Теоретические аспекты культуры делегирования полномочий в организации

В современном мире информационных технологий, скорости и динамики очень сильно возросла нагрузка на человека. Множество различных задач, которые требуют от человека постоянной концентрации, требуют находиться «здесь и сейчас», требуют сделать всё сейчас, а не через неделю. Всё это очень сильно загружает мозг человека, нарушая его концентрацию, мотивацию и мешает привычному функционированию организма. Чтобы из-

ГРНТИ 06.39.41

Ольга Владимировна Фрик - кандидат философских наук, доцент, доцент кафедры философии, истории, экономической теории и права экономического факультета Омского государственного аграрного университета имени П.А. Столыпина.

бежать всего вышеперечисленного, существует делегирование полномочий. Передавая часть своих обязанностей, управленец довольно сильно разгружает себя. Это не бездумное перекладывание ответственности, это показатель эффективного распределения времени.

Материалы и методы

Целью статьи является изучение теоретических аспектов культуры делегирования полномочий как одной из эффективных методик руководства и управления персоналом. Автором рассматриваются цели, виды, правила, этапы, принципы делегирования полномочий, а также ключевые аспекты для улучшения практики делегирования. Теоретике-методологической основой исследования стали общенаучные методы. Автором анализируются научные труды, посвященные делегированию полномочий и ответственности в организации.

Результаты и обсуждение

Первоначально позиционируем выбранную для исследования тему. На наш взгляд, «культура делегирования полномочий» относится к сфере управления командой и является структурным элементом «управленческой компетентности» и «культуры организации труда», которые, в свою очередь, являются элементами общей «культуры руководителя», понятия, объединяющего в себе нравственную культуру, управленческую компетентность, культуру организации труда, имидж и культуру внешнего облика.

Культура руководителя представляет собой совокупность ценностей, убеждений, поведения и стилей взаимодействия, которые определяют подход руководителя к управлению людьми и организацией в целом. Культура руководителя играет ключевую роль в создании атмосферы внутри коллектива, формировании корпоративной культуры и достижении целей компании. Развивая положительные аспекты своей культуры и управляя ими, руководитель может создать продуктивную, поддерживающую и вдохновляющую рабочую среду, что способствует достижению общих целей компании.

Делегирование полномочий является неотъемлемой частью управления организацией и подразумевает передачу ответственности и полномочий с более высокого уровня иерархии на более низкий. Посредством делегирования полномочий менеджеры могут принимать более эффективные решения, одновременно способствуя повышению производительности и развитию своих сотрудников. То есть, руководитель делегирует свои полномочия не для того, чтобы снять с себя ответственность, а для того, чтобы разделить группу дел, что позволяет значительно повысить эффективность работы.

В организации существуют разные уровни иерархии: от высшего руководства до операционных сотрудников. Каждый уровень имеет определенные задачи и обязанности. Делегирование полномочий позволяет менеджерам делегировать определенные задачи и решения своим непосредственным подчиненным, чтобы повысить эффективность и упростить рабочий процесс.

Делегируя полномочия, менеджеры могут сосредоточить свое время и энергию на стратегических действиях, одновременно давая своим сотрудникам больше ответственности и полномочий для более независимого выполнения своей работы. Этот процесс повышает мотивацию и вовлеченность сотрудников, поскольку они чувствуют себя участвующими в процессе принятия решений и играют более активную роль в компании. Делегирование позволяет избежать развития эффекта «затуманенных глаз» менеджера и повысить производительность.

Согласно концепции П. Друкера, одного из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века, концепция делегирования полномочий заключается не в том, чтобы взять власть с верхушки организации и спустить ее на нижний уровень, а в том, чтобы власть заменить ответственностью: «Современные компании должны перейти от разделения всех на младших и старших к отношениям, которые сочетают опеку, наставничество ... взаимопонимание и ответственность» [2].

Кроме того, делегирование позволяет сотрудникам приобретать новые навыки и развиваться. Беря на себя ответственность и принимая решения, они расширяют свою личную сферу деятельности и приобретают ценный опыт. Это не только способствует личностному развитию сотрудников, но и укрепляет будущую жизнеспособность компании, поскольку преданные своему делу и компетентные сотрудники являются ключевым фактором успеха. Разумеется, руководитель должен убедиться в том, что сотрудник компетентен и мотивирован для самостоятельного выполнения делегируемых задач.

Делегирование раскрывает сущность административной части управления и мотивации, позволяет понять психологическую сторону взаимоотношений для выполнения эффективной и результативной работы. Поскольку персонификация работы отслеживается во время делегирования, психологический фактор очень важен [4, с. 167]. Процесс делегирования полномочий носит двусторонний характер и предполагает четкую систему действий со стороны руководителей и исполнителей, что способствует рациональной организации труда и устойчивости системы отношений в трудовом коллективе [5, с. 342-343].

В целом делегирование полномочий является важнейшим компонентом эффективного управления. Распределяя ответственность и компетенции по разным уровням иерархии, менеджеры могут оптимально использовать свои ресурсы и в то же время способствовать повышению производительности и развитию своих сотрудников. Это помогает компании лучше подготовиться к преодолению трудностей и достижению долгосрочного успеха.

Одна из проблем современной российской управленческой культуры заключается в том, что многие управленцы считают, что «делегирование полномочий» - это просто механическая передача части своих обязанностей другому человеку. Однако это не совсем так. Делегирование - это процесс передачи задач и ответственности другому человеку или команде в рамках организационной иерархии или рабочей группы. Это важный инструмент управления, позволяющий эффективно распределять задачи, высвобождать время руководителей для выполнения стратегических задач, а также развивать и мотивировать сотрудников [1, с. 79; 3, с. 93].

То есть нужно не просто передать свои обязанности другому человеку, а объяснить всю необходимо информацию по срокам, по технологии, ну или хотя бы чётко поставить задачу. Зачастую многие российские управленцы подменяют понятия, что приводит к неэффективному распределяю времени, стрессам и ошибкам в производстве. Сформулируем ключевые принципы улучшения практики делегирования:

• •    принцип ясности и открытости: в данном контексте важно обеспечить четкость инструкций и поддерживать открытую коммуникацию;

• •    принцип обучения и развития: здесь важно обеспечить необходимую подготовку для сотрудников, чтобы они чувствовали себя уверенно при выполнении делегированных задач;

• •    принцип доверия: важно демонстрировать доверие к своему персоналу, позволяя ему принимать собственные решения.

Но для чего вообще нужно делегировать полномочия? Ведь многим менеджерам просто нравится видеть в своём плане на день огромное количество дел, которые они вряд ли разберут. Другим кажется, что если они передадут часть своих полномочий другим людям, то остальные скажут, что менеджер ничего не делает и просто так сидит на работе. У грамотных руководителей всегда есть цель, ради которой они делегируют полномочия:

• •    освобождение времени на личную жизнь. Очень часто управленцы настолько увлечены работой, что забывают про отдых и семью. Тут на помощь приходит делегирование

полномочий. Отдав часть своих дел менее загруженному сотруднику, менеджер или руководитель высшего звена сможет спокойно отдохнуть или провести время с семьёй;

• •    развитие инициативности и работоспособности у сотрудников. Почти в любой компании есть люди, которые создают видимость бурной работы, хотя на самом деле ничего не делают, а поставленные задачи закрывают за день до дедлайна. Чтобы повысить эффективность их работы, можно делегировать им часть своей работы, наделить ответственностью за проект и контролем за ходом исполнения работы;

• •    вовлечение коллектива в рабочий процесс. Многие сотрудники вообще не понимают, ради чего они трудятся. Они слабо представляют, что сейчас происходит в компании, и какие цели она преследует. Делегирование властных полномочий позволит вовлечь сотрудников в работу компании и повысить заинтересованность в высоких результатах, ведь если знаешь, для чего работаешь, то и работать хочется эффективнее. Также этот процесс помогает сократить дистанцию власти;

• •    поиск преемников. Делегируя свои полномочия, управленец не бросает контроль за работой сотрудника. Он следит за тем, чтобы работы выполнялась качественно. Если по итогу сотрудник добросовестно выполнил свою работу, то менеджер через какое -то время может его карьерно повысить.

То, насколько управленец грамотно делегирует полномочия, и является одним из главных критериев эффективности работы менеджера. Рассмотрим виды делегирования полномочий. В системе делегирования полномочий можно определить несколько видов делегирования в зависимости от того или иного основополагающего критерия:

• •    полное или частичное делегирование. Критерием здесь является уровень делегирования;

• •    функциональное или проектное делегирование. Критерий: область делегирования;

• •    административное или творческое делегирование. Критерий: тип полномочий;

• •    полная или условная ответственность. Критерий: тип ответственности;

• •    формальное или неформальное делегирование. Критерий: метод делегирования;

• •    постоянное или временное делегирование. Критерий: время делегирования;

• •    делегирование с контролем или делегирование на доверии. Критерий: стиль управления.

Эти виды делегирования могут быть использованы в различных ситуациях в зависимости от целей организации, уровня доверия к сотрудникам и характера задач. Правильное применение подхода к делегированию может существенно повысить эффективность работы команды и организации в целом. Также нужно понимать, что не все задачи можно делегировать всем сотрудникам. Ведь если не рассчитать силы сотрудника, то он может просто не справиться с поставленной задачей, и обвинять его в том, что он не справился, будет бессмысленно и неуместно, т.к. менеджер сам допустил ошибку.

Сущность делегирования заключается в передаче права самостоятельно решать те или иные задачи. Каждый руководитель самостоятельно выбирает тип управления в зависимости от конкретной ситуации, иногда давая четкие указания, а иногда оставляя большую свободу выбора своим подчиненным. Правильное делегирование полномочий является ключевым аспектом управления, требующим соблюдения определенных правил для достижения максимальной эффективности.

Рассмотрим основные правила делегирования полномочий. Для достижения максимальной эффективности руководителю следует придерживаться установленных правил. Подобная модель поведения может способствовать тому, что руководителю удастся эффективно выстроить рабочие процессы и распределить обязанности среди сотрудников. Одним из основополагающих моментов является объем рабочих задач: рекомендуется ста- вить задачи постепенно, а не сразу все вместе. Следует при этом рассчитывать примерное время, необходимое для решения той или иной задачи, чтобы не «загнать» сотрудников. Постоянное пребывание в стрессовой ситуации способствует развитию демотивации и профессионального выгорания.

Таким образом, представляется бесспорным тот факт, что делегирование полномочий представляет собой важный управленческий процесс, который предполагает наличие осознанного подхода и учета ряда принципов для его успешной реализации. Сформулируем перечень основополагающих принципов делегирования полномочий:

• 1.    Ясность и конкретность целей и задач, обязанностей и ожидаемых результатов; всё это должно быть четко сформулировано и понятно исполнителю. В данном контексте принципиально важным представляется наличие эффективной обратной связи, чтобы сотрудник имел возможность донести свою позицию до руководителя;

• 2.    Подбор соответствующего сотрудника, обладающего необходимыми для выполнения делегированных обязанностей навыками, знаниями и опытом. При этом важно убедиться в наличии мотивации у сотрудника, а также в готовности и стремлении брать на себя ответственность. В данном случае руководителю важно хорошо знать своих сотрудников, их сильные и слабые стороны;

• 3.    Обеспечение передаваемых полномочий. Рекомендуется передавать не просто рабочие задачи, но и полномочия, которые необходимы для их выполнения. Тот сотрудник, кому делегируются полномочия, должен иметь возможность принятия решений и использования имеющихся ресурсов;

• 4.    Обеспечение поддержки и обучения. Исполнителям нужно предоставить ресурсы и возможности обучения для уверенного решения делегированных задач. Поддержка и обучение предполагают помощь, например, в форме предоставления дополнительных ресурсов, различных консультаций и наставничества. В данном контексте важен как непосредственно практический, так и психологический момент: ощущение «крепкого тыла»;

• 5.    Установление четких сроков выполнения работы и определение критериев оценки достигнутых результатов. Важно задать конкретные сроки для выполнения задач и определить параметры, по которым будет оцениваться результат работы. Это позволит контролировать процесс и в нужный момент вносить корректировки. Сотрудник, которому делегируют полномочия, будет иметь перед глазами четкую временную перспективу и будет понимать, по каким именно принципам будет оцениваться его работа;

• 6.    Принцип автономии и доверия. Как правило, производительность и рентабельность растут, когда между сотрудниками и руководителем существуют доверительные отношения и возможность делегировать полномочия. Необходимо доверять исполнителю, позволяя ему самостоятельно принимать решения и использовать собственные методы для выполнения поставленных задач. Это способствует развитию самостоятельности и ответственности у сотрудника, развитию у него идентификации с организацией, в которой ему доверяют, и он ощущает себя важным и нужным. Избыточный контроль негативно сказы

• 7.    Установление каналов постоянной обратной связи. Следует предоставлять обратную связь о результатах выполнения задач. Это помогает выявить ошибки и недочеты, а также подчеркнуть достижения и успехи сотрудника. Делегирование — хорошая возможность для взаимной обратной связи и общения. Руководителю следует убедиться, что человек, которому он делегирует полномочия, может связаться с ним при возникновении каких-либо вопросов. Рекомендуется организация регулярных встреч один на один, чтобы обсудить ход работы, где будет возможно обсудить все в деталях;

• 8.    Принцип гибкости и адаптации. В данном контексте предполагается быть готовым к возможным изменениям и корректировкам в процессе делегирования тех или иных задач.

• 9.    Уважение к усилиям исполнителя и учёт его загруженности. Следует учитывать загруженность сотрудника и его ресурсы, избегая перегрузки дополнительными обязанностями. Уважение к рабочему времени и усилиям коллег способствует более эффективному выполнению задач. Не следует требовать невыполнимого и чрезмерно перегружать сотрудников, это в целом контрпродуктивно;

• 10.    Анализ полученных результатов. По завершении выполнения задачи важно провести анализ результатов и процесса делегирования. Важно понять, что конкретно сработало и оказалось эффективным, а какие элементы процесса показали себя как непродуктивные. Этот процесс позволит ретроспективно увидеть общую картину проделанной работы, выявить успешные методы и выявить области, в которых можно улучшить свою работу в будущем.

;

Обстоятельства могут меняться в ходе выполнения работы, поэтому важно уметь адаптировать к ним планы действий и подходы;

Также до сотрудников необходимо донести, что, хотя менеджер и даёт им карт-бланш в отношении определённого вопроса, им все равно необходимо соблюдать некоторые инструкции. В частности, перед передачей обязанностей менеджер рассказывает, что нужно сделать, сотрудник обязан придерживаться инструкции руководителя. Также сотрудник должен отчитывать о проделанной работе и согласовывать этапы принятия решения с руководством. В то же время, сотрудник имеет право отойти от предложенной менеджером инструкции, если считает, что выбранный им способ поможет быстрее решить поставленную задачу.

Выделим этапы делегирования властных полномочий: постановка задачи (менеджер выбирает сотрудника, которому по силам выполнить необходимую задачу, и чётко рассказывает ему что нужно делать), создание условий для выполнения задачи (сотруднику выделяются все необходимые инструменты для достижения поставленной задачи), согласование обязанностей; контроль за ходом выполнения задачи.

Также у руководителей есть задачи, которые невозможно делегировать другим сотрудникам. К ним относятся важные стратегические задачи, задачи, направленные на поддержание мотивации сотрудников, контроль за выполнением ключевых процессов компании, и, конечно, срочные задачи, решение которых необходимо здесь и сейчас.

Заключение

Из проведенного исследования можно сделать вывод, что умение делегировать полномочия является одним из необходимых навыков современного руководителя и неотъемлемой частью его культуры. Только с делегированием он сможет грамотно выстроить рабочие процессы и привести организацию к поставленной цели. Руководителю нужно научиться доверять своим сотрудникам, ведь если он будет делать всю работу сам, то у него может попросту не хватить сил или времени, что приведет к эмоциональному выгоранию, что очень опасно для руководителей. Делегирование полномочий является в настоящее время ключевым элементом успешного управления, позволяющим не только увеличить продуктивность, но и создать более мотивированную и опытную команду.