Тенденции изменений в управлении человеческими ресурсами предприятия в условиях цифровой экономики

Цифровая экономика в глобальном научном и прикладном масштабе представляет собой еще неисследованное явление, находящееся на этапе формирования. Однако происходящие процессы изменений настолько стремительны, что для эффективного управления и наиболее

полного понимания цифровых трансформаций в большей степени подходит модель VUCA (изменчивость – неопределенность – сложность – неясность). Динамичность внешней среды в новых условиях, безусловно, влияет на внутренние процессы предприятий и организаций, которые должны не только адаптироваться, но и разрабатывать модели управления, позволяющие эффективно

Salikov Yu.A., Logunova I.V., Kablashova I.V. Trends in human resource management in the digital economy. Vestnik VGUIT [Proceedings of VSUET]. 2019. vol. 81. no. 2. pp. 393–399.

функционировать в условиях хаоса и неопределенности. Меняться должны все процессы, в т. ч. и управление человеческими ресурсами.

Цифровая трансформация – это качественное улучшение производственных и бизнес-процессов за счет внедрения инноваций и адаптации бизнес-моделей к условиям современной цифровой экономики [4]. Цифровая экономика – это совокупность отношений, складывающихся в процессах производства, распределения, обмена и потребления, основанных на онлайн-технологиях и направленных на удовлетворение потребностей в жизненных благах, что, в свою очередь, предполагает формирование новых способов и методов хозяйствования и требует действенных инструментов государственного регулирования [5].

Результаты исследований эволюции цифровой экономики, проведенных Л.В. Лапидус, свидетельствуют о том, что современный период характеризуется как «цифровая лихорадка», однако начиная уже с 2020 г. наступит «системная трансформация», предполагающая качественные системные сдвиги.

Основными принципами цифровизации являются: повышение потребительской ценности; переход на кастомизированные продукты и услуги; омниканальность; сокращение горизонтальных цепочек создания стоимости; сокращение транзакционных издержек; сокращение жизненного цикла инноваций; выход традиционных компаний на новые рынки электронных услуг; «сквозное» проникновение технологий Индустрии 4.0; переход на «цифровые двойники»; экосистемный подход к управлению цифровой трансформацией [5].

Цифровая экономика формирует новый тип организации – это цифровая организация (предприятие). Несмотря на новизну понятия, цифровое предприятие имеет широкую интерпретацию, что подтверждает интерес к теме и направлению исследования. Так, по мнению М.В. Баранова, концепция цифрового предприятия подразумевает полную перестройку бизнеса, включая производство, отношения с клиентами, методы управления компанией, на основе широкого применения цифровых технологий. Фундаментом цифровизации служат глобальные технологические тренды в информационных технологиях, кумулятивный эффект которых и вызвал цифровую трансформацию.

Основными тенденциями формирования цифрового предприятия наряду с оптимизацией управления внутренними процессами на основе ERP, BPM и ESM-систем и анализа больших данных являются обеспечение мобильности всех сотрудников предприятия, социальность, управление знаниями и людьми и, как следствие, изменение организационной структуры, культуры, восприятие изменений, изменение компетенций персонала и системы управления в целом.

Мобильными становятся все сотрудники и клиенты, а не только руководители, поэтому для управления цифровым предприятием нужны новые мобильные приложения с расширенной функциональностью. Еще большее влияние окажет Интернет вещей, являющийся, по сути, развитием мобильных технологий. Сервисные индустрии и В2С-рынки, в первую очередь ритейл, уже сейчас переживают очередную волну мобилизации, которая выводит их взаимодействие с потребителем на новый уровень. Сфера маркетинга в цифровом пространстве также трансформируется в сторону большей детализации и персонализации предложения клиентам – а это требует углубленного изучения имеющейся информации с применением технологий управления знаниями [11].

обсуждение

Для формирования системы управления цифровым предприятием менеджмент должен принять и реализовать ряд управленческих решений:

• 1)    разработка бизнес-стратегии, позволяющей эффективно применить цифровые технологии с учетом потребностей клиентов;

• 2)    оценка недостатков действующей бизнес-модели предприятия и определение направлений изменений (роли, процессы, подходы к у правлению и работе);

• 3)    определение ответственности за изменения в дизайне и контроль над реализацией на специально созданную рабочую группу [8].

В качестве основных ценностей цифровой экономики выступают информация и знания, источником и носителем которых является человек, поэтому цифровая экономика определяет новую роль человеческих ресурсов и человеческого капитала, а не только постоянные изменения и тенденции различных инноваций. Несмотря на все достижения в автоматизации бизнес-процессов, люди с их интуицией, умениями и навыками остаются ключевым фактором успеха цифрового предприятия, поэтому традиционные системы управления кадрами трансформируются в управление талантами, обучением и развитием сотрудников. В связи с этим необходимо рассмотреть особенности формируемых новых условий и определить цели, задачи, функции и роли человека в системе управления.

Социальность делает структуру управления предприятием плоским, то есть разрушает вертикальную иерархию, позволяя всем общаться напрямую. Это неизбежно приведет к распространению новых концепций менеджмента, основанных на сетевых принципах управления вместо командно-административных. Люди, получив опыт социального взаимодействия в Сети, обязательно привнесут его в свои рабочие отношения.

В эволюции современного кадрового менеджмента можно выделить четыре концепции, определяющие роль работника и человека в производстве [2]:

• 1)    использование трудовых ресурсов (труд как единственная функция человека, измеряемая затратами рабочего времени и заработной платой);

• 2)    управление персоналом (человек рассматривался через формальную роль – функцию, управление осуществлялось исключительно через административные рычаги);

• 3)    управление человеческими ресурсами (человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый важнейший ресурс);

• 4)    управление человеком (человек – это не только особый объект управления, но и субъект управления, который уже не может рассматриваться только как «ресурс»).

В данной классификации человеческий фактор представляет собой целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду с целью получения большего результата от его деятельности, большей гуманизации осуществляемых на предприятии изменений, ориентации организации производства и труда на возможности человека, его интересы. Человек – это главный субъект организации, особый объект управления, который не может рассматриваться как ресурс. Стратегия и структура организации должны строиться исходя из желаний и способностей человека.

Анализируя эволюцию подходов к определению роли кадров в производстве, можно отметить, что управление человеческими ресурсами является следующим, более эффективным подходом к пониманию роли персонала в организации. Концепция управления человеческими ресурсами в настоящее время является наиболее приоритетной, и большинство предприятий, к сожалению, преимущественно западных, уже перешли к новому видению и представлению роли персонала в организации и определили траекторию движения в направлении концепции человеческого фактора. Отечественные предприятия в отношении персонала пока придерживаются традиционной концепции, а именно – кадрового администрирования, свойственного концепции управления персоналом, и по-прежнему отдают приоритет повышению эффективности за счет финансовых ресурсов и показателей.

Учитывая тенденции формирования цифровой экономики, следует отметить, что в недалеком будущем именно четвертая концепция – управление человеком будет играть ведущую роль в системе управления цифровым предприятиям. Это будет выражаться в развитии новых компетенций, необходимых персоналу в цифровых условиях, обеспечении вовлеченности в процесс изменений в целом, в т. ч. организационной культуры и структуры в частности. Следовательно, в условиях цифровой экономики необходимо формирование нового этапа (подхода, концепции) в эволюции управления персоналом. Это может быть, например, управление цифровыми компетенциями, управление цифровым человеческим капиталом, управление человеком в условиях цифровой трансформации. Предлагаемая новая концепция должна быть основана на компетентностном подходе, т. к. именно от формирования и развития цифровых компетенций будет зависеть успех персонала и предприятия в VUCA-условиях [6].

Для руководителей цифрового предприятия и менеджеров всех уровней наиболее актуальными будут цифровые компетенции и их интеграция в традиционную систему управленческих знаний, умений и навыков, а также решение кадровых вопросов, поскольку для реализации цифровой модели развития бизнеса нужны специалисты не только с новой технической подготовкой, но и с другим менталитетом. Цифровые компетенции – это новые требования к персоналу, обеспечивающие достижение целей предприятия в условиях «волатильности и хаотичности бизнеса».

Ключевыми компетенциями – драйверами цифровой экономики, наряду с традиционными (комплексное решение проблем, критическое мышление, управление людьми, коллаборация с другими) станут следующие:

• •    аналитические навыки и работа с большими данными; креативность; цифровая грамотность;

• •    дружественность к технологиям;

• •    гибридные компетенции;

• •    быстрое и качественное мышление;

• •    многозадачность;

• •    многокомандность;

• •    трансдисциплинарность;

• •    on-line коммуникативные навыки;

• •    навыки сохранения здоровья.

Другим словами, цифровая экономика определяет необходимость формирования гибридной формы компетенций, чтобы преодолеть разрывы в понимании проблем с позиции руководителе, программистов и потребителей.

В качестве уровня освоения гибридных компетенций можно использовать метакомпетентность, включающую коммуникативные навыки, аналитические способности и готовность решения проблем.

Эффективное функционирование цифрового предприятия и развитие человеческих ресурсов должно строиться на следующих принципах:

• 1)    человек – основа корпоративной культуры, движущая сила организационных изменений;

• 2)    создание эффективных управленческих команд, команд специалистов, привлечение сотрудников к управлению;

• 3)    формирование благоприятного моральнопсихологического климата в организации;

• 4)    качество как критерий эффективности: личное качество, качество команды, качество продукта, качество сервиса, качество организации;

• 5)    команды как критерий успеха организации;

• 6)    обучение – ключ к развитию и эффективному управлению изменениями [9].

На основании указанных принципов меняется и кадровая политика. Как утверждает О. Демьянова, кадровая политика предприятия в условиях цифровизации предполагает [1]:

• –    обеспечение удобной для работников цифровой среды;

• –    разработку новых требований к работникам в условиях цифровой экономики;

• –    разработку автоматизированной системы оценки эффективности работы персонала в условиях цифровизации бизнес-процессов.

Тенденции изменений в кадровой политике связаны, главным образом, с обеспечением вовлеченности персонала и адаптации к новым условиям, определением ключевых компетенций, необходимых персоналу для работы в цифровом формате, и использованием современных информационнокоммуникационных технологий в управлении HR-процессами.

Цифровая экономика предполагает появление таких элементов в системе управления, как цифровая информация, цифровая операционная модель, цифровое лидерство, цифровая вовлеченность, цифровое рабочее место [6] (таблица 1).

Таблица 1.

Направления цифровизации в системе управления предприятием

Table 1.

Directions of digitalization in the enterprise management system

Направление цифровизации The direction of digitalization	Характеристика направления | Characteristics of direction
Цифровое лидерство Digital leadership	Руководство формирует цифровую организационную культуру на основе обратной связи, корпоративных ценностей, принципов взаимодействия и вовлеченности всех сотрудников для эффективного внедрения цифровых технологий. Management creates a digital organizational culture based on feedback, corporate values, principles of interaction and involvement of all employees for the effective implementation of digital technologies.
Цифровая вовлеченность Digital engagement	На основе цифровых технологий сотрудники получают возможность использовать цифровые и социальные каналы в рамках своей работы. Based on digital technologies, employees are able to use digital and social channels as part of their work.
Цифровая рабочая сила (рабочее место) Digital workforce (workplace)	Цифровые технологии обеспечивают формирование жизненного цикла рабочего, интеграцию корпоративных бизнес-приложений и сервисов, компьютеризацию оповещений и уведомлений, централизованный сбор аналитических данных и визуализацию отчетов без привязки к определенному рабочему месту, что в целом повышает мобильность персонала, безопасность и управляемость. | Digital technologies provide the formation of the life cycle of the worker, integration of corporate business applications and services, computerization of alerts and notifications, centralized collection of analytical data and visualization of reports without reference to a specific workplace, which in General increases staff mobility, security and manageability.
Цифровые коммуникации (информация) Digital communications (information)	Цифровые коммуникации обеспечивают оперативность и своевременность передачи информации, эффективное взаимодействие в условиях многозадачности и расширение ответственности. Digital communications ensure the efficiency and timeliness of information transfer, effective collaboration in multi-tasking environment and the extension of these responsibilities.
Цифровая операционная модель Digital operating model	Операционная модель необходима предприятию для реализации цифровой стратегии развития и должна включать принципы, процессы, организационные структуры и показатели эффективности, а также элементы проектирования (клиентский опыт, предложение продуктов и услуг, экосистемы, механизмы контроля и согласования, способы работы). | The operational model is necessary for the enterprise to implement a digital development strategy and should include principles, processes, organizational structures and performance indicators, as well as design elements (customer experience, product and service offerings, ecosystems, control and coordination mechanisms, ways of working).

Цифровая трансформация включает технологические, образовательные и коммуникационные изменения. Рекомендуется обратить внимание на то, что новые условия – это процесс постоянных изменений различной природы, что, в свою очередь, требует понимания и вовлеченности со стороны персонала. Инструментами управления изменениями и вовлеченности персонала могут стать открытая информационная политика, демонстрация успешных примеров и преимуществ цифровизации, формирование цифровой организационной культуры и новой цифровой системы управления предприятием [4].

По мнению Н. Колосовой, обычная компания превращается в так называемую smart company 396

не когда она начинает внедрять и полноценно использовать современные технологии, а когда цифровая экосистема становится основой компании [3].

Исследования показывают, что успех цифрового подхода к обеспечению вовлеченности персонала зависит от степени понимания того, как пересекаются взаимоотношения сотрудников и руководителей, где и как отношения могут быть углублены для влияния на бизнес-результаты и организационные изменения. В условиях цифровой трансформации предприятия вовлечённость сотрудников должна рассматриваться не как состояние, а как отношения, которые можно развивать с помощью конкретных программ и различных цифровых технологий. Компьютеризация оптимизирует процесс вовлечения рабочего к цифровой трансформации. Она не только обеспечивает персоналу инструменты и обучение, в которых они нуждаются, но и дает возможность персонализировать их, чтобы правильно внедрять в свою работу действительно необходимые технологии [12].

Ведущая роль в обеспечении вовлеченности персонала в процессы цифровых изменений предприятия принадлежит HR-специалистам, которые путем влияния на рабочие задачи и личные потребности, используя современные HR-методики и успешные HR-практики, будут принимать активное участие в формировании цифровой организационной культуры.

К коммуникационным изменениям, обеспечивающим вовлеченность персонала в процессы цифровизации предприятия, можно отнести: внутреннее сотрудничество; использование цифровых и социальных каналов в рамках своей работы; размещение информации о предприятии в своих профилях в социальных сетях. Коммуникационные изменения усиливают роль коммуникаций по всем уровням и направлениям и тесно связаны с технологическими изменениями, т. к. процесс коммуникаций невозможен без соответствующих средств и каналов связи.

Изменения в HR-процессах должны быть направлены, во-первых, на развитие талантов внутри предприятия, а во-вторых, – на привлечение специалистов для решения конкретных задач. При этом акцент должен быть сделан не только на базовые IТ-компетенции, но и на гибкость, быструю обучаемость, а также готовность принятия ценностей организационной культуры.

В поиске цифровых талантов может помочь модель открытых инноваций. По словам экспертов, иногда бывает экономически более оправданно привлекать технологические компетенции не через найм сотрудников, а через открытое взаимодействие с рынком и компаниями, которые предлагают те или иные продукты.

В условиях цифровой трансформации меняется не только содержание HR-процессов, но и требования, предъявляемые к HR-специалистам. Во-первых, это проактивность, т. е. знание современных тенденций развития предприятия и способность найти и удержать профессионалов, которые обеспечат успех предприятию в новых условиях (маркетинговый подход, основанный на продаже вакансии). Во-вторых, это готовность к автоматизации простейших HR-процессов (в т. ч. рекрутинг) и работе с представителями поколений Y и Z.

Для непрерывного управления эффективностью (Continuous Performance Management) или обеспечения обратной связи в режиме реального времени (Real-TimeFeedback) HR-специалистам потребуются соответствующие IT-ресурсы. При этом обязательным элементом HR-систем становятся мобильные приложения, поскольку многие сотрудники работают в проектных командах и сетевых структурах, часто дистанционно.

Со временем исчезнут долгие процедуры согласования карт целей в начале года и подведения итогов в конце. Скорее всего, корректировать зарплату сотрудников тоже будет IT-система, принимая при этом в расчет квалификацию человека, его опыт, результативность и другие параметры [14].

Эффективность концепции управления человеком в условиях цифровой экономики будет зависеть от таких факторов, как гибкость сотрудников, концентрация на инновациях, учет морального износа процессов, повышение скорости обучения, в т. ч. обучение решению неожиданных проблем, развитие внутренней ротации, временная занятость, гибкие должностные инструкции, поддержка конкурентных преимуществ и др. (рисунок 1).

Анализ практики перехода предприятий к новой цифровой модели управления показывает, что цифровизация экономики определила не только масштабные изменения в системе управления и стратегии развития предприятий, но также направления изменений в управлении человеческими ресурсами, в т. ч. формирование цифровых компетенций.

В 2016 г. в ПАО «Сбербанк» разработана новая модель компетенций, которая включает системное мышление, управление результатом и ответственность, клиентоцентричность, развитие команд и сотрудничество, управление собой. Инновационность и цифровые навыки – это умение идти на обдуманные риски, участвовать в развитии трендов и технологий, быть любознательным, поощрять разнообразные модели мышления, стремиться к постоянным улучшениям [7].

В конце 2017 г. в ПАО «Газпром» была утверждена Комплексная целевая программа развития единого информационного пространства группы «Газпром» на период 2018–2022 гг. Основными целевыми ориентирами программы являются: внедрение автоматизированных решений на всех уровнях управления и эволюция возможностей единого информационного пространства.

Программа основана на следующих принципах: интегрированность, инновационность, импортозамещение. Программа предусматривает функциональный характер цифровизации и связана с повышением эффективности операционной, инвестиционной и сбытовой деятельности, управления финансами, а также управления производством.

В ПАО «Газпром» разработана модель постоянного развития компетенций собственных сотрудников как важнейший элемент корпоративной культуры. ПАО «Газпром» уделяет большое внимание профессиональному развитию своих сотрудников. Модернизация производства, внедрение инновационных и цифровых технологий задают новые требования к уровню квалификации персонала. Динамичное развитие ПАО «Газпром» требует еще большей динамики в развитии персонала, достичь этого можно во многом за счет эффективной и постоянно совершенствующейся системы обучения.

Рисунок 1. Особенности управления человеческими ресурсами в условиях цифровой экономики

Figure 1. Features of human resources management in the digital economy

В 2016 г. ПАО «Газпром» продолжала создавать и совершенствовать модели профессиональных компетенций. Новые модели компетенций были разработаны и внедрены в функциях «Экономика и инвестиции», «Промышленная безопасность и охрана труда», «Информационные технологии, автоматизация и телекоммуникация», доработана модель профессиональных компетенций функции «Управление персоналом». На основе ряда моделей были созданы профили должностей, меню развивающих действий и карьерные атласы [10].

В конце 2017 г. холдинг «СИБУР» объявил о трансформации производственных и бизнес-процессов с помощью инструментов продвинутой аналитики, мобильных приложений, новых технологий. Цифровизация предполагает новые возможности для развития всех сотрудников. Предприятие стремится настроиться на синтез разных культур и получить эффект синергии. Процессы, которые сопровождают трансформацию, позволяют сотрудникам приобрести новые востребованные компетенции, повысить квалификацию в смежных областях, получить уникальный опыт. Кроме того, вырабатываются новые подходы и форматы для организации кросс-функционального взаимодействия, его упрощения и более плодотворной совместной работы.

Холдинг «СИБУР» имеет широкие возможности для развития персонала, например, курсы повышения квалификации, индивидуальный план развития сотрудника, программы стажировок, программа ротации «Прогресс», корпоративный университет, на базе которого был создан факультет IТ и цифровых компетенций для формирования у сотрудников единого представления о развитии цифровизации в компании и обучения ключевым инструментам [13].

Компании Siemens и РwС предлагают комплексный подход, обеспечивающий эффективное проведение цифровых преобразований производственных предприятий. Направлениями трансформации являются: цифровая стратеги и бизнес-модель; цифровая операционная модель, процессы, структура и культура; технологическая инфраструктура и процессы цифрового производства. Проект цифровой трансформации реализуется по следующим этапам: оценка цифровой зрелости; выбор целевых процессов; пилотное внедрение; масштабирование [4].

Заключение

Цифровая трансформация формирует новые условия функционирования предприятий и предъявляет жесткие требования к системе управления предприятием. Необходимость внедрения цифровых технологий в ключевые бизнес-процессы промышленного предприятия связана с проблемой управления изменениями в целом, в т. ч. с обеспечением вовлеченности и развития персонала на основе технологических, образовательных и коммуникационных инноваций.