Сущность и особенности принципа "управление исключениями в проекте" по методологии Prince2

Во многих отраслях современной экономики условия хозяйственной деятельности меняются довольно быстро. Под давлением внешних и внутренних обстоятельств деловые предприятия вынуждены менять собственные стратегии, системы и структуры управления. Иначе их эффективность в условиях возрастающей конкуренции может быть быстро поставлена под сомнение. Тот же, кто успевает опередить конкурентов и первым предложить рынку новые, более эффективные управленческие решения, как правило, получает дополнительные конкурентные преимущества. Для эффективного контроля над возникающими проблемами и управления событиями руководителю необходимо уделять свое время не всем деталям процессов, а выделять ключевые, контролировать и управлять ими. Процесс контроля составляет рассматриваемый в статье вопрос управления исключениями, который получает все более широкое распространение в современном мире.

Цель исследования : раскрыть сущность и особенности одного из семи принципов методологии PRINCE2 «Управление исключениями в проекте».

Проект - временная организация, которая создается с целью предоставления одного или более бизнес-продуктов в соответствии с согласованным экономическим обоснованием [1]. По мнению авторов методологии PRINCE2 в каждом проекте существует 6 основных аспектов: затраты - расходы на проект; время - жизненный цикл проекта; качество -соответствие продукта выдвинутым к нему требованиям; объем работ - что нужно сделать, чтобы создать продукт проекта; риски - управление событиями, способными оказать положительное или отрицательное влияние на проект; выгоды - улучшения, полученные при использовании продукта проекта. Управление проектами - планирование, передача, отслеживание и контроль всех аспектов проекта и мотивация всех участников проекта для достижения целей проекта в ожидаемые сроки, с определенными затратами, качеством, объемом, выгодами (бюджетом) и рисками [2].

Методология PRINCE2 регламентирует использование в каждом проекте 7 основных процессов, изображенных на рисунке 1.

Рисунок 1 – Процессы проекта

Методология PRINCE2 определяет вышеуказанные процессы в хронологическом порядке во время действия проекта. Каждый процесс представляет собой набор действий, необходимых для успешного направления, управления и сборки продуктов проекта.

Команда по управлению проектом – это вся структура управления проектом [3]. Состав команды достаточно четко определен и состоит из: совета проекта (Executive – ответственный руководитель, Senior User – старший пользователь, Senior Supplier – старший поставщик); руководителя проекта (менеджер проекта); менеджеров команд специалистов (в команду входят, например, программисты, финансисты, монтажники, тестировщики и др.); администратора проекта ; внутреннего контроля проекта .

Принцип «Исключение в проекте» означает, что фактическое исполнение не всегда может соответствовать необходимым стандартам, а, следовательно, будут возникать отклонения. Но не каждый случай отклонения должен выступать объектом изучения, а только те, которые превышают допустимые размеры отклонений. В данном принципе речь идет о зонах компетенции, уровнях управления проектами. Для каждой цели проекта должны быть определены допустимые отклонения от цели. Этот принцип является продолжением принципа «Определение ролей и обязанностей». Принцип «Управление исключениями» - это использование допустимых отклонений по основным ограничениям на разных уровнях проекта и вовлечение вышестоящего руководства, только в случае выхода (угрозы выхода) за допустимые рамки [4].

Руководство проектами следует осуществлять путем определения обязанностей и ответственности на каждом уровне проекта при помощи: делегирования полномочий. Допустимые отклонения должны быть определены для каждого уровня плана проекта; установления средств контроля. Если будет выявлено отклонение, то вопрос будет сразу же передан на следующий уровень управления для определения дальнейших действий; разработки механизма контроля. Сотрудники на каждом уровне управления могут быть уверены, что механизм контроля эффективен.

Управление по отклонениям предполагает установление допустимых и неприемлемых отклонений. Объектом принятия решений должны быть отклонения, выходящие за допустимые границы, так называемые «возмущения». В проектах PRINCE2 для каждого уровня управления устанавливаются допустимые границы отклонений, изображенные на рисунке 2. Границы отклонений по срокам, стоимости и объему работ являются классическими ограничениями, в рамках которых они реализуют свои полномочия.

Рисунок 2 - Допустимые границы отклонений

В случае выхода за эти границы, сотрудники проекта обязаны эскалировать проблему на более высокий уровень управления (рисунок 3).

Это позволяет оптимизировать трудозатраты руководителей и эффективно делегировать принятие управленческих решений ближе к месту исполнения работ.

Иерархия уровней управления

Рисунок 3 – Эскалация проблемы на более высокий уровень управления

Руководство проекта устанавливает границы выполнения работ благодаря концепции «допусков» (границ полномочий), которые дают менеджеру проекта возможность выполнять согласованную работу по своему усмотрению, но в рамках установленного времени и бюджета, а также определяют четкие ограничения по объему, качеству, выгодам и рискам.

Процесс разрешения исключительных ситуаций определяется до начала работы, в документации инициализации проекта. Руководители проекта не контролируют все детали процесса, но будут чувствовать себя спокойнее, если заранее обговорят границы свободы проектного менеджера. Для интерактивного общения PRINCE2 предлагает следующее распределение: «Корректирующие меры» и «Акцентирование проблем и рисков» со стороны менеджера проекта («Контроль стадии») и «Указание специального направления» со стороны руководства («Руководство проектом»). Допуск определяется при планировании проекта в целом («Инициация проекта»), каждой его стадии («Управление границами стадии») и пакетов работ. Менеджер проекта отслеживает допуски для проекта в целом и каждой его стадии во время «Контроля стадии».

Примером допуска по риску может быть ограничение на совокупное значение угрозы (например, ожидаемая денежная стоимость составит на 10% меньше от запланированного бюджета), и ограничение на любую отдельную угрозу. Более определенная терпимость риска уровня стадии может быть установлена Советом Проекта при выдаче разрешения на этап или менеджером проекта при вводе в эксплуатацию пакетов работ, особенно от внешних поставщиков.

Пример графического представления допуска по бюджету и времени изображен на рисунке 4.

Рисунок 4 - графическое представление допусков по бюджету и времени

Из рисунка видно, что на определенную задачу в проекте был поставлен допуск по двум показателям. Допуск по времени находится в диапазоне от 8 до 12 часов, когда как бюджет находится в диапазоне от трех до четырех тысяч рублей. Также, указан идеальный конечный пункт, показывающий наилучший исход для организации.

План исключения - это план, который обычно следует за отчетом об исключении. При определении исключения для плана стадии имеется в виду период от настоящего момента до окончания текущей стадии. Если исключение будет на уровне проекта, план проекта следует заменить [5].

Отчет об исключении составляется тогда, когда план стадии или план проекта превышает набор ранее установленных уровней терпимости (уровни терпимости устанавливаются в процессе «Руководство проектом»). Отчет об исключении подготавливается менеджером проекта, чтобы сообщить совету проекта о возникшей ситуации, и предложить варианты решения проблем.

Управление исключениями - это система деятельности, основанная на выявлении и доведении до сведения руководителей только тех сигналов, которые требуют его личного внимания. Иными словами, это система, нацеленная на облегчение труда руководителя за счет разделения всей деловой информации на две части: с одной могут справиться подчиненные; другая же требует вмешательства самого руководителя.

Основные компоненты управления исключениями представлены на рисунке 5.

Рисунок 5 – Основные компоненты управления исключениями

Для успеха любого проекта необходима эффективная организация. Менеджерам проекта следует четко это понимать, чтобы выстраивать коммуникацию, вести переговоры и взаимодействовать с участниками проекта. Структура управления создается на основе принципа «Управление по исключениям», что позволяет эффективно использовать время. Структура проектного управления имеет четыре уровня, проиллюстрированных на рисунке 6.

Рисунок 6 – Структура проектного управления

Три уровня проектного управления представлены командой проекта (левая сторона рисунка 16) и четвертый находится за пределами проекта.

Рассмотрим каждый уровень проектного управления:

• -    уровень руководства организации/программы. Этот уровень находится за пределами команды по управлению проектом, но отвечает за запуск проекта, назначение ответственного руководителя и определение

допусков, в рамках которых будет работать управляющий совет проекта. Допуски определяют, насколько можно отклониться от целей проекта в сторону уменьшения или увеличения по таким показателям, как сроки, бюджет и качество.

• -    уровень руководства. Управляющий совет проекта отвечает за общее руководство и управление проектом. В управляющий совет проекта входят ответственный руководитель, старший пользователь и старший поставщик , которые отвечают за успех проекта [6]. Для того чтобы проект был успешным, члены управляющего совета должны, во-первых, разработать единый взгляд на направление, в котором будет двигаться проект, и, во-вторых, должны обладать четырьмя характеристиками: полномочия, авторитет, умение делегировать и доступность.

Значимость этих характеристик сложно переоценить. Полномочия необходимы для принятия стратегических решений. Авторитет, безусловно, крайне важен, если полномочиями требуется эффективно распоряжаться. Авторитет создается только если члены совета обладают достаточно высоким статусом в организации. Умение делегировать необходимо, если менеджеру проекта требуется высокая степень свободы в управлении. Здесь нужно помнить, что метод PRINCE2 не предполагает так называемого микро-менеджмента. Доступность означает, что, когда менеджеру проекта требуется решение или указание, управляющий совет может их предоставить. В рамках процесса «Руководство проектом» обязанности членов совета включают, помимо прочего, утверждение основных планов и ресурсов, утверждение отклонений по допускам.

• -    уровень управления. Менеджер проекта несет ответственность за ежедневное управление проектом в рамках ограничений, установленных советом проекта. Менеджер проекта отвечает за то, чтобы продукт проекта был произведен в рамках бюджета, сроков, качества, объема работ, рисков и в соответствии с выгодами проекта.

• -    уровень создания продукта. Члены проектной команды производят продукт проекта на основе установленных требований. При высокой сложности и/или больших объемах проекта, для управления специалистами и создания конкретных продуктов может быть назначен менеджер команды.

В основе управления исключениями в проекте лежит долгосрочная стратегия и разработанная в согласовании с ней система высококачественных и количественных нормативов деятельности компании либо подразделения, их измерение и выявление отклонений на базе неизменного слежения, оценка приобретенной информации и её распределение с помощью соответственных критериев на важную, становящуюся основой принятия решений управляющим, и менее значительную, с которой работают исполнители.

Для компаний, использующих этот метод управления, установлен реальный управленческий эффект: экономия времени руководителя, который получает возможность заниматься лишь немногими, более значительными проблемами, предоставляя решение прочих многочисленных задач подчиненным, т. е. делегируя им соответствующие полномочия; концентрация времени на более важных направлениях в сфере управления; повышение обоснованности решений и уменьшение вероятности появления ошибок, т.к. метод заставляет глубоко изучать прошлый опыт по накопленной статистике для последующей разработки допусков, которые могут быть установлены в проекте, позволяющие создавать предупреждение отклонений, позволяющее избежать авральных ситуаций; рост эффективности использования квалифицированных сотрудников; улучшение взаимодействия между подразделениями.

Стоит отметить, что внедрение управления по исключениям требует создания эффективной специальной системы учета исключений и оповещения о них руководителям проекта.