Трансформация энергетических компаний в условиях новой климатической повестки

По оценке Межправительственной группы экспертов, в мире наблюдается глобальное изменение климата в связи с увеличением выбросов парниковых газов и, как следствие, повышением температуры поверхности Земли. Мировое сообщество выражает озабоченность неблагоприятными антропогенными последствиями изменения климата для всего человечества. Для достижения согласованного решения вопросов климатической повестки в 1992 г. ООН была принята Рамочная конвенция, являющаяся в настоящее время правовой основой международного взаимодействия по вопросам изменения климата. В развитие Рамочной конвенции в г. Киото (Япония) был принят Киотский протокол, согласно которому страны,

ГРНТИ 06.54.31

EDN GIMQWN

Анна Константиновна Бахматова – кандидат экономических наук, доцент кафедры проектного менеджмента и управления Санкт-Петербургского государственного экономического университета.

Юлия Андреевна Бичун – кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и управления предприятиями и производственными комплексами Санкт-Петербургского государственного экономического университета. Анна Сергеевна Ковалева – кандидат социологических наук, доцент кафедры международного бизнеса Санкт-Петербургского государственного экономического университета.

Статья поступила в редакцию 22.12.2022.

включенные в него, обязаны сократить выбросы парниковых газов в атмосферу Земли. А в 2015 г. для активизации общих международных усилий по достижению климатических целей Рамочного соглашения было принято Парижское соглашение, устанавливающее цель снижения температуры поверхности Земли, чтобы сократить риски опасного антропогенного воздействия на климатическую систему.

Российская Федерация участвует в Рамочной конвенции, Киотском протоколе и Парижском соглашении [7]. Мировая климатическая повестка, наиболее активным участником которой является ЕС, привела к громким заявлениям крупнейших мировых энергетических компаний (преимущественно европейских) о своей трансформации в условиях энергоперехода. И, несмотря на то что заявления части компаний (преимущественно базирующихся в США) носили скорее декларативный характер, для большинства из них наступило время серьёзных структурных сдвигов.

Материалы и методы

С целью анализа трансформации энергетических компаний в условиях новой климатической повестки проведено исследование 47 крупнейших энергетических компаний мира в 2021 г. в рамках НИР ВЭШ СПбГЭУ «Анализ стратегий по адаптации глобальных энергетических компаний – конкурентов и партнеров ПАО «Газпром» к тренду низкоуглеродной экономики» [1], изучение которых с добавлением новых объектов было продолжено в рамках НИР ВЭШ СПбГЭУ в тематическом разрезе инновационной деятельности компаний и управления человеческими ресурсами. Не менее 21 компании из попавших в выборку в своих стратегиях обозначили различные меры достижения в той или иной степени парижских целей по снижению выбросов углерода.

Результаты и их обсуждение

Перейдем к рассмотрению полученных исследовательских результатов. Так, компании BP, Equinor, Enel, Eni, Occidental Petroleum, Repsol, Shell, Sinopec, Uniper, Лукойл, Роснефть, Татнефть объявили о достижении углеродной нейтральности по охватам 1-3 к 2050 г., компании Chesapeake Energy (2035), ConocoPhilips (2050), EQT (2025), Occidental Petroleum (2035), PetroChina (2050), TotalEnergies (2050), Valero Energy (2035) ограничились достижением углеродной нейтральности по охватам 1-2 в разные временные горизонты. Группа компаний Chevron, CNOOC, ConocoPhillips, ExxonMobil, Pertamina, Phillips 66, PTT, Saudi Aramco, Southwestern Energy, YPF, Газпром, Новатэк, Сургутнефтегаз анонсировали вполне обоснованную позицию постепенного снижения выбросов парниковых газов, так как цели нейтральности сформулированы у многих мейджоров с большими ограничениями [1].

В числе мер достижения целевых параметров были указаны: совершенствование технологических процессов; повышение энергоэффективности; снижение интенсивности выбросов в добыче; сокращение факельного сжигания (рутинного сжигания попутного газа); отказ от углеводородного топлива (угля) и замена его природным газом; ресурсосбережение и развитие циркулярной экономики; офсеты (лесовосстановление и другие природные климатические поглотители); внедрение технологий улавливания и хранения углерода; повышение доли (использование) возобновляемых источников энергии в структуре производственных мощностей; создание «зеленых» дочерних предприятий, специализирующихся на производстве исключительно «зеленой энергии»; развитие зеленых экосистем; производство водорода и биогаза; предоставление энергетических сервисов для потребителей.

Российские энергетические компании были вынуждены принять условия международной климатической повестки не только для сохранения своей конкурентоспособности на мировых рынках, но и опираясь на определенные на национальном уровне климатические цели. Российская Федерация определила свой вклад на национальном уровне в реализацию Парижских соглашений в конце 2020 г. согласно Указу Президента РФ, ограничивающему выбросы парниковых газов в масштабах экономики страны [9]. Принятая в октябре 2021 г. распоряжением Правительства РФ Стратегия социально-экономического развития Российской Федерации с низким уровнем выбросов парниковых газов до 2050 г. [6] предусматривает два основных сценария низкоуглеродного развития: инерционный и интенсивный, принятый за базовый.

Целевой (интенсивный) сценарий призван обеспечить Российской Федерации глобальную конкурентоспособность и устойчивый экономический рост в условиях глобального энергоперехода, представляющего собой технологический переход мировой энергетики от генерации энергии из углеводородного топлива к безуглеродным энергоресурсам и ресурсам с низким уровнем выбросов парниковых газов. В электроэнергетике при целевом сценарии применяются инновационные и климатически эффективные технологии.

Неизменность климатической повестки в России подтвердил в ходе вебинара Центра стратегических разработок 2 сентября 2022 г. первый заместитель Министра экономического развития ПФ Илья Торосов, отметив при этом актуальность именно внутренней повестки, на которую стоит ориентироваться бизнесу при выборе своих климатических проектов. На финансирование низкоуглеродной повестки правительством, со слов Премьер-министра РФ Михаила Мишустина, предусмотрено выделение более 11 млрд руб. в ближайшие 3 года [3].

Таким образом, перед российскими предприятиями остро стоит вопрос разработки инновационных решений в области генерации энергии в соответствии с принципами нового технологического уклада. Ввиду отсутствия возможности доступа в настоящее время к передовым разработкам, имеющимся у являющихся лидерами энергоперехода европейских компаний, остро встает вопрос о замещении и поиске новых решений с использованием внутренних ресурсов. Осуществление энергоперехода и достижение поставленных климатических целей в сильной мере зависят от технологического прогресса, развития механизмов управления внедрением инноваций, а также потребительского поведения.

Зарубежные энергетические компании для поиска новых технологических решений и ускорения инновационных процессов активно используют инновационные структуры (Innovation Units), созданные материнской компанией, но функционирующие за ее пределами с целью ускорения развития внедрения инновационных продуктов и сервисов (рис. 1). Некоторые инновационные подразделения размещаются в креативных пространствах для того, чтобы еще больше стимулировать процессы генерации идей и доведения их до выведения на рынок. В зависимости от того, как появляются инновации, различают:

Материнская компания

Уровень высшего руководства

Бизнес-подразделение

партнер сетевого взаимодействия распространение ноу-хау в отрасли рабочие пространства маркетинговые активы поддержка сбыта коучинг наставничество

Бюджет, направления развития, отраслевые знания

Spin-otf стартапы

Рис. 1. Новые формы инновационных подразделений энергетических компаний

Innovation Lab

Разработка внутренних инноваций

Startup Lab

Весь цикл работы со стартапами

исследовательские институты

программы по развитию стартапов

• •    Innovation Lab – под инновационными лабораториями подразумеваются те подразделения, которые силами собственных сотрудников разрабатывают внутренние инновации, даже если они время от времени сотрудничают для этого со стартапами. Наряду с другими бизнес-единицами материнской компании, к их экосистеме принадлежат чаще всего и другие компании, в основном из той же отрасли или техиндустрии. Кроме того, исследовательские институты и университеты, а также, конечно, клиенты играют важную роль в экосистеме лабораторий;

• •    Startup Lab – под стартап-лабораториями подразумевается вся программная работа со стартапами (акселераторы, стартап-гаражи, модель венчурного клиента, инкубаторы и т.д.). Основными проблемами в отношении формирования их экосистемы являются: поиск лучших стартапов для работы с ними, вовлечение их в сотрудничество, успешное поддержание их развития;

• •    Spin-off – самостоятельные инновационные подразделения, созданные энергетическими компаниями на базе университетов, характерны для американских компаний.

Преимуществами выноса инновационных подразделений за пределы материнской компании являются:

• •    активное взаимодействие с внешней средой и инновационной культурой;

• •    сведение к минимуму административных задач для увеличения скорости работы автономных команд и инновационных лабораторий, что способствует ускорению процессов работы над инновацией и принятия решений;

• •    развитие собственных экосистем;

• •    использование активов материнских компаний, таких как отраслевые знания, маркетинг, сбытовая сеть для ускорения масштабируемости создаваемых инноваций;

• •    автономность от корпоративной культуры материнской компании и ее основных бизнес-рутин;

• •    развитие инновационных компетенций сотрудников.

Следующей формой по скорости внедрения инноваций и увеличения вовлеченности в инновационный процесс (чаще всего посредством консультаций и предоставления инновационной инфраструктуры) можно считать миноритарное и мажоритарное участие в стартапах. Такое участие происходит через венчурные фонды, которые есть практически у всех компаний, по которым был проведен анализ. В зависимости от правил, принятых в венчурном фонде, представители компаний участвуют или не участвуют в развитии инновации.

Акселераторы/инкубаторы сочетают в себе среднюю скорость инновационного решения и внедрения инноваций и среднюю степень вовлеченности в их разработку компании. Акселераторы следует различать по конечной цели: одни направленны на обучение и развитие выбранных стартапов, другие – на ускорение процесса масштабирования инновационного решения. В зависимости от преследуемых целей отбираются проекты на различных стадиях готовности. Новым механизмом управления внедрением инноваций является венчурный клиент. Компания становится первым клиентом инновационного стартапа, заключает с ним договор на поставку инновационного продукта и, тем самым, развивает для себя инновационного поставщика, а не приобретает долю в капитале. Быть первым клиентом стартапов, а не инвестировать в них – стратегически привлекательное действие, это может увеличить количество технологий, которые корпорация может внедрить, в 10 раз [10].

Партнерство не предполагает быстрого развития инноваций, но характеризуется высокой вовлеченностью партнеров. Форма партнерства активно поддерживается компаниями, чаще всего при развитии стратегических инновационных технологий. Подобные проекты финансово поддерживаются государством, так как речь идет о сложных процессах трансформации энергетической отрасли. Партнерства осуществляются с другими компаниями, национальными и международными университетами (создаются стратегические альянсы), научно-исследовательскими институтами, некоммерческими организациями, они становятся все более важными для двух целей: объединения широкого спектра мотивов, которые приводят пользователей и создателей к разработке новых предприятий и/или выполнению исследований и разработок, и расширения сферы деятельности по созданию новых продуктов и предприятий для повышения ценности клиентов.

Рис. 2. Инструменты и формы внедрения инноваций (составлено авторами)

Энергетические компании самым активным образом сотрудничают со всеми мировыми университетами, активно продвигая совместные программы, создавая ставки для ведущих профессоров, возможности для студентов и инноваторов, а также создавая уникальные научные и инновационные полигоны для разработки новых прорывных технологий. Для процессов сотворчества компании пользуются внешними акселераторами и инкубаторами, которые осуществляют подбор стартапов под определенные цели, озвученные компаниями-партнерами. Еще одной современной перспективной формой сотворчества с элементами партнерства является развитие компаниями своих экосистем.

Для стимулирования инновационного процесса энергетические компании используют комбинированный процесс развития и поддержания внутренней инновационной структуры с привлечением открытых инноваций через краудсорсинговые платформы [8]. Задачи крупнейших энергетических компаний, размещенные на указанных платформах, связаны с достижением целей устойчивого развития, которые могут способствовать реализации климатических амбиций [4]. Однако, внедрение инновационного типа мышления во внутренней среде компании возможно лишь при наличии актуальных в сложившихся условиях компетенций [2] как сотрудников, так и менеджмента.

Для ускорения инновационного процесса и повышения инновационности сотрудников энергетические компании активно развивают культуру инноваций, предоставляя свободное от основных обязанностей время на занятие инновациями, а также возможность совершения ошибок при генерации и развитии новых идей. Поддержка сотрудничества и взаимного обучения внутри компании является важной составляющей процесса разработки и внедрения инноваций, поскольку инновации обычно затрагивают различные функциональные области внутри компании и требуют взаимодействия между разными специалистами, группами и отделами.

Наиболее активно используются следующие методы для поддержки внутреннего обмена знаниями и опытом в области инноваций: инновационные кружки и командная работа в инновационных проектах; стимулирование неформальных контактов между сотрудниками; совместная разработка инновационных стратегий по функциональным направлениям; открытый обмен инновационными идеями в компании; взаимная поддержка по функциональным направлениям для решения проблем в инновационных проектах; регулярные встречи руководителей функциональных направлений для обсуждения инновационных вопросов; механизмы итеративной и интерактивной разработки и реализации проектов; временное привлечение к инновационным проектам персонала из разных функциональных областей; создание межфункциональных инновационных команд. Таким образом, для обеспечения результативности инновационной деятельности необходимо развивать соответствующие компетенции сотрудников.

В целом, система управления человеческими ресурсами энергетических компаний претерпевает изменения в ответ как на усиливающиеся требования к инновациям, так и климатическую повестку, вносящую коррективы на уровне управления компанией. По результатам анализа реализации принципов управления человеческими ресурсами в энергетических компаниях выделены общие и специфичные черты.

К общим трендам отнесены следующие: формирование имиджа привлекательного работодателя; разработка и тестирование новых принципов в области управления человеческими ресурсами; поиски ответов компаний на глобальные вызовы; усиление борьбы компаний за таланты и разнообразие форм управления человеческими ресурсами; включение в систему управления должности или наделение полномочиями лиц, принимающих решение, которые ответственны за реализацию климатической повестки в компании. В целом, следует отметить гибкость системы управления человеческими ресурсами в связи с высокой скоростью изменений внешней среды. Специфичные особенности раскрываются через развитие внутреннего и внешнего клиента компании, тестирование новых моделей управленческих решений в параллельном режиме к стратегическому мейнстриму управления человеческими ресурсами.

Нами выявлены следующие особенности трансформации энергетических компаний в условиях новой климатической повестки: разнонаправленная трансформация энергетических компаний в условиях энергоперехода; энергетические компании формируют разную стратегию поведения, практикуя следование стратегии адаптации или дифференциации; создание новых форм инновационных подразделений энергетических компаний для поиска новых технологических решений и ускорения инновационных процессов; современные подходы к управлению человеческими ресурсами позволяют формировать актуальные компетенции менеджеров при переходе к низкоуглеродному развитию; компании идентифицируют стейкхолдеров своей новой энергетической политикой на трех уровнях: макроуровень, корпоративный уровень и уровень продукта.

Заключение

Признанная мировым сообществом климатическая повестка вынуждает крупнейшие энергетические компании мира вставать на путь энергоперехода. Разделяемая Российской Федерацией в рамках Рамочной конвенции по климату [5] ответственность за устойчивое экономическое развитие обуславливает актуальность и неизменность климатической повестки для российских компаний. Драйвером преобразований на пути к низкоуглеродному развитию могут являться открытые инновации, внедрение которых не может быть осуществимо без формирования актуальных компетенций менеджеров и инженеров топливно-энергетического комплекса страны.

Благодарности

Исследование выполнено в рамках НИР ВЭШ СПбГЭУ, в том числе НИР № 7576-623-20-9 от 17.02.2021 (ПАО «Газпром») и НИР № 7577-623-20-5 от 25.12.2020 (ПАО «Газпром»).