Технология медиации в конфронтационном менеджменте. Перспективы развития медиационной компетентности управленца

TECHNOLOGY MEDIATION IN A CONFRONTATIONAL MANAGEMENT. DEVELOPMENT PROSPECTS MEDIATION COMPETENT ADMINISTRATORS

Ни для кого не секрет, что совместная работа людей чревата возникновением конфликтов. До тех пор, пока усилия каждого направлены на решение одной общей задачи – получение определенного продукта или услуги – эти конфликты могут быть полезны, даже если они сопряжены с наличием чувства недовольства коллегой. Они улучшают результаты работы и отношения благодаря новой информации, учету антагонистических интересов, появлению нестандартных и максимально эффективных решений. Но как только энергия участников конфликта обращена друг против друга, конфликты экcкалируют и могут негативно сказаться как на самих участниках, так и на предприятии в целом. В современных условиях повсеместно мире внедряют ненасильственные принципы разрешения конфликтов и управления ими.

Несомненно, в гражданском обществе экономические свободы являются аттрактором создания и реализации альтернативных методов разрешения конфликтов и споров. В понимании граждан закон должен быть справедлив, что на практике не всегда так. Конфликтующие понимают, что по итогам изнурительных судебных тяжб придется выполнять навязанную чужую формальную волю государства, оформленную судебным актом, в соответствии с котором одна сторона обязательно будет в проигрыше, хотя и вторая сторона по результатам таких решений необязательно будет в выигрыше. Таким образом, простым гражданам и бизнесу необходимы не дорогостоящие судебные решения, а малобюджетные и быстрые процедуры решения споров и конфликтов.

Напомним, что Долгосрочная программа повышения эффективности исполнения судебных решений как раз и предусматривает урегулирование разногласий путем обращения конфликтующих к процедуре медиации [3].

Может ли медиация как способ урегулирования конфликтов при деятельном участии посредника минимизировать количество судебных исков и способствовать эффективному урегулированию конфликтов? Несомненно - может при условии, если стороны ставят перед собой цель получить конструктивный результат быстро, качественно и дешево, а не думают о том, чтобы «уничтожить» друг друга.

Особенно важно воспользоваться потенциалом нейтрального и не заинтересованного в споре посредника (в данном случае - медиатора) во внесудебном порядке, ещё до того как стороны конфликта предприняли действий к судебному разбирательству.

Процесс (процедура) медиации представляет собой совокупность специфических норм и способов фактических и юридических действий, совершаемых участниками медиации в течение определённого временного промежутка. Как и любой процесс, медиация характеризуется этапностью (стадийностью), в рамках каждого из них решаются локальные задачи, направленные на достижение общей цели - нахождение взаимоприемлемого решения. В данной процедуре вся деятельность медиатора и сознательная активность конфликтующих сторон, в общем и целом сводятся к одной и единственной цели - урегулировать спор. Если оппонентам удаётся достигнуть взаимопонимания по существу спора, то они фиксируют его в итоговом документе - медиативном соглашении . Любое обоюдно-позитивное соглашение (контракт), которое было достигнуто в результате медиации, является компромиссом -системой уступок. Такой договор можно рассматривать как мировое соглашение (или договор о примирении) в экономических правоотношениях вне зависимости от предмета спора или стадии рассмотрения спора.

Как показывает практика, эффективный потенциал медиации применим во многих сферах. В том числе и в экономических правоотношениях. Все виды экономической и предпринимательской деятельности. Также медиация может быть использована во всех виды трудовых отношений, за исключением коллективных трудовых споров, регулируемых отдельным законодательством.

Важно отметить, что в сравнении c традиционными судебными способами разрешения споров медиация имеет свои отличительные особенности. Обратимся к их описанию в соответствии с тем, как их позиционируют члены Международной Посреднической Корпорации (IMC).

Во-первых, доступность. Медиатор может посредничать при разрешении любых споров, основываясь не только и не столько на требованиях закона, сколько на интересах сторон, нормах морали и нравственности и личного жизненного опыта.

Во-вторых, конфиденциальность. Медиация ограничена рамками общения оппонентов и медиатора, что важно для сторон в случае, если спор затрагивает коммерческие интересы или личные взаимоотношения сторон и их разглашение может повлечь убытки или иные неблагоприятные последствия.

Следующей особенностью является эффективность. Это означает, что стороны сохраняют нормальные личные или деловые отношения, избегают публичной огласки конфликта в судебных инстанциях, разрешают спор, затрагивающий деликатные вопросы.

Оперативность можно описать в сравнении с судебным процессом как краткосрочную, менее бюрократическую процедуру. В медиации участники преследуют быстрое и взаимовыгодное разрешение конфликта, следовательно, предпринимают для этого возможные усилия.

Экономичность. Деятельность медиатора может осуществляться как на платной, так и на бесплатной основе. Следовательно, участники существенно экономят на судебных издержках.

Ещё одной особенностью является результативность. Медиатор учитывает интересы всех оппонентов и решает вопрос таким образом, чтобы они были удовлетворены исходом конфликта. Медиатор не ищет правых и виноватых, а направляет стороны по пути нахождения взаимоприемлемого решения.

Управляемость. В отличие от суда, в котором спор конфликтующих сторон рассматривает назначенное должностное лицо - судья, в процедуре медиации стороны добровольно заключают соглашение, самостоятельно выбирают медиатора и определяют порядок проведения медиации [1].

Далее хочется обратиться к тому факту, что возрастание конфликтного потенциала предъявляет особые требования к компетенциям руководителей организаций. С нашей точки зрения, структура компетенций руководителя предполагает управленческие, коммуникативные, контекстуальные и медиативные компетенции. Последние становятся критично важными для обеспечения устойчивости организации как во внутренней, так и во внешней среде. Анита фон Хертель предлагает проверенную программу обучения руководителей медиации в организациях [3]. Ее подход отличается весьма важной особенностью: он не предполагает, что ответственность за разрешение конфликтов берет на себя только руководитель, принимая на себя всю полноту управленческих решений. Руководитель становится медиатором, посредником, обеспечивающим выигрыш конфликтующим сторонам, и передает ответственность участникам конфликта. Предложенная Хертель ALFA- структура включает пять этапов: конкретизацию задачи; определение списка тем; идентификацию позиций и интересов; выработку нетривиального решения; заключение соглашения. Для выполнения этих этапов требуются особые медиативные компетенции, приобретение которых предполагает последовательное прохождение девяти структурных элементов. Соотнеся модель Хертель с особенностями работы современных организаций, мы предложили медиативный тренинг профессионального разрешения конфликтов для руководителей медицинских организаций. Тренинг включает в себя девять ступеней, или структурных элементов в терминологии А. Хертель.

Ступень 1. Управление вниманием и состоянием Руководитель, не умеющий управлять своим состоянием и вниманием, не способен обеспечить эффективную медиацию. Поэтому участникам тренинга предлагается серия упражнений, направленных на формирование навыков управления состоянием и тренировку концентрации внимания. Существенным моментом является формирование способности управлять фокусом внимания и переносить его с внутреннего состояния на внешние объекты и обратно.

Ступень 2. Управление деэскалацией конфликта в тетраэдре отношений Эта ступень предполагает умение распознавать и управлять типичными моделями поведения в конфликте, который при естественном ходе событий находится в поэтапно прогрессирующем процессе обострения (эскалация конфликта). Выход из острой фазы и постепенное снижение эмоционального накала означает процесс деэскалации. Эскалация может проявляться как на внутриличностном, так и на межличностном уровне. Предотвращение внутренней эскалации – важная задача этой ступени.

Ступень 3. Визуализации и метафоры На этой ступени руководители учатся придавать форму нечетким мыслям и целенаправленно создавать возможности ведения переговоров на основе экспорта и импорта мыслей. Визуализация очень важна для изменения позиций в переговорах и мотивирования к изменению ситуации. Метафоры задают новые значения и новые контексты и предотвращают возможности попадания в больные зоны самолюбия. Затрагивая различные ядра конфликта, метафоры позволяют легче распознать стержень разногласий.

Ступень 4. Структурный менеджмент – сортировка и ее применение для разрешения конфликтов Причина многих конфликтов кроется в том, что люди оперируют предположительными данными. В результате недоразумение разрастается и вызывает эскалацию конфликта. На этой ступени обучающиеся проводят сортировку понятий на ключевые, подчиненные или второстепенные. Сначала обозначаются наиболее общие понятия и ожидания, с которыми согласны стороны конфликта. Чем выше ключевое понятие по степени абстракции, тем меньше оно вызывает недовольства. На второй фазе создается список тем, все темы уточняются, чтобы точно установить, о чем конкретно идет речь. На третьей фазе проводится специальная фокусировка на будущих перспективах, ценностях, интересах и желаниях. Четвертая фаза предполагает креативный процесс поиска и диагональную сортировку старых позиций. В пятой фазе идеи преобразуются в этапы, в которых понятно, что, кто и когда должен делать.

Ступень 5. Менеджмент различий. Данная ступень основана на модели четырех полей по Риману. Первое поле формируется с момента рождения и оно может быть названо поле отношений. Отношения с другими людьми складываются по-разному и имеют разную значимость. Руководители, придающие большое значение полю отношений, радуются возможностям взаимодействия с другими людьми и ценят их. Поле предметов определяет значимость вещей и образцов поведения в пространстве руководства. Высокая значимость предметного поля приводит к тому, что руководитель тщательно следит за процессом и результатами деятельности своих подчиненных, удерживая собственный стандарт. Третье поле содержит созданные человеком системы, структуры и иерархии. Это поле предполагает следование установленным нормам и порядкам. Высокими показателями в этой сфере отличаются полководцы и руководители крупных иерархических структур, для которых важна власть ради власти. Четвертое поле – поле креативности, удовольствия и свободы. В широком смысле оно знаменует протест против порядка и победу анархии. Для руководителя такого типа важна свобода в принятии решений. Задачей этой ступени является распознавание конфигурации полей участников конфликта. На этой стадии участники идентифицируют и обсуждают собственные ограничения и возможности совместного действия.

Ступень 6. Медиация с использованием шуток. Смех является важным ресурсом урегулирования конфликтов. Чем раньше в процессе медиации стороны начнут смеяться, тем быстрее они придут к согласию. Эта ступень достаточно сложна для тренировки, потому что требует актуализации бессознательных процессов. Для этого используются следующие технологии: создание комиксов, превращение раздражения в юмор, перенос юмора, неоконченные предложения.

Ступень 7. Принцип сознательных намерений. Седьмой этап построен на необходимости осознавать сознательные намерения людей. Тот, кто следует этому принципу, исходит из того, что каждый человек действует в любой момент времени так, как он действует на основании предыдущего опыта, ключевых для него мотивов, а также приобретенных и унаследованных способностей. В результате люди начинают понимать действия и слова, прежде казавшиеся им странными. В основу этапа заложены технологии постановки вопросов с конструктивными предварительными допущениями типа: существовало ли что-то, в связи с чем это было важно для вас? Для чего вам это нужно? Представьте себе, что проблема решена. Что конкретно изменится для ваших сотрудников? Если бы этот вопрос был решен, что бы вы стали делать по-другому?

Ступень 8. Искусство задавать вопросы На этой ступени руководители целенаправленно обучаются ставить вопросы различных типов, необходимых в медиативном процессе. Кроме известных закрытых и открытых вопросов здесь осваиваются шкалирующие, рамочные вопросы, вопросы, ориентированные на ресурсы и циркулярные вопросы, которые обладают активирующей функцией и открывают новые возможности. Как правило, переговоры начинаются с открытых вопросов, но для их завершения нужны точные, закрывающие вопросы.

Ступень 9. Определение рисков возникновения конфликта Это последний этап обучения руководителя, который может стать и первым в реальной практике разрешения конфликтов. Распознавание и предотвращение конфликтных ситуаций - важная составляющая конфликт- менеджмента. Для этого нужно научиться проводить всесторонний, системный и регулярный аудит организационных процессов и ситуаций.

Таким образом, медиация - это добровольная процедура, отвечающая требованию конфиденциальности и не имеющая обязательной силы, в ходе которой стороны спора добровольно и ненасильственно, с помощью нейтрального третьего лица находят точки соприкосновения, позволяющие им найти решение и урегулировать конфликт [1]. Как уже отмечалось ранее, медиатор является нейтральным третьим лицом, а является не судьей или арбитром, следовательно он не принимает никаких решений. Только стороны участники конфликта принимают решение об урегулировании разногласий. Мы рекомендуем примирительную процедуру медиации для разрешения споров и конфликтов как часть конфронтационного менеджмента предприятия [2]. Итак, предлагаемый тренинг позволит руководителям организаций осуществлять контроль и управление конфликтами между различными сторонами посредствам использования своей высокой медиативной компетенции.