Технология конкурентного бенчмаркинга для выхода региональной компании на новый рынок

To view a copy of this license, visit

Высокая скорость развития цифровых информационно-коммуникационных технологий ведения конкурентной борьбы, активное внедрение компаниями современных цифровых бизнес-моделей и алгоритмов обработки больших массивов данных, быстрая смена моделей потребительского поведения с одновременным ростом ожиданий клиентов резко обостряют ведение конкурентной борьбы на рынке. Задача усложняется в условиях выхода компании на новые рынки сбыта, что особо актуально в российских условиях. Так, по данным Минэкономразвития, к началу 2025 года количество активных экспортеров выросло на 14 %, а новых участников ВЭД – на 22 % по сравнению с 2023 годом ¹ . В сложившихся условиях считаем, что выход региональной компании на новый рынок сбыта представляет собой сложную задачу, решение которой становится невозможным без системных исследований рынка, важной частью которых является анализ конкурентной среды.

Учитывая сложность и многоаспектность объекта исследования, представляется, что первым шагом в решении поставленной задачи изучения конкурентной среды рынка будет уточнение объекта и предмета исследования. В этой связи отметим, что авторам близка трактовка терминов «конкурентный анализ» и «анализ конкурентов», изложенная Adom A. Y., Nyarko I. K., Som G. N.K. в [4, c. 116-120]. В частности, «конкурентный анализ» трактуется ими как более широкий и комплексный процесс изучения конкурентных сил в отрасли, конкурентной среды на рынке, внешней среды компании для разработки стратегических действий. По сути, это анализ макроуровня. В то время как «анализ конкурентов» трактуется как более узкий процесс изучения отдельных конкурентов. По сути, это анализ микроуровня. В первом случае объектами анализа являются отрасль и рынок как система, во втором – отдельные конкуренты на рынке c их брендами, торговыми марками и продуктами, рыночными долями, конкурентными преимуществами и конкурентным поведением, бизнес-стратегиями, ресурсами, маркетинговыми активностями и т.п. В этой связи объектом настоящего исследования выступают компании-конкуренты, а предметом исследования – реализуемый ими комплекс маркетинга, позиционирование на рынке и их ценностное предложение.

Цель настоящего исследования – разработка методики исследования комплекса маркетинга, позиционирования конкурентов на рынке и их ценностного предложения, а также и формирование практических рекомендаций по разработке эффективных маркетинговых решений в области товарной, ценовой, сбытовой, коммуникационной политики для региональной компании, планирующей выход на новый рынок сбыта.

Научная новизна представленного исследования заключается в разработанном авторами методическом подходе к реализации конкурентного бенчмаркинга на рынке капсульного кофе, включающем в себя поэтапный алгоритм изучения деятельности конкурентов, формулировку цели, задач, методов и сервисов сбора и анализа данных о конкурентах.

Анализ публикаций по проблематике исследования

Исследования по конкурентному бенчмаркингу проводятся достаточно давно. Например, к ним можно отнести работу Armstrong J.S. и Farley J. U. 1969 года, посвященную новым областям применения марковских процессов и цепей, в которой был впервые использован этот математический инструментарий для выявления «опасных» конкурентов в ритейле и тем самым расширена область применения этого аппарата с конкурентного анализа брендов [21] на область анализа конкурентных стратегий ритейлеров [6].

Согласно Babović J., Raičević V., Carić M., термин «конкурентный бенчмаркинг» впервые был введен компанией Xerox [8]. В соответствии с разными исследованиями это произошло в 1979–1982 годах [8, с. 117; 7, c. 19]. Популяризация же бенчмаркинга началась в конце 80-х – начале 90-х годов прошлого века, тогда же появились первые системные научные публикации по конкурентному бенчмаркингу. Так, в монографии 1989 г. Camp R.C., которого иногда называют «отцом-основателем» бенчмаркинга, приводится следующее определение: «Бенчмаркинг – это поиск лучших отраслевых практик, которые ведут к превосходным результатам» [10]. Впрочем, нам встречались ссылки на упоминание этого термина еще в 50-х годах прошлого века, например, на работу Feigenbaum A.V. Total Quality Control, опубликованную в 1951 г. [12, с. 255]. Shetty Y. K. в своей статье 1993 г. пишет, что в конкурентном бенчмаркинге показатели фирмы сравниваются с показателями компаний, которые «лучшие в своем классе», для достижения требуемых результатов и уровня эффективности [20, c. 39]. Позднее определение этого термина уточняли разные авторы, например, в 2011 году Sekhar S.C. дает такое понятие, как «прямое сравнение собственных показателей деятельности с показателями лучших конкурентов, при котором поиск лучших практик ограничивается кругом конкурентов» [19, с. 2]. Достаточно подробно эволюцию термина «конкурентный бенчмаркинг» в своей статье проанализировали Ayduğ D., Himmetoğlu B., Ağaoğlu E., подробно раскрыв его сущность. В частности, ссылаясь на ряд авторов, они отмечают, что важной характеристикой конкурентного бенчмаркинга является сопоставимость; сравнение проводится с лучшими практиками в одном и том же секторе (в отрасли, на рынке); предмет сопоставления может быть очень разнообразным от управления ресурсами и персоналом до продуктов, услуг и процессов конкурирующих организаций [7, c.22]. Таким образом, в 90-е годы прошлого века конкурентный бенчмаркинг утвердился как отдельный вид в открытой классификации бенчмаркинга наряду с внутренним, функциональным и некоторыми другими видами бенчмаркинга [7, c. 20]. Отметим также, что на сегодняшний день ученые не пришли к единой классификации видов бенчмаркинга.

Современные зарубежные исследователи в своих публикациях стали реже использовать термин «конкурентный бенчмаркинг»: сегодня все чаще под ним подразумевают вид внешнего бенчмаркинга для сравнения с прямыми конкурентами (в смысле «best-in-class competitors»). В современных же отечественных научных публикациях этот термин в различных трактовках встречается довольно часто и трактуется достаточно широко, зачастую не совпадая с зарубежными формулировками. Например, Артеменко С. И., Булавко О. А. определяют его как «анализ организации бизнеса в компаниях-конкурентах на основе информации, которую они сами о себе распространяют, а также информации от клиентов и поставщиков» [2, с. 73]. Березин А. А., Коваленко А. И. отождествляют его с отраслевым бенчмаркингом, в котором параметры сопоставления с конкурентами отражают отраслевую специфику, не подразумевая глубинное изучение практики «эталонной» компании и освоение механизмов формирования ее конкурентного преимущества [3, с. 125].

Методические подходы, применяемые для анализа конкурентов, отличаются разнообразием. Авторы разделяют позицию исследователей, которые отмечают важность системного подхода к конкурентному анализу для повышения конкурентоспособности компаний, в частности Adom A. Y., Nyarko I. K., Som G. N. K. В своей статье они приводят обзор применяемых в рамках системного подхода методик, моделей и инструментов анализа конкурентов: SWOT-анализ среды компании, матрица BCG, матрица GE, Модель пяти сил Портера, анализ цепочки создания ценности VCA, SPACE матрица, матрица оценки внешних факторов EFE, матрица оценки внутренних IFE, PESTEL-анализ, матрица оценки ключевых факторов успеха CPM (матрица профиля конкурентов) и некоторых других [4, с. 119].

Обзор научных публикаций, позволяющих оценить эволюцию методических подходов к анализу маркетинг-микс конкурентов, позиционирования и ценностного предложения на основе конкурентного бенчмаркинга, также демонстрирует их многообразие. Отметим, что проанализированные подходы, методы, модели, методики нельзя отнести строго к конкурентному бенчмаркингу, их можно применять и в других видах анализа. Однако с нашей точки зрения они являются характерными инструментами для бенчмаркинга.

Ранние публикации 60–70-х годов прошлого века связаны с применением инструментов марковских цепей для выявления прямых конкурентов, формализации потребительского поведения при выборе брендов [6], эконометрических моделей для анализа рыночных долей конкурирующих брендов, конкурентных взаимодействий на рынке, «переключения» потребителей между брендами [11, с. 12–14; 16], кластеризации и карт восприятия конкурентов на основе факторного или дискриминантного анализа [13], а также инструментов конкурентной разведки, базирующихся на анализе официальной отчетности, публичных выступлений руководителей компаний-конкурентов их поставщиков и потребителей [15]. Так, например, Nakanishi M. и Cooper, L.G. в своем исследовании MCI-моделей, учитывающих конкурентное взаимодействие, связали потребительское поведение, а затем и управляемые элементы маркетинг-микс конкурентов с прогнозируемыми рыночными долями брендов [16]. Статические карты восприятия на базе кластеризации и модели долей рынка конкурентов, получившие дальнейшее развитие в 80–90-е годы прошлого века, стали основой для развития инструментов бенчмаркинга позиционирования продукта и сегментации рынка. Например, Arabie P., Carroll J. D.; DeSarbo W., Wind J. в своем исследовании продемонстрировали построение модели перекрывающейся кластеризации ADCLUS: она позволяла проводить кластеризацию конкурирующих брендов или покупателей таким образом, что не требуется, чтобы каждый объект или субъект принадлежал только одному кластеру. Таким образом, конкурирующий бренд мог сравниваться сразу в нескольких продуктовых кластерах [5]. Day G.S., Wensley R. разработали модель диагностики конкурентного превосходства, в которой в том числе учитывается ценность для потребителя и стоимостные характеристики [12]. Bhutta А. M. Kh. S., Huq F.B своем исследовании отмечали отсутствие единой методологии и множественность подходов, предложив интегрированный подход к бенчмаркингу на примере кейсов Xerox и Kodak [9].

Последние четверть века глобальной цифровизации наложили свой отпечаток на эволюцию методов конкурентного бенчмаркинга. Сегодня это и методики измерения эффективности маркетинг-микс на перекрестных, панельных данных и промо-календарях на основе эконометрических моделей [17]. Это и бенчмаркинг позиционирования и ценностных предложений конкурентов на основе больших данных и текст-майнинга форумов, социальных сетей, отзывов клиентов в Интернете, позволяющий строить карты рыночной структуры без проведения опросов [18]. Наконец, это переход от статичных карт к динамическим, позволяющим строить траектории репозиционирования конкурирующих брендов во времени, оценивать скорость и устойчивость позиционирования [14] и многие другие подходы.

Методы и методология исследования

Технология конкурентного бенчмаркинга, с позиции авторов, представляет собой процесс (схема-модель представлена на рис. 1), ключевым элементом которого является разработка и проведение маркетингового исследования деятельности конкурентов. В этой связи разработка методики конкурентного бенчмаркинга должна базироваться на методологических основах планирования и проведения маркетинговых исследований. Основными элементами методики выступают:

• •    проблемно-целевой   анализ,   формули

ровка управленческой проблемы, на решение которой нацелено исследование и, как следствие, обоснованный выбор предмета исследования;

Рис. 1. Технология конкурентного бенчмаркинга (разработано авторами) Fig. 1 Competitive benchmarking technology

• •    формулирование цели и задач бенчмаркинга;

• •    выбор предприятий-конкурентов как объектов исследования;

• •    определение товарного рынка и его географических границ;

• •    определение источников, инструментов сбора и анализа данных о конкурентах.

В случае, когда в результате проблемноцелевого анализа управленческая проблема заказчика исследования формулируется как подготовка маркетинговой программы для выхода компании на новый рынок сбыта, представляется, что предметом конкурентного бенчмаркинга должен стать комплекс маркетинга и позиционирование компаний-конкурентов на рынке. Целью исследования – понимание маркетингового опыта ведущих компаний-конкурентов и поиск эффективных маркетинговых приемов ведения бизнеса на рынке.

Объектами исследования являются ведущие компании-конкуренты, функционирующие на рынке. Отметим, что выбор объектов исследования представляет собой непростую задачу, в решении которой используются различные приемы. Так, профессор Азоев Г. Л. предлагает выделять лидирующие предприятия, занимающие в совокупности более 50 % всего рынка [1]. Такой конкурентный бенчмаркинг позволит определить «правила игры» на рынке, понять основные маркетинговые инструменты, каналы и приемы ведения конкурентной борьбы, а следовательно, выработать набор эффективных маркетинговых решений по вхождению на новый рынок. Круг анализируемых компаний может быть расширен и включать в себя конкурентов, ближайших к компании-заказчику, исходя из целевой аудитории, производственного, финансового и маркетингового потенциалов. Возможен вариант выбора всех действующих и потенциальных конкурентов в рамках товарных и географических границ рынка. Однако последний прием отличается высокой трудоемкостью и стоимостью исследования. Существуют и другие подходы к выделению компаний-конкурентов, участвующих в конкурентном бенчмаркинге. Так, российские маркетологи-практики рекомендуют выделять для детального анализа следующие группы конкурентов1:

• •    прямые конкуренты – это компании, предлагающие на анализируемом рынке аналогичный продукт для вашей целевой аудитории;

• •    косвенные конкуренты – это компании, предлагающие на анализируемом рынке другой продукт, удовлетворяющий ту же потребность целевой аудитории;

• •    зарубежные компании.

Выделенные три группы компаний рекомендуется разделить на устоявшихся лидеров (работают на рынке более трех лет и занимают ведущие позиции) и «агрессивных новичков» (работают на рынке менее двух лет, но уже заняли на нем значительную долю). Полезность использования того или иного приема выделения конкурентов зависит от целей анализа, особенностей конъюнктурной ситуации на рынке и конкурентной позиции предприятия-заказчика исследования.

С нашей точки зрения, выделение ведущих компаний-конкурентов для целей бенчмаркинга должно опираться на несколько критериев, среди них значительная доля рынка в ведущем канале сбыта (при наличии последнего), опыт работы на рынке более пяти лет (при необходимости можно брать и «агрессивных новичков»), развитый маркетинг, физическое присутствие на рынке (не только перепродажа продукции).

Для решения задачи поиска компаний-конкурентов могут быть использованы следующие источники информации:

• •    результаты опроса клиентов (по ответу на вопрос: «Какие предложения рассматривают клиенты в качестве альтернативы?»);

• •    результаты выдачи поисковых систем;

• •    сайты с каталогом организаций (например, 2gis.ru);

• •    сайты отраслевых ассоциаций, предоставляющих информацию о своих членах;

• •    публикации на отраслевых ресурсах и тематических порталах;

• •    отраслевые рейтинги;

• •    товарные агрегаторы – платформы для сравнения цен, на которых пользователи могут выбрать продукцию с самой низкой ценой (например, Сравни.ру);

• •    данные сервисов веб-аналитики, маркетинговой аналитики, мониторинга СМИ и социальных сетей, торговых площадок и другие;

• •    выставки и конференции (изучение их участников);

• •    данные торговых площадок (маркетплейсов);

• •    блоги, форумы в социальных сетях;

• •    сайты с обзорами и отзывами и некоторые другие.

Перечень задач для конкурентного бенчмаркинга может быть определен следующим образом.

• 1.    Сбор общих данных о  компаниях-

• конкурентах: год создания, история; миссия и ценности; продукты; охват региональных рынков; другие проекты; партнеры; членство в ассоциациях; доля на рынке; участие в тендерах и др.

• 2.    Позиционирование компаний-конкурентов: слоганы, формулировка ценностного предложения, ключевые выгоды, описание процесса производства и пр.;

• 3.    Анализ товарной (ассортиментной) политики: характеристики товаров и услуг; ширина, глубина и насыщенность ассортимента.

• 4.    Анализ ценовой политики: сравнительный анализ цен на сопоставимые товарные позиции в различных каналах продаж (на торговых площадках, в интернет-магазинах, в супермаркетах и др.), система скидок и программы лояльности.

• 5.    Анализ сбытовой политики: каналы продаж с разбиением на прямые и косвенные каналы, онлайн и офлайн-каналы, особое

• 6.    Анализ клиентского сервиса: скорость ответа за заявку или претензию посредством каналов обратной связи (почты, телефона, сайта, социальной сети, мессенджеров), качество решения проблемы заказчика; виды сервисных услуг и др.

• 7.    Анализ коммуникационной политики: онлайн и офлайн-каналы продвижения (сайт, телефон, социальные сети, мессенджеры, выставки, средства массовой информации и др.); инструменты продвижения (реклама, стимулирование сбыта, пропаганда и связи с общественностью, прямой маркетинг, спонсорство и др.); каналы и формы обратной связи.

внимание уделить использованию нетрадиционных для рынка каналов продаж (например, социальных сетей, мессенджеров и др.).

В рамках анализа коммуникационной политики особое внимание нужно уделить решению таких задач, как:

• •    анализ сайтов компаний-конкурентов: возраст, каталоги, количество страниц, посещаемость, разделы, доверительные элементы (фотографии выполненных работ, благодарственные письма, сертификаты и грамоты, фотографии сотрудников, отзывы клиентов и др.), дизайн сайта, каналы обратной связи и формы сбора контактов (формы регистрации и подписки, телефон, заказ обратного звонка, почта, онлайн-консультант, чат-бот и др.), система навигации (логика, расположение, выделение активных элементов), установленные системы и сервисы аналитики, наличие мобильной версии, механизмы вовлечения аудитории (подписка, статьи, кейсы, конкурсы, обучающие видео, презентации, инструкции и пр.); типы и виды контента на сайте; интерактивные элементы вовлечения (личный кабинет, калькуляторы, каталог продукции, возможность рекомендовать друзьям и др.);

• •    анализ социальных сетей, включая количество подписчиков, оценка эффективности ведения социальных сетей (количество

просмотров, коэффициенты вовлеченности аудитории, привлекательности, коммуникабельности и пр.), механизмы вовлечения аудитории, типы и виды контента;

• •    мониторинг упоминаний конкурентов в информационном пространстве: количество сообщений;  показатели вовлеченности

и лояльности; индексы «здоровья брендов»; отзывы клиентов и сотрудников; рейтинги конкурентов; каналы коммуникаций.

• •    анализ контекстной рекламы и поискового маркетинга компаний-конкурентов: запросы и позиции в поисковых системах; тексты объявлений, ключевые слова в контекстной рекламе, бюджет на контекстную рекламу и др.

• •    анализ почтовой рассылки: тематика писем, их содержание и оформление; частота; формы подписки.

В качестве источников информации в конкурентном бенчмаркинге можно использовать все выстроенные компанией точки контакта с внешней средой, включая сайты и социальные сети компаний, торговые площадки и интернет-магазины, сайты партнеров, сайты отзывов и другие источники.

Особая роль в качестве инструментов сбора информации о конкурентах должна быть отведена маркетинговым сервисам, включая сервисы:

• •    мониторинга и анализа сайтов (например, pr-cy.ry, keys.so, similarweb.com, metrica.guru и др.);

• •    мониторинга и оценки эффективности маркетинга социальных сетей (например, popsters.ru и др.);

• •    анализа интеграций сайта с внешними сервисами почтовых рассылок, системами веб-аналитики, социальными сетями (например, builtwith.com, pr-cy.ru и др.);

• •    сбора аналитики с торговых площадок (мар-кетплейсов) (например, «Маяк», Mpstats, Moneyplace и др.);

• •    анализа контекстной рекламы (например, spywords.ru и др.);

• •    мониторинга СМИ и социальных медиа (например, «Медиалогия», Brand Analytics, YouScan, qbuzz.ru и др.).

Результаты исследования

Маркетинговое исследование    кон курентного бенчмаркинга было проведено в феврале – марте 2025 года силами студентов-маркетологов БФУ им. И. Канта под руководством авторов статьи. Заказчиком исследования выступила крупная калининградская компания, в стратегические планы которой входил выход на новый для нее рынок капсульного кофе России.

Выбор предприятий-конкурентов осуществлялся совместно с заказчиком по таким критериям, как занимаемая компанией рыночная доля, физическое присутствие компании на российском рынке капсульного кофе в сегменте В2С (а не только перепродажа продукции данной компании), опыт работы на рынке, активность маркетинговой деятельности. В результате для исследования были выбраны компании, производящие капсульное кофе под брендами Absolut, Ristrello, Coffesso, Veronesse, Poetty.

Целью исследования стало изучение маркетингового опыта ведущих компаний-конкурентов и поиск эффективных маркетинговых приемов ведения бизнеса на российском рынке капсульного кофе в сегменте В2С). Задачи исследования были сгруппированы в несколько групп, включая анализ позиционирования и ценностного предложения; ассортиментной, сбытовой, ценовой политики, инструментов и каналов коммуникаций, включая официальные сайты и социальные сети.

В силу ограниченности объектов исследования данной статьи здесь представлены только основные результаты проведенного маркетингового исследования.

Сравнительный анализ широты ассортимента компаний-конкурентов показал, что:

• •    компании не ограничивают себя производством только капсульного кофе (за исключением бренда Ristrello) и включают в товарный портфель зерновой, молотый, растворимый кофе, дрип-кофе, кофе «3 в 1», кофейно-шоколадные напитки для удовлетворения потребностей нескольких сегментов по цене и поведению;

• •    компания-лидер по широте ассортимента – Coffesso. В ассортименте бренда представлено шесть категорий, включая кофе в капсулах, зерновой кофе, молотый кофе, дрип-кофе, кофе «3 в 1» и подарочные наборы кофе в капсулах;

• •    узкоспециализированный ассортимент выявлен у бренда Ristrello. Компания предлагает рынку только кофе в капсулах и подарочные наборы из кофе в капсулах;

• •    категория «Кофемашины и аксессуары» отсутствует в ассортименте рассматриваемых конкурентов;

• •    из пяти проанализированных брендов только Poetti открыто пишет на своем сайте о работе в сегменте B2B в области кофемашин, занимаясь разработкой вкусов, аудитом и настройкой оборудования.

Анализ глубины капсульного кофе выявил высокий уровень развития данной товарной категории, характеризующийся развитой палитрой вкусов (до 57 вариантов – от самых популярных до эксклюзивных) и линеек кофе, широким диапазоном объемов напитков (от 25 до 240 мл) и их крепости (по шкале от 1 до 15 баллов), доминированием двух стандартов капсул кофе для кофемашин (Nespresso, Dolce gusto). Для приготовления капсульного кофе используются сорта кофе арабика и робуста из Центральной и Южной Америки, Африки, Индии, Вьетнама. Капсулы изготавливаются из алюминия и полимерных материалов. Наиболее распространенными вкусами капсульного кофе, присутствующими в ассортименте всех компаний, стали ваниль, сливки, орехи, шоколад (молочный и горький), карамель, фрукты и ягоды. Самый широкий ассортимент рецептов капсульного кофе представлен в бренде Veronese (две линейки капсульного кофе с 57 вкусами), за ним по убывающей следуют бренды Coffesso, Absolut и Ristrello. Самый узкий ассортимент представлен брендом Poetti, их капсулы позволяют приготовить только эспрессо и его разновидности (лунго и двойной эспрессо).

Результаты анализа сбытовой политики компаний-конкурентов показывают, что:

• •    основными каналами сбыта капсульного кофе в сегменте В2С являются мар-кетплейсы, включая Ozon, Wildberries, «Ян-декс.Маркет», «Мегамаркет» и др.;

• •    большинство компаний реализуют продукцию на маркетплейсах через собственных официальных продавцов;

• •    преобладающее большинство компаний не имеют собственных интернет-магазинов, вместе с тем активно реализуют продукцию через онлайн-магазины торговых сетей гипермаркетов «Вкусвилл», «Лента», «Перекресток» и др.;

• •    косвенные офлайн-каналы сбыта менее развиты;

• •    наиболее развитая офлайн-сбытовая сеть сформирована у бренда Coffesso;

• •    компании не используют прямые каналы сбыта в формате фирменных магазинов (исключением является бренд Poetti, имеющий фирменный магазин при производстве).

Проведенный анализ ценовой политики ведущих игроков рынка капсульного кофе показал, что на рынке четко прослеживается разделение компаний по ценовым сегментам. Так, бренд Veronese уверенно удерживает позиции бюджетного бренда, предлагая минимальные цены на основные товарные позиции как в обычных условиях, так и в период акций. Ценовая стратегия бренда Veronese ориентирована на массового потребителя, чувствительного к цене, отличается стабильностью ценового позиционирования на разных торговых площадках.

Бренд Absolut демонстрирует более гибкую и агрессивную стратегию, сочетая относительно высокие базовые цены с глубокими скидками, особенно заметными на мар-кетплейсе Wildberries. Компания делает ставку на стимулирование крупных оптовых покупок через систему прогрессивных скидок и программу лояльности. Такой подход позволяет Absolut одновременно поддерживать имидж бренда среднего ценового сегмента и конкурировать с бюджетными предложениями в период акций. При этом их специализированные линейки продуктов, такие как RAF, формируют премиум-подсегмент внутри основного ассортимента.

Coffesso занимает промежуточное положение, предлагая умеренные цены без резких колебаний между базовой и акционной стоимостью. Их ценовая стратегия выглядит менее агрессивной по сравнению с Absolut, что делает бренд менее заметным в периоды активных распродаж, но обеспечивает стабильность для постоянных клиентов.

Премиальный сегмент представлен брендом Poetti, который сохраняет значительно более высокие цены, делая акцент на эксклюзивности и качестве.

Результаты проведенного анализа коммуникационной политики компаний-конкурентов показали, что :

• •    основными онлайн-каналами коммуникаций на рынке капсульного кофе выступают официальные сайты компаний и частично социальные сети;

• •    доминирующим форматом сайтов являются многостраничные каталоги, однако встречаются и одностраничные решения;

• •    основным каналом трафика на сайт для всех компаний является органический поиск;

• •    самой популярной социальной сетью, используемой бизнесом в целях продвижения и коммуникаций капсульного кофе, является сеть «ВКонтакте»;

• •    использование бизнесом социальных сетей «Телеграм», YouTube, «Дзен» и других носит единичный и фрагментарный характер;

  • •    контент в социальных сетях представлен статьями, изображениями и фотографиями продукта, короткими роликами с рецептами и рекламой; блоги носят информационный формат; присутствуют все типы контента (текстовый, графический и видео);

  • •    основными механизмами вовлечения и удержания аудитории в социальных сетях являются конкурсы и опросы;

  • •    бренды (за исключением Poetti) не используют поисковую контекстную рекламу в рекламной системе «Яндекс Директ»;

  • •    большинство брендов ограниченно используют рекламу в рекламных системах «Телеграм», «ВКонтакте»;

  • •    почтовая рассылка как канал и инструмент коммуникаций остается неразвитой;

  • •    формы обратной связи (включая телефон, форму заявки на сайте, почту) активно используются всеми анализируемыми брендами.

  Сравнительный анализ коммуникационной политики ведущих компаний показал, что самые развитые онлайн-каналы коммуникаций, включающие в себя активные аккаунты в социальных сетях «ВКонтакте», «Телеграм», «Дзен» имеет бренд Poetti. Данный бренд демонстрирует самую высокую маркетинговую активность и наибольшее разнообразие контента во всех проанализированных социальных сетях, эффективно используя все его типы, включая текстовый, графический и видеоконтент. Остальные бренды значительно уступают Poetti в коммуникационной активности и разнообразии контента. Бренды Absolut и Veronesse практически не представлены или неактивны в социальных сетях. Poetti занимает лидирующее положение и в офлайн-мероприятиях по стимулированию сбыта, включающих в себя целый спектр мероприятий, начиная от розыгрыша призов и ценового стимулирования до экскурсий, мастер-классов и выставок.

  Обобщенная краткая характеристика позиционирования и комплекса маркетинга исследуемых брендов представлена в табл. 1.

  
  

Табл. 1. Краткая характеристика комплекса маркетинга и позиционирования кофейных брендов капсульного кофе на российском рынке в сегменте В2С

Table 1. Brief characteristics of the marketing mix and positioning of capsule coffee brands on the Russian market in the B2C segment

Бренды	Краткая характеристика
Poetti	•    Премиальный бренд для «искушенных кофеманов» •    Самые высокие цены •    Эксперт на рынке кофе •    Активно работает как в сегменте В2С, так и В2В («Академия баристы») •    Активное продвижение в социальных сетях «ВК», «Телеграм», «Дзен» •    Активное использование рекламной системы «Яндекс Директ Поиск» •    Маркетплейсы являются основными каналами сбыта •    Развитый комплекс стимулирования сбыта
Veronese	•    Позиционирование по стране происхождения (Италия) •    Акцент на высокие технологии, глубокие традиции и широкую палитру вкусов (57 вкусов кофе) •    Бюджетный бренд с акцентом на массового потребителя, чувствительного к цене •    Маркетплейсы являются основными каналами сбыта •    Отсутствие официальных аккаунтов в социальных сетях
Coffesso	•    Позиционирование с акцентом на эмоциональные выгоды (динамичность, молодость, удовольствие) •    В описании целевой аудитории психографические характеристики, а именно ценители удовольствия во всем (гедонисты) •    Широкая палитра вкусов (20) и умеренные цены без резких колебаний между базовой и акционной стоимостью •    Маркетплейсы являются основными каналами сбыта Развитые офлайн-каналы сбыта (сеть гипермаркетов)
Ristrello	•    Максимальный акцент на качество (натуральный кофе) и широкий ассортимент •    Удовольствие от высокого качества и широкой линейки вкусов •    Маркетплейсы являются основными каналами сбыта
Absolut	•    Позиционирование, основанное на выгодах напитка кофе (бодрость, радость, удовольствие) •    Гибкая и агрессивная ценовая политика с относительно высокими базовыми ценами, но глубокими скидками •    Массовый сегмент •    Маркетплейсы являются основными каналами сбыта

Разработано авторами.

Выводы

Конкурентный бенчмаркинг российского рынка капсульного кофе в сегменте В2С выявил высокий уровень развития данной товарной категории, характеризующийся широким ассортиментом (несколько линеек кофе, до 57 вариантов вкусов – от самых популярных до эксклюзивных, широкий диапазон объемов напитков и их крепости), напряженной ценовой борьбой, развитой сбытовой и коммуникационной деятельностью. В этой связи авторами даны следующие основные рекомендации компании – заказчику настоящего исследования. Ассортиментная политика компании должна включать в себя две линейки капсульного кофе стандарта капсул для кофемашин Nespresso и Dolce gusto с количеством вкусов от 10 наиболее популярных с постепенным расширением и внедрением эксклюзивных вариантов.

Сложившаяся ценовая ситуация на рынке открывает несколько перспективных направлений для новых участников. В частности, по состоянию на 2025 год ниша «преми-ум-лайт» с ценовым позиционированием на уровне 50–60 рублей за чашку не полностью занята. В ней можно сочетать относительно доступную цену с экологичностью продукции и возможностями кастомизации. Также существуют возможности для разработки более гибких и персонализированных программ лояльности, которые могли бы стать для компании-заказчика исследования существенным конкурентным преимуществом. Отдельный потенциал имеет развитие эксклюзивных вкусовых линеек в среднем ценовом сегменте, где пока доминируют достаточно стандартные предложения.

Распределительная политика должна включать построение прямых каналов продаж (через официальных представителей на мар-кетплейсах) и косвенных офлайн-каналов (гипермаркеты и супермаркеты).

Продвижение компании-заказчика на новом рынке должно строиться на мультиканальном маркетинге и включать в себя разработку многостраничного сайта, создание и продвижение компании через социальные сети (начиная с сети «ВКонтакте»), при наличии бюджета использование контекстной рекламы в Яндекс Директ (рекламные кампании на маркетплей-сах). Возможно использование и бюджетных инструментов продвижения, включая почтовую рассылку и мероприятия по стимулированию сбыта.

В заключение отметим, что разработанный авторами методический подход к реализации конкурентного бенчмаркинга на рынке капсульного кофе может быть адаптирован и к другим отраслевым рынкам. Кроме того, в силу ограниченного предмета исследования авторы не затронули целый пласт объектов анализа конкурентной среды компании, выходящей на новый рынок, которые также требуют детального изучения. Это и исследование целевой аудитории, и изучение факторов внешней среды, определяющих долгосрочные рыночные тенденции, и влияющие на разработку маркетинговой стратегии компании-заказчика, а также ряд других объектов, что, безусловно, должно быть заложено в методологию анализа конкурентной среды с точки зрения системного подхода и требует дальнейшей проработки.