Тенденции стратегического управления предприятием в условиях пандемии

На этапе, предшествующем возникновению кризиса, предприятия и руководители могут принимать меры для разработки схем предотвращения или сдерживания последствий кризиса или стихийного бедствия (эпидемии, террористические атаки, экономические кризисы). Предприятия, как правило, не способны предотвратить возникновение кризиса, но могут вовремя предсказать его приход и применить стратегии преодоления, чтобы снизить риски. Интеграция хорошо зарекомендовавших себя теорий антикризисного управления позволяет нам сделать ценные выводы и разработать подходящую концептуальную основу, которая может найти применение в управлении предприятием во время пандемии COVID-19. Теоретический обзор, сфокусированный на обнаружении кризиса, снижении рисков и управлении организационной структурой вовремя, поможет определить основные принципы новой концептуальной модели. Существующие теоретические основы теории групп кризисного управления (ГКУ) и теории заинтересованных сторон [1] дают представление о жизненно важных организационных функциях, которые создают блоки действий при разработке успешного плана реагирования. Германн (1963) определил кризис как неожиданную угрозу для высокоприоритетных ценностей организаций, обусловленную ограниченным временем реагирования. Теория групп кризисного управления была разработана Митроффом (1988) в основе которой лежит идея, что организации, столкнувшиеся с нестабильной и непредсказуемой средой, должны иметь постоянные ГКУ [2]. Основные достоинства этой теории заключаются в том, что она подчеркивает жизненно важную роль создания команд, состоящих из всех бизнес-единиц в организации, которые могут адаптироваться к серьезным вызовам. Эти группы несут ответственность за создание адекватного, но гибкого плана реагирования. Теория поддерживает ценность упорядоченность организационной структуры и делегированной ответственности, а также важность возникающей команды лидеров, так называемого нервного центра, которому поручена задача тестирования нескольких сценариев, основанных на моделировании ситуаций.

Стейкхолдеры - это все заинтересованные стороны, заявляющие о праве собственности или причастности к организации, например клиенты, сотрудники и поставщики, от которых зависит существование организации [3]. Следовательно, по мнению Фримена и Рида, каждая стратегия или действие, осуществляемое командой менеджеров, должны быть приняты с учетом благополучия ключевых заинтересованных сторон. Некоторые исследования показывают, что рассмотрение благополучие важных заинтересованных сторон во время кризиса может ускорить восстановление организации. Обмен информацией – это не статический, а динамический процесс, в котором задействованы различные компоненты, такие как ментальное пространство или внешняя среда, поэтому требуется координация между внутренним и внешним. Чтобы выжить в кризисе, организации необходимо обеспечить поток информации между всеми бизнес-единицами, создав таким образом модель общих знаний, на основе которой становится возможной командная координация.

Это может включать обмен навыками, неочевидными знаниями, межличностное доверие, командное планирование и принятие решений внутри организации при помощи внешних ресурсов, таких как ИТ, и различных средств коммуникации [4]. Даже неэффективный план, подкрепленный эффективными техниками взаимодействия во время кризиса, укрепляет общие ментальные модели и повышает производительность даже в случае кризисных событий. Более того, эмерджентное лидерство, ответственное за координацию команды, должно учитывать масштабы индивидуальных и коллективных действий в соответствии с общими знаниями в теории распределенного познания. Это представление помогло сформировать предположение о том, что устойчивость с большей вероятностью будет достигнута с помощью дистрибутивного лидерства. Роли отдельных лиц в организации должны быть не жесткими, а гибкими, и должна присутствовать определенная степень автономии в принятии решений. Таким образом, можно выйти из своей обычной деятельности и перенаправить свои действия или взять на себя роль другого сотрудника для удовлетворения возникающих требований.

• 2.    Антикризисное управление и устойчивость предприятия.

Теория управления рассматривает бедствия как политические и организационные проблемы. Некоторые уязвимости, существующие в обществе, могут быть устранены с помощью эффективного руководства и стратегических планов. Используя стратегическое планирование, предприятия могут устранить некоторые опасности, смягчить последствия неблагоприятных инцидентов и лучше контролировать его судьбу. Управление кризисами, такое как обнаружение, предотвращение / подготовка, сдерживание, восстановление и обучение, эти модели также дали соответствующие стратегии реагирования на кризисы для устойчивого развития. Термин «устойчивое развитие» используется для снижения уязвимости и смягчения последствий стихийных бедствий [5]. Однако редко признается, что смягчение последствий не обязательно требует сосредото- чения внимания на взаимосвязи между окружающей средой и стихийным бедствием. Таким образом, в очень разумном изложении Андерсон (2000) установил модели развития, которые влияют на окружающую среду и повышают подверженность кризису. В литературе проводится различие между межорганизационными сетями и целыми сетями. Хотя в эпоху стабильности межорганизационные сети могут существовать так же, как и могут отсутствовать, жизненно важно, чтобы они были на месте во время кризиса. Теория хаоса позволяет агентствам туристического бизнеса понять, как управлять кризисами и стихийными бедствиями. Бедствия и кризисы демонстрируют неспокойные ситуации и указывают на многочисленные взаимосвязи между людьми и природными системами. Модель жизненного цикла развернула первоначальную структуру управления стихийными бедствиями, ориентированную на туризм, и в конечном итоге применила ее на практике во время наводнения Кэтрин в Австралии, внося несколько поправок, основанных на применении к тематическому исследованию. Модель бедствия Фолкнера (2001) также использовалась во время эпидемии ящура 2001 года в Великобритании, которая началась как серьезная катастрофа, которая превратилась в кризис в сфере туризма из-за неправильного обращения с ней. Многие предыдущие крупномасштабные катастрофы возникли в результате взаимодействия антропологических и биологических структур. Причины глобального экономического кризиса можно искать в изменении климата или заражении животных, а также в международной практике спекуляции на экосистемах для содействия национальному развитию. Аргумент был дополнительно выдвинут Ван Штаденом, который указывает на деструктивную связь между природой и развитием тяжелого острого респираторного синдрома (SARS) [6]. В частности, проблема вымирания диких особей ослов из-за массовых заказов производства препарата традиционной китайской медицины «эйджао», изготавливаемого из желатина и кожи осла, а также многие другие примеры жестокости капитализма, превращающего экосистемы в национальное достояние. Точно так же вирус COVID-19 и его распространение по всему миру демонстрируют губительную связь между человечеством и природной системой. Во всех отраслях необходимы дальнейшее совершенствование и применение концептуальных моделей для экстренного управления. Хотя экономический спад отрицательно сказался на многих предприятиях, некоторые предприятия смогли продолжить бизнес и даже процветать во время пандемии вируса COVID-19. Единое мнение на действия и активное стремление к достижению целей увеличивает эффект смягчающих мер. Более того, это повышает степень готовности организаций и снижает уязвимость. Компании, которые быстро реагируют и адаптируются к непредсказуемым угрозам, характеризуются сетевой структурой, гибкими и понятными инструкциями, распределенными обязанностями и качественными лидерами, а также меньшей взаимозависимостью. Ключом к успешному восстановлению многих компаний в Китае было желание смотреть в будущее и быть готовыми к изменениям. Например, Master Kong, известный производитель лапши и напитков в Китае, пересмотрел свои приоритеты, переоценив цепочку поставок с ранних стадий эпидемии COVID-19. Осознавая возможное накопление, организация сместила акцент с оффлайновых и крупных розничных магазинов на электронную торговлю и небольшие магазины. Другой пример - Хуажу, отвечающий за 6000 отелей в 400 регионах по всему Китаю, который сформировал рабочую группу по кризисным ситуациям, которая ежедневно встречается для ознакомления с руководящими принципами и процедурами COVID-19 [7]. Когда многие компании увольняли сотрудников, Pizza Hut и Papa John's нанимали десятки тысяч сотрудников. Кроме того, тренажерные залы и фитнес-компании, такие как YMCA и Planet Fitness, полностью перешли в онлайн-среду, предлагая онлайн-классы, тренировки и услуги по питанию. Другие вдохновляющие примеры включают сотрудничество, направленное на обмен информа- цией и внедрение инноваций в важнейших ресурсах. Например, критическая ситуация с коронавирусом объединила технологические компании, производителей фармацевтической продукции и больницы с целью увеличения ресурсов для борьбы с пандемией. Ford, General Electric и 3M создают партнерские отношения для производства защитного медицинского оборудования, такого как респираторы и вентиляторы. Abbott и Biometrica направили свои усилия на разработку тестов на COVID-19. Производители спиртных напитков и пивоварни используют свои спиртовые заводы, а производители косметики, такие как L’Oreal, используют свои производственные предприятия для изготовления дезинфицирующих средств для рук.

Основными изменениями рынка, формирующими новую реальность, стали: рецессия мировой экономики, уменьшение покупательской активности, снижение уровня корпоративных доходов, неопределенность в векторе принятия бизнес-решений, ограничение финансовых ресурсов, рост беспокойства у работников компаний о своем будущем, увеличение заботы о здоровье, сокращение количества посещений общественных заведений, широкое распространение практики отдаленной работы и увеличение объемов покупок на интернет-площадках [8].

По данным недавнего исследования Global RepTrak 2020, выполнение потребностей потребителей является вторым по важности фактором в оценивании корпоративной репутации. Замечательной возможностью наладить взаимодействие с этой группой стейкхолдеров является более активное информирование о социальных инициативах компании и привлечение к их реализации. Кроме того, не следует забывать, что самой большой группой (52%) являются сомневающиеся потребители (fence-sitters), которые не уверены в действиях бизнеса и не готовы его поддержать во время кризиса. Их оценка уровня репутации ведущих компаний в 2019 году составила 68,7 балла, в то время как потребители-сторонники поставили бизнесу 86,7 балла.

Сомневающиеся потребители особенно восприимчивы к репутационным рискам, независимо от их характера. Переубеждение этой категории стейкхолдеров - одна из главных задач компаний, решение которой позволит получить значительные дивиденды (укрепление репутации, увеличение поддержки стейкхолдеров и т.д.) и организовать эффективную антикризисную кампанию [9].

Одним из ключевых факторов в оценке бизнеса стейкхолдерами во время кризиса является их активность в области устойчивого развития. Компаниям крайне важно демонстрировать свою приверженность принципам ответственного корпоративного гражданства, заботу о местных сообществах и поддержку групп стейкхолдеров, которые в этом нуждаются.

Антикризисное управление определяется как система, которая имеет четыре ярко выраженных элемента:

• -    прогнозирование кризисной ситуации;

• -    профилактика кризиса;

• -    кризисная ситуация;

• -    вывод компании из кризиса [10].

• 3.    Пример запуска новых продуктов в кризисное время.

• 4.    Заключение.

Представитель еще одной крупной компании, «СПЛАТ-Глобал», Галина Коло-мийчук поделилась опытом адаптации к новым условиям работы. Компания производит косметическую продукцию и бытовую химию, тем не менее, здесь дополнительно применялись те же стандарты, что и на пищевых предприятиях. И это не совпадение, что у «СПЛАТ-Глобал» тоже был с 2019 года выработан целый комплекс мер, который позволил быстро среагировать на изменения в контексте и адаптироваться к новым реалиям без потерь в объемах продаж.

Высшее руководство сделало приоритетом заботу о безопасности персонала и клиентов. За один день весь не занятый в производстве персонал был переведен на дистанционную работу. Запланированный очный аудит в самой компании и аудиты поставщиков (в том числе в других странах) заменили на удаленные [11].

могло компании получить дополнительную прибыль. С начала пандемии компания Splat Global вывела на рынок 42 новых продукта [12]. Таким образом, действия на опережение и наличие четкого плана действий позволили компании не только выстоять в сложный период, но и воспользоваться новыми возможностями и даже увеличить продажи. Причем дополнительная прибыль была направлена в том числе на поддержку сотрудников и их семей, поддержку малого бизнеса, благотворительность для больниц, школ, дет садов. [13].

Риски – это не только угрозы, но и возможности. Одно и то же событие может иметь как негативную, так позитивную окраску. Кроме очевидных потерь в связи с пандемией у бизнеса появляются и новые возможности. Главное – правильно ими распорядиться.

Важную роль в предотвращении появления значимых репутационных рисков также станет расширение практики удаленной работы, внедрение цифровых стратегий, разработка планов действия в чрезвычайных ситуациях и развитие каналов дистрибуции через Интернет.

Глобальный «локдаун» продемонстрировал, что все бизнес-направления глубоко взаимосвязаны между собой и могут быть крайне уязвимы. В основе их антикризисной стратегии должна лежать максимально проактивная позиция по всем актуальным направлениям. Защитить корпоративную репутацию во время кризиса позволит только системный подход и готовность оперативно реагировать на возникающие риски. Каждый кризис неизменно заканчивается переосмыслением ситуации и возникновением новых реалий существования. И то, станут ли представители заинтересованных групп посланниками бренда или его нещадными критиками, в первую очередь, зависит от самих компаний.