит от ценностного наполнения бренда. Однако жизнеспособный бренд невозможно создать без людей, разделяющих его ценности, без их организации в единую команду на основе этих ценностей. Данное утверждение является краеугольным камнем внутреннего брендинга организации, а также ее внутреннего HR-брендинга.

Большинство современных специалистов в области управления человеческими ресурсами и маркетингом полагают, что персонал любой организации становится наиболее эффективным каналом донесения ценностей бренда до конечных потребителей . В то же время эффективность формируемых коммуникаций зависит от эффективности функционирования HR-службы (департамента) организации. Следовательно, сотрудники компании, в

Рис. 1. Место HR-брендинга в концептуальной модели интеграции персонал-ориентированных технологий и инструментов бренд-менеджмента организации (составлено автором)

задачи которых входит организация процесса рекрутинга и управления персоналом, становятся своеобразными «строителями» и «архитекторами» бренда, тем самым создавая предпосылки для появления концептуально нового направления деятельности современной организации – HR-брендинга. Бренд как «ядро» стратегии управления персоналом включает в себя корпоративную культуру, бренд работодателя, инновационный потенциал бренда, товар. Необходимым условием эффективного управления ими является интеграция персонал-ориентированных технологий и инструментов бренд-менеджмента (рис. 1).

Интеграция персонал-ориентированных технологий и инструментов брендинга подразумевает следующее:

• 1.    Идентификация корпоративной культуры организации и ценностей бренда предполагает управление корпоративной культурой путем трансляции ключевых, базовых ценностей бренда посредством:

• –    бесед с сотрудниками с целью выяснения их мнения относительно развития корпоративной культуры и ее взаимосвязи с базовыми ценностями бренда;

• –    бесед с новичками для получения обратной связи от людей со «свежим» и объективным взглядом на организацию;

• –    пропаганды ценностей бренда в корпоративных СМИ;

• –    специальных встреч и мероприятий, корпоративных праздников;

• –    обучения персонала с целью целенаправленного формирования определенных компетенций и представлений о компании-работодателе;

• –    рекрутинга (стратегическая задача – подбор персонала, соответствующего корпоративной культуре организации);

• –    формирования образа «идеального работника»;

  – широкого использования символики бренда, традиций, ритуалов.

• 2.    Повышение инновационного потенциала бренда предполагает увеличение творческих возможностей предприятия по разработке и реализации интеллектуальных и инновационных бизнес-процессов посредством обучения персонала передовым технологиям и методикам работы, стимулирование творческой активности и мотивации к участию в повышении инновационности бренда.

• 3.    Создание условий для эффективной производственной деятельности с целью обеспечения высокого качества товара или услуги, которые включают технологическую оснащенность рабочих мест, психологический климат в коллективе, способствующий максимальному проявлению способностей, стимулирование профессионального роста, управление карьерой.

Несмотря на возрастающую популярность программ HR-брендинга и осознание руководством организаций важности и необходимости их применения и развития, мы вынуждены отметить отсутствие достаточного научнометодологического базиса HR-брендинга, глубоких теоретических разработок в данной проблемной области. Этот факт также определяет актуальность нашего исследования. Безусловно, следует констатировать тот факт, что западные организации накопили достаточный практический опыт применения методик HR-брендинга в своей текущей деятельности, в то

Внешний HR-брендинг

Внутренний HR-брендинг

Инструменты реализации

Инструменты реализации

- формирование программ рекрутинга, аутстафинга, аутплейсмента

- сотрудничество с вузами (студенческие программы, институциональные проекты, магистерские программы, социальный заказ)

— внешние PR-мероприятия

- реклама организации в СМИ как успешного работодателя

— участие в конкурсах на звание лучшего работодателя (премии «HR-бренд»)

— управление имиджем и репутацией организации

• -    формирование кадрового резерва

• —    программы профессионального развития

• -    программы управления карьерой

• —    программы подготовки руководителей, развития лидерства

• -    внутренние PR-мероприятия

• -    формирование механизмов эффективной ротации кадров

• -    корпоративные конференции

• -    работа с увольняющимися сотрудниками

• —    программы поддержки новых сотрудников

• -    программы обучения (наставничество, корпоративные университеты, центры и школы, внутренний коучинг)

• —    развитие корпоративных СМИ

• -    программы внутреннего брендинга

• —    совершенствование системы аттестации персонала

• —    мотивационные программы

• -    программы поддержания лояльности сотрудников (в особенности талантливых топ-менеджеров и специалистов)

• -    корпоративная культура

Цели реализации программ

Цели реализации программ

• -    привлечение талантливых и квалифицированных специалистов

• -    формирование образа организации как эффективного работодателя на рынке труда и престижного места трудоустройства

• -    улучшение корпоративного имиджа и деловой репутации организации

• -    увеличение прибыльности бизнеса

  

  Рис. 2. Цели и инструментарий HR-брендинга организации (составлено автором)

  
  

• -    снижение затрат на адаптацию и обучение персонала

• -    сокращение стоимости и сроков подбора персонала

• -    обеспечение долгосрочной лояльности сотрудников, уменьшение текучести кадров

время как реализация HR-брендинга в практике российских организаций происходит, так сказать, на интуитивном уровне, спонтанно и несистематично. В первую очередь внимание на приоритетность развития данного направления обратили небольшие, семейные российские организации, но в настоящее время руководство крупных предприятий, несомненно, имеющих достаточно большой потенциал в области HR-менеджмента, начинают активное внедрение программ HR-брендинга. К основным предпосылкам появления философии HR-брендинга можно отнести следующие:

• 1.    Трансформация рынка труда из «рынка работодателя» в «рынок кандидата». Можно с уверенностью констатировать тот факт, что в современном бизнесе происходит жесткая конкурентная борьба между работодателями за настоящих профессионалов, талантливых специалистов и топ-менеджеров, т.е. именно ценные сотрудники оказываются в ситуации выбора места трудоустройства.

• 2.    В условиях жесткой конкуренции и борьбы за персонал компаниям приходится разрабатывать новые методы привлечения и удержания сотрудников в своей организации. Специалисты в области рекрутинга и HR-менеджмента вынуждены искать кардинально новые пути, подходы и техники для повышения эффективности управления кадровыми процессами в организации. Особое внимание уделяется тому, какой образ формируется об организации как работодателе. Появляется острая необходимость сделать преимущества работы в конкретной организации достоянием гласности, тем самым привлекая потенциальных работников.

• 3.    Изменения в системе мотивации сотрудников. Современные технологии мотивации и стимулирования труда должны быть направлены на привлечение и удержание ключевых сотрудников, способных быстро адаптироваться к новым условиям бизнеса и обеспечивать его развитие.

• 4.    Развитие технологий кадрового маркетинга (HR-marketing, или маркетинг персонала). Хотя данное направление в России пока находится на стадии формирования и во многом носит экспериментальный характер, уже можно говорить о формировании своего «маркетинга-микс» или «4Р» (кадрового маркетинга), в который включены люди (people), оплата труда (pay, payment), позиционирование (position, positioning) и перспективы (prospects).

Акцентируя усилия на одном из данных аспектов или их комбинации, HR-менеджеры способны менять привлекательность имиджа своей организации для соискателей разного уровня квалификации и вида профессии. Также работа с элементами комплекса «4Р» способствует не только привлечению новых сотрудников, но и разработке программ удержания и повышения лояльности персонала, уже работающего в организации.

На рис. 2 представлен авторский подход к формированию инструментов HR-брендинга. В настоящее время руководство любой современной, смотрящей далеко в будущее организации признает исключительную важность психологии взаимоотношений в коллективе, создания эффективной команды единомышленников, «друзей компании», приверженцев бренда. Несомненно, отношения между сотрудниками как по вертикали, так и по горизонтали являются одним из ключевых элементов бренда. Формирование сплоченной работоспособной команды возможно только благодаря созданию атмосферы взаимопонимания, взаимопомощи и ответственного отношения к своим обязательствам со стороны работников и администрации. В данном случае организация получает перспективу дальнейшего развития благодаря поддержке компетентного и лояльного персонала [2].

Как утверждает О. Бруковская, директор по маркетингу и PR группы компаний “HeadHunter”, «.. если HR – это управление персоналом и, одновременно, подбор персонала, то перевести на русский язык понятие “HR-бренд” или “HR-брендинг” сложно. Согласно наиболее адекватному определению, это работа с репутацией компании как работодателя. Проблемная область HR-брендинга находится на пересечении маркетинга как позиционирования и рекрутмента, то есть HR-брендинг представляет собой маркетинг на рынке труда. Ситуация выбора специалистом будущего места работы сходна с выбором покупателем из нескольких товаров с идентичными свойствами и качеством. Известно, что именно здесь начинает работать бренд, то есть субъективная оценка, на уровне симпатий и предпочтений каждого» [1, с. 18]. Существуют следующие определения HR-бренда:

• –    это образ компании как хорошего места работы в глазах всех заинтересованных лиц (настоящих и бывших сотрудников, кандидатов, клиентов, акционеров и др.);

• –    набор экономических, профессиональных и психологических выгод, которые получает работник, присоединяясь к организации;

• –    способ, которым бизнес строит свою идентичность, начиная с базовых основ и ценностей, и то, каким образом он доносит ее до всех заинтересованных лиц.

Мы считаем, что под HR-брендом целесообразно понимать систему транслируемых внешней и внутренней аудитории образов, идей и представлений об организации как о работодателе. Под HR-брендингом же подразумевается формирование комплекса мер, направленных на создание привлекательной репутации компании как работодателя. Одной из важнейших причин недостаточного методического обеспечения HR-брендинга, по нашему мнению, является отсутствие четкого понимания его сущности и проблемных областей, а также зон ответственности исполнителей (служб и отдельных сотрудников, в чей функционал должна входить реализация этого процесса). Очевидно, что залогом успешного развития HR-бренда организации является тесное взаимодействие отдела (службы) маркетинга и HR-департамента, однако это часто приводит к столкновению интересов данных служб и попыткам делегирования полномочий другим сотрудникам и, соответственно, переносу, разграничению и дальнейшему рассеиванию ответственности.

Говоря о стоимости HR-бренда, О. Бру-ковская отмечает, что это «та сумма, на которую сотрудники готовы уменьшить свои требования по компенсации ради работы в брендовой компании. То есть это способ привлечения квалифицированных сотрудников, но не деньгами, а созданием более привлекательного имиджа работы в компании» [1]. Таким образом, к основным целям HR-брендинга можно отнести следующие:

• 1.    Привлечение талантливых и квалифицированных специалистов . Очевидно, что пользующиеся успехом работодатели без лишних усилий способны привлечь уникальных специалистов и успешных менеджеров высшего звена, которых менее престижные работодатели в состоянии нанять на работу только за очень высокое материальное вознаграждение.

• 2.    Снижение затрат на адаптацию и обучение новых сотрудников . Сокращение данных затрат на адаптацию новых сотрудников базируется, прежде всего, на том, что персонал, привлеченный в организацию ее сильным HR-брендом и привлекательным имиджем, отличается высокой мотивированностью и желанием работать именно в данной компании. Такой персонал, как правило, легче справляется со сложным адаптационным периодом, т.к. уже заранее обладает хорошими знания-

• ми и осведомленностью о своем новом работодателе, его традициях, ритуалах, специфике организационной культуры. Такие сотрудники нацелены на непрерывное повышение своих профессиональных качеств и компетенций.

• 3.    Обеспечение долгосрочной лояльности сотрудников, уменьшение текучести кадров. Одной из ключевых задач HR-брендинга является удержание в компании профессионалов и менеджеров высшего звена, т.к. укрепление лояльности этих сотрудников составляет основу стабильного развития и процветания бизнеса организации.

• 4.    Сокращение стоимости и сроков подбора персонала . Теоретически чем сильнее HR-бренд организации, тем ниже затраты на заработную плату сотрудников, т.к. ключевым фактором в выборе места трудоустройства выступает престиж организации-работодателя.

Таким образом, формирование эффективной политики HR-брендинга организации, по нашему мнению, направлено, прежде всего, на создание положительного образа организации как «желаемого» работодателя на рынке труда и престижного места трудоустройства, а также на улучшение корпоративного имиджа и деловой репутации организации.