Тренинг лидерства в системе управления персоналом организации

,

Group (BCG) в отчете «Массовая уникальность» выделяет следующие мегатренды, оказывающие воздействие на рынок труда: технологические (автоматизация и инновации в технологиях), социально-экономические (урбанизация и геополитические изменения) и культурные (многообразие, инклюзивность, появление новых бизнес-моделей)1.

По мере изменений возрастают потребности организаций в кадрах с новыми компетенциями, но такие работники отсутствуют на рынке труда – это проблема, называемая «кадровый разрыв». Он приводит к проблеме несоответствия навыков, так называемой квалификационной яме: у сотрудника наблюдается дефицит или избыток навыков для занимаемой позиции. Уже 1,3 млрд человек затронуты данной ситуацией, в будущем эта цифра будет только увеличиваться. Согласно исследованию BCG о перспективах трудоустройства, проведенному в 2018 г. среди менеджеров и производственных рабочих, около 80 % сотрудников убеждены в том, что в будущем возникнут сложности с работой и это снизит шансы на трудоустройство. Такие социальные тенденции и новые проблемы на рынке труда приводят к тому, что нужно как перестраивать систему образования во многих странах, так и менять подход к обучению сотрудников в организациях. Мы переходим от массовой стандартизации к массовой уникальности, школы и университеты должны обеспечить персонализированное обучение, чтобы будущие выпускники соответствовали требованиям работодателей. Массовая уникальность основана на семи условиях концепции человекоцентричного рынка труда в рамках трех блоков параметров: способности (навыки будущего и постоянное развитие), мотивация (осознанная самостоятельность) и возможности (безбарьерный рынок труда, мобильность компетенций, инклюзивный рынок труда и уважение ценностей). Реализовать концепцию на практике возможно путем перестройки системы образования под требования организаций и изменения системы внутреннего обучения сотрудников. Только такой комплексный метод развития персонала, как тренинг, даст работникам новые навыки и компетенции, которые помогут им преодолеть кадровый разрыв и квалификационную яму2.

Исследование Detech Group 2022 г. «Лидерство в новых реалиях» выявило, что лидерство входит в топ-10 компетенций руководителя, помогающих сохранять эффективность в работе. Авторы проекта дают следующую рекомендацию: «HR-специалисты должны консультировать руководителей по вопросам развития и помогать выбирать программы как для них самих, так и для их команд»3. Это говорит о необходимости создания тренингов лидерства в системе управления персоналом организации.

Развитие лидерских навыков необходимо и для студентов: исследование 2022 г. по диагностике лидерских способностей среди 50 первокурсников факультета социальных наук Амурского государственного университета определило «необходимость применения специфических методов и создания условий для формирования лидерских качеств у обучающихся» (Романова, 2023: 72). Другие авторы отметили, что российскому обществу не хватает профессиональных лидеров среди молодежи (Филиппов, 2021: 130). Работа О.Д. Корнеевой и К.Б. Семенова показала, что для развития лидерских качеств нужно использовать обучающие упражнения (2022: 123). Для формирования команды для эффективной профессиональной деятельности важно «включать в учебные программы вузов и ссузов основы знаний в области развития лидерских качеств, эмоционального интеллекта и командообразования» (Рязанцев, Георгиевская, 2023: 142). Таким образом, в компаниях для создания эффективных команд следует проводить тренинг по развитию лидерских компетенций. Цель настоящей работы – определить основные задачи применения тренинга для развития лидерского потенциала, предложить проект сценария тренинга лидерства для сотрудников организации.

Для раскрытия смысла тренинга важно рассмотреть историю происхождения данного метода развития персонала. Первое событие, положившее основу истории тренинга, – открытие Центра по изучению групповой динамики в США американским психологом К. Роджерсом в 1945 г. для психологической реабилитации и адаптации к мирной жизни американских солдат, участвовавших во Второй мировой войне. К. Роджерс выявил, что решать психологические проблемы солдат лучше всего в групповом режиме, а не в индивидуальном, т. е. путем создания Т-групп – групп людей, которые обращаются к психологу со схожей проблемой, которую он помогает им решить совместной работой (Роджерс, Фрейберг, 2002: 222–232). Спустя 2 года К. Роджерс открыл Национальную лабораторию тренинга, которая предлагала свои услуги уже мирному населению. Германия также внесла вклад в формирование истории тренинга. В 70-х гг.

ХХ в. в Лейпцигском и Йенском университетах была разработана концепция социально-психологического тренинга, нацеленного на развитие социальной компетенции участников, решение проблем в общении и помощь в социальной адаптации.

Если изучить работы отечественных психологов, то свой вклад в становление тренинга как игрового метода обучения и развития персонала внес и советский психолог Л.С. Выготский (1966), заострив внимание на исследовании роли игры в развитии личности ребенка. В 80-х гг. ХХ в. в отечественной практике были распространены работы, посвященные изучению тренинга и разработке тренинговых упражнений, в частности С.И. Макшанов (1997) и Ю.Н. Емельянов1 выдвинули свои трактовки понятия «тренинг» с философской и психологической точек зрения соответственно. Начиная с 1990-х гг. во всем мире наметилась тенденция распространения тренинговых компаний и центров (Батоврина, 2019).

Существует множество дефиниций понятия «тренинг». С философской позиции Ю.Н. Емельянов рассматривает его как совокупность инструментов, направленных на развитие способности человека обучиться и овладеть любым видом деятельности2. С социально-психологической точки зрения Л.А. Петровская определяет тренинг как способ психологического воздействия на развитие знаний и социальной компетенции участников (1982). Позицию традиционной школы в психологии развития выражает С.И. Макшанов, трактуя тренинг как универсальный метод целенаправленных изменений психологии человека, группы и организации для создания баланса между профессиональной и личной жизнью (1997). Управленческий подход к тренингу отражает определение, которое выдвинули Н.В. Цзен и Ю.В. Пахомов (1999): тренинг – система психотехнических действий (набор упражнений), изменяющих психологию его участников. Большой вклад в изучение тренинга внесла также А.Ж. Моносова (2008). Понятие «тренинг» в контексте обучения и развития сотрудников организации рассматривается в работах зарубежных коллег: А.С. Гаттермана (Gutterman, 2023), М. Рубият3, А. Авада с соавторами (Awadh et al., 2020), А.Л. Диаса и Р.Э. Силвы (Dias, Silva, 2016).

Обобщив все сказанное, можно сформулировать следующее определение тренинга, наиболее полно отражающее его специфику: тренинг – интегрированный метод обучения и развития персонала, представляющий собой совокупность упражнений с игровыми элементами, развивающих профессиональную, социальную, методическую и временную компетенции участников тренинга4.

Рассмотрим основные области применения тренинга, который необходим для решения большого круга вопросов развития персонала. Тренинг – это эффективный метод адаптации сотрудников. Он значительно ускоряет процесс адаптации новичков, что позволяет быстрее окупить расходы организации на содержание рабочего места, поскольку новый сотрудник быстрее привыкнет к новому месту работы благодаря тренингу и начнет приносить пользу. Тренинг открывает новые возможности для персонала. Выполнение различных упражнений помогает сотрудникам найти потенциал для развития, например улучшить навыки планирования или управления временем. Безусловно, тренинг – ключ к овладению новыми знаниями, навыками и умениями. Он улучшает командную работу, совершенствует технические, управленческие, коммуникативные навыки и т. д. Наконец, еще одна область применения тренинга – оценка персонала. Он позволяет выявить у специалистов определенные навыки, принять решение о том, кто заслуживает продвижения по карьерной лестнице. Тренинг – это важный инструмент личностного роста и совершенствования сотрудников (Зайцева, 2002: 7–9).

В сценарии проведения любого тренинга присутствуют следующие этапы:

• 1)    обсуждение проблемы с участниками;

• 2)    выявление тренером текущих навыков и тех, которые участники хотят освоить;

• 3)    построение модели идеального поведения в проблемной ситуации через выполнение и обсуждение упражнений;

• 4)    освоение идеальной модели поведения посредством выполнения упражнений в игровой практике;

• 5)    закрепление модели поведения и применение ее в жизненной ситуации (Батоврина, 2019). Итак, тренинг играет важнейшую роль в развитии персонала коммерческой организации. Он ускоряет адаптацию новичков, дает персоналу новые знания, навыки и способности, а также помогает провести оценку имеющихся компетенций у сотрудников для дальнейшего продвижения по карьерной лестнице (Батоврина, 2019).

Рассмотрим основные виды тренингов организаций. Большой популярностью начинают пользоваться велком-тренинги, которые проводятся в первый рабочий день новичка. На них новые сотрудники знакомятся с корпоративной культурой, миссией и ценностями компании, ее организационной структурой, административными процедурами (например, авторизацией нового пользователя на ПК), системой бонусов и т. д. Существуют тренинги, направленные на ускорение процесса адаптации нового сотрудника. Они продолжаются до тех пор, пока работник самостоятельно не начнет выполнять все свои трудовые функции. Популярностью пользуются тренинги по развитию жестких навыков – hard skills (тренинги, направленные на развитие профессиональных технических навыков: программирования, кодирования, анализа данных, управления социальными сетями) и мягких – soft skills (тренинги, развивающие личностные и коммуникативные навыки: лидерство, ораторское искусство, управление конфликтами, тайм-менеджмент, работу в команде)1, о которых подробнее говорилось ранее. Также проводятся тренинги, ориентированные на расширение знаний об аспектах выпускаемой продукции и предоставляемых услуг: цена товара, его конкурентное преимущество, техническая поддержка, состав, предназначение и польза. Не менее значимыми являются тренинги качества, которые углубляют понимание сотрудниками стандартов качества и улучшают систему производства продукции. Кроме того, востребованы тренинги по командообразованию, укрепляющие межгрупповые отношения в трудовом коллективе, развивающие навыки решения проблем и принятия совместных решений, повышающие работоспособность и мотивацию кадрового состава. Конечно, в любой организации проводятся тренинги по безопасности и охране труда, направленные на развитие понимания того, как работать в предлагаемых условиях, специфичных для определенного вида деятельности, как оказывать первую помощь, что делать во время пожара, при поломке компьютера и пр.2 Таким образом, можно выделить тренинги по уровням проблем в организации, а также классифицировать их по навыкам, которые приобретают участники после прохождения тренинга.

Метод тренинга широко используется для развития лидерского потенциала. Под лидерством мы будем понимать «основанное на авторитете и руководящей должности постоянное приоритетное легитимное влияние одного человека (или нескольких лиц) на всю группу или организацию»3. Лидерский потенциал – это особое качество, которое обеспечивает и определяет эффективность деятельности личности в конкретных объективных условиях с целью завоевать авторитет у подчиненных через личностный и деловой ресурсы (Ефимчук, 2012: 351). Преимущества и недостатки тренинга лидерства изучены в работе зарубежных коллег (Kurniatun et al., 2021).

Анализ программ тренингов лидерства, представленных на российском рынке тренинговых услуг4, показал, что их основные задачи состоят в углублении понимания сильных и слабых сторон участников, оценке лидерского потенциала, повышении уровня лидерских компетенций, развитии умения эффективно управлять командой, навыков убеждения и постановки целей. Основные блоки программы такого тренинга, как правило, включают теоретическую часть (определение понятий лидерства, лидерского потенциала, ключевых лидерских качеств, методов убеждения и эффективной коммуникации), тренинговые упражнения (с использованием таких методов развития, как деловая игра, кейс-стади, коучинг), саморефлексию лидерских качеств участниками и получение обратной связи.

В декабре 2023 г. мы провели апробацию тренинга «Искусство коммуникации лидера» среди 12 студентов факультета государственного управления МГУ имени М.В. Ломоносова. Цель тренинга – выявление лидерских качеств и лидерского потенциала участников и обучение эффективной коммуникации. Под эффективной коммуникацией мы понимаем эмоционально-смысловой обмен информацией, в рамках которого лицо выступает и как коммуникатор, и как реципиент, и основывается на взаимопонимании и уважении. Тренинг состоял из трех упражнений: «неконфликтная личность» (далее – упражнение 1), «деловая встреча» (2) и «занятие руководящей должности» (далее – упражнение 3). Продолжительность тренинга составила 2,5 ч (включая перерывы).

Упражнение 1 направлено на анализ лидерских качеств, соотнесение их с качествами неконфликтного лидера, способного к эффективному взаимодействию в различных ситуациях. Участники выработали перечень качеств лидера, способного к эффективному коммуникационному процессу: самокритичность, самосовершенствование, навыки тайм-менеджмента, неконфликтность, уверенность в себе, оптимизм, толерантность. Далее оценивалась степень выраженности у себя данных качеств: большинству участников (8 из 12) следует развивать уверенность в себе. В качестве рекомендации мы предложили респондентам репетировать речь перед важными выступлениями, учиться на совершенных ошибках, воспринимать их как этап саморазвития.

Упражнение 2 нацелено на определение ведущих ценностей и выявление лидера среди участников на их основе. Обучающиеся должны были представить, что проводят деловую встречу. Одновременно на нее приходят шесть заинтересованных сторон: этический (духовный) руководитель, бизнесмен, заслуженный сотрудник, изворотливый заместитель директора, вицепрезидент крупной организации, опытный руководитель. Респондентам следовало выбрать, кого первым поприветствовать, и проранжировать гостей по степени значимости от наиболее к наименее важному. Суть упражнения состоит в том, что каждому гостю соответствует определенная ценность. В качестве основной классификации типов лидерства мы выбрали классификацию Л.И. Уманского (Уманский и др., 1972). Тот, кого поприветствовали первым, обозначает приоритетную ценность для участника в настоящий момент: этический руководитель – духовность – лидер-эталон; бизнесмен – финансы – лидер-торговец; заслуженный сотрудник – труд – лидер-умелец; изворотливый заместитель директора – хитрость – харизматический лидер; вице-президент – карьера – деловой лидер; опытный руководитель – знания – лидер-эрудит, лидер-новатор. По результатам упражнения все обучающиеся согласились, что выбор гостя совпадает с ценностью, которая приоритетна для них в настоящее время.

Упражнение 3 ориентировано на выявление потенциального лидера. Мы поделили группу на три команды по четыре человека в случайном порядке и поставили перед ними следующую задачу: «Вашей команде выпала возможность занять место руководителя компании, который уходит в отставку, такая возможность рассчитана только на одного человека. Решите, кто из вас займет руководящую должность и объясните выбор. Группа совещается в течение 5 минут, после чего ее представители рассказывают о своем решении». Каждая группа сделала выбор на основе наличия, по их мнению, у человека выраженных лидерских качеств: уверенности в себе при высказывании точки зрения, ораторского мастерства, оптимизма. Респонденты подчеркнули важность совершенствования навыков эффективной коммуникации, умения рассказать о сильных и слабых сторонах своей личности.

Таким образом, апробация тренинга и обратная связь от участников показали, что упражнения помогают выявить лидерские качества, определить зоны для развития, составить рекомендации по эффективной коммуникации. Тренинг может быть применен командами управления персоналом организаций для представителей разных отделов, в частности для сотрудников, которые попали в управленческий кадровый резерв: метод поможет обнаружить потенциальных лидеров, готовых к занятию руководящей должности или управлению проектами.

Мы предлагаем следующие рекомендации по возможному практическому применению тренинга лидерства в организации: создавать теоретический материал для тренинга (необходимо адаптировать определения в зависимости от того, для каких сотрудников проводится тренинг: стажеров, опытных специалистов или руководителей); использовать комбинацию методов развития персонала при составлении упражнений (кейс-стади, коучинг, деловые игры и др.); изучать поведение участников для выявления потенциальных лидеров среди сотрудников; проводить апробацию тренинга лидерства (желательно включить в число участников представителей разных отделов); опрашивать участников после тренинга.