Теоретические аспекты формирования системы стратегического контроля на агропредприятиях Челябинской области в условиях интеграционной экономики

Отрасль сельскохозяйственного производства за последние годы выдержала крупные трансформации под влиянием достаточно неблагоприятных факторов ценовой политики на энергоресурсы, комбикорма, технику и продукцию животноводства. Все это привело к процессу сокращения поголовья крупного рогатого скота. Именно поэтому в условиях сложной экономической среды в молочном секторе агропромышленного комплекса России возникает необходимость формирования эффективного механизма стратегического управления, и в частности следует уделять особое внимание его составной части - стратегическому контролю.

В данной статье предпринята попытка анализа методологического приема формирования механизма стратегического контроля на агропредприятиях в условиях неблагоприятной внешней среды.

Экономический кризис, начавшийся во второй половине 2008 года, оказал влияние на все сферы экономики, однако в отрасли агропромышленного комплекса в 2009 г. были перевыполнены прогнозные показатели, разработанные в Национальном докладе о ходе и результатах реализации в 2008 г. Государственной программы развития сельского хозяйства и регулирования рынков сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия на 2008-2012 годы, утвержденной постановлением Правительства Российской Федерации от 14 июля 2007 г. № 446 (см. таблицу).

Принятые Правительством Российской Федерации меры государственной поддержки позволили в 2009 г. агропромышленному комплексу сохранить положительную динамику развития по сравнению с другими отраслями экономики, прирост объема производства продукции сельского хозяйства составил 1,2% по сравнению с 2008 годом.

Вместе с тем сильнейшая засуха во многих регионах России внесла свои коррективы в состояние и поступательное развитие как сельского хозяйства страны, так и его жизненно важных отраслей.

Несмотря на положительные тенденции имеется в наличии и ряд существенных проблем, сдерживающих развитие отрасли (по данным аналитиков-экспертов), таких как:

• 1)    недостаточная развитость племенной базы, низкий охват контролем продуктивности (35,9 % по стране вместо оптимальных 50-60 %);

• 2)    низкий выход телят в расчёте на 100 коров (78 голов);

• 3)    малая численность племенного скота (7,8 % вместо 15 %);

• 4)    недостаточный уровень оценки и использования выдающихся быков-производителей;

• 5)    низкий удельный вес ферм с современными технологиями н оборудованием (10-15 %);

• 6)    отсутствие экономической мотивации реализации имеющихся в России возможностей ускоренного развития молочного скотоводства;

• 7)    недостаточный уровень кормов по объему и качеству, что приводит к несбалансированности рационов кормления животных по питательным веществам.

Анализ проблем показывает, что их значимость усугубляется дефицитом научно-методологических разработок с инструментами стратегического управления и его составной части - стратегического контроля, который позволяет оценить, насколько успешно движется организация к своим целям.

Под стратегическим контролем будем понимать регулярную, периодическую или эпизодическую оценку основных, важнейших целей, задач, системы управления агропредприятиями при проведении оценки сложностей и неиспользованных возможностей деятельности агропредприятия, а также разработки рекомендаций по совершенствованию системы управления агропредприятиями [1,3].

Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта за-

Динамика основных показателей развития сельского хозяйства РФ в 2009 году

Основные показатели	Прогноз	Фактически	Отклонение
I. Индекс производства продукции сельского хозяйства в хозяйствах всех категорий (в сопоставимых ценах), %	98,3	101,2	+2,9
2. Индекс производства продукции животноводства в хозяйствах всех категорий (в сопоставимых ценах), %	102,4	104,1	+1,7
3. Индекс производства продукции растениеводства в хозяйствах всех категорий (в сопоставимых ценах), %	95,5	98,6	+3,1
4. Индекс физического объема инвестиций в основной капитал сельского хозяйства, %	82,0	75,8	-6,2
5. Располагаемые ресурсы домашних хозяйств в сельской местности (на члена хозяйства в месяц), руб.	8928	8412,7	94,0
6. Доля российского производства в формировании ресурсов, %: мясо и мясопродукты (в пересчете на мясо) молоко и молокопродукты (в пересчете на молоко)	63,5 79,2	64,1 78,4	+0,6 -0,8

дача и определяет то, как строится система стратегического контроля.

Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие [5, 7]:

• •    информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;

• •    информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;

• •    на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.

Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента [1,5].

Первое - это установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются:

• •    показатели эффективности;

• •    показатели использования человеческих ресурсов;

• •    показатели, характеризующие состояние внешней среды;

• •    показатели, характеризующие внутриорга-низационные процессы.

Выбор показателей для стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического значения, так как от этого будет зависеть оценка успешности выполнения стратегии [1,5, 7].

При выборе показателей для стратегического контроля руководство должно расставить их приоритеты, для того чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие говорят, что все идет отлично.

Кроме того, при установлении показателей стратегического контроля руководство должно установить субординацию временных предпочтений. Субординация должна отражать общее стратегическое отношение организации к долгосрочному и краткосрочному взглядам на эффективность.

Также при установлении показателей стратегического контроля важно отразить в структуре этих показателей структуру интересов отдельных групп влияния [4, 6].

Вторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Это очень трудная задача, так как во многих случаях измерить их не так уж просто. Например, серьезные трудности возникают при измерении интегрального, синергетического эффекта. Часто бывает так, что результат отдельных видов деятельности можно измерить довольно легко, а сложение этих результатов уже не поддается измерению.

Существует четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания [1—4]. Первая система - это система контроля на основе рыночных показателей функционирования фирмы. Здесь могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции фирмы и доход на инвестированный капитал. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этих параметров. Второй подход - это измерение и отслеживание состояния выхода различных подразделений организации. В этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) организации устанавливаются цели, и после этого оценивается то, насколько они выполняют поставленные им задания. Третий подход - это так называемый бюрократический подход к контролю. В случае этого подхода досконально описывается то, как надо работать, какие

Управление социально-экономическими системами

выполнять действия и т. п. То есть устанавливаются подробные процедуры и правила поведения и действия. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установленные процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация. Четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния параметров организации базируется на установлении норм отношений и системы ценностей в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль. Не кто-то контролирует результаты деятельности других, а сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов организации.

Третий элемент системы контроля - сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше (лучше) желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого.

Четвертый, заключительный элемент - оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.

Проведение корректировки проходит по следующей схеме. Прежде всего, проводится пересмотр параметров контроля. Дия этого уясняется то, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей. Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Но если среда позволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии фирмы [3, 8].

Пересмотр стратегии предполагает уяснение того, не привели ли изменения в среде к тому, что реализация выбранной стратегии в дальнейшем становится затруднительной либо же стратегия уже не сможет привести организацию к поставленным целям. Если это так, то следует провести пересмотр стратегий. Если нет, то причины неудовлетворительной работы организации надо искать в ее структуре или в системе информационного обеспечения, либо же в функциональных системах обеспечения деятельности организации. Может оказаться, что и в этих областях все нормально. Тогда причину неуспешной работы организации надо искать на уровне отдельных операций и процессов. В этом случае корректировка должна коснуться того, как сотрудники выполняют свою работу, и быть направлена на улучшение систем мотивирования, повышения квалификации работников, совершенствование организации труда и внутриорганизационных отношений и т. п.

Проведение стратегического контроля имеет очень большое значение для организации, более того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе организации и даже наносить ей вред. К числу возможных негативных проявлений функционирования системы контроля относятся следующие [3,8]:

• •    подмена целей организации параметрами контроля в результате того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те показатели, по которым их контролируют;

• •    чрезмерное контролирование деятельности подразделений и сотрудников;

• •    перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля.

Руководство организации должно иметь четкую позицию в отношении роли и места системы контроля, с тем, чтобы она эффективно справлялась с решением только тех задач, которые соответствуют общим задачам стратегического управления.

Следовательно, система стратегического контроля может дать необходимый положительный эффект. Важно, чтобы она была тесно связана с системой планирования на агропредприятии, с работой аналитиков, работающих в этой системе, была интегрирована и координирована с работой специалистов по стратегическим вопросам развития отраслевого предприятия.

Такой синергизм действий позволяет объективно усилить связь и взаимодействие между структурными элементами системы контроля и стратегическими приоритетами развития организации, более объективно оценить полученную актуальную информацию с точки зрения угроз и возможностей реализации принятой стратегии организации в условиях нестабильной внешней среды.