Трудовая мотивация персонала организации

Н изкий уровень трудовой мотивации россиян относится к числу важнейших проблем, как среди рабочего персонала, так и руководителей разного уровня, чьи материальные ожидания не оправдываются. Анализ факторов трудовой мотивации в системе управления организацией актуален по следующим причинам:

– управленческие решения носят реактивноприспособительный характер;

– ориентация на «рыночную культуру» воспроизводит матрицу адаптации к обстоятельствам «экстенсивного воспроизводства»;

– характер трудовой мотивации и ценностных ориентаций различных субъектов определяет структуру и содержание взаимоотношений, детерминирует социально-трудовые отношения, характеризующиеся противостоянием и поисками компромиссов между государством, бизнесменами, менеджерами и наемными работниками в процессе реализации их мотивационных стратегий.

В основании мотива находятся потребности и интересы: потребность выражается в ощущении работником какого-то недостатка. Потребности организованы в иерархическую структуру и по содержанию подразделяются на социальные, физиологические, психологические группы.

Количество социальных потребностей огромно, тогда как количество физиологических потребностей незначительно и ограничено условиями существования организма, как и число психологических потребностей, которые шире, но тоже ограничены контактами с окружающими индивидами.

Наиболее значимые для человека потребности и интересы становятся стимулами. Следовательно, трудовая мотивация – это настрой, намерение сотрудника трудиться. Стимулирование труда есть целенаправленная деятельность по нахождению, активизации или искусственному созданию актуальных потребностей у работника. Разница между стимулом и стимулированием состоит в том, что стимул может быть искусственным и естественным; стимулирование же - это социокультурное явление или создание условий, порождающих потребность, вызывающую трудовую мотивацию.

Эффективность стимулирования труда есть отношение затрат на стимулирование к уровню трудовой мотивации. Эффективность трудовой мотивации есть некоторый уровень достижения целей организации.

В исследовании мы будем придерживаться управленческого подхода, суть которого сводится к следующему: мотивы вытекают из интересов и потребностей работника, образа желаемого блага, которое при выполнении трудовых действий придет на смену потребностей. Из трех основных компонентов формируются мотивы трудового действия:

– восприятие работником своих потребностей, удовлетворение которых возможно посредством трудовой деятельности;

– отражение благ, которые работник имеет возможность получить в качестве вознаграждения;

– отражение процесса, с помощью которого осуществляется связь между благами и потребностями.

Эмпирической базой работы являются данные, полученные в результате социологического исследования, проведенного в феврале-апреле 2023 года методом анкетирования (N-83). Опрос проводился в крупной российской кампании Сатурн Строй-Маркет. Информационная база представлена также результатами социологических исследований отечественных авторов по данной проблематике.

Как известно, трудовую мотивацию определяет уровень стимулирования труда для формирования у работника «положительно ориентированного» отношения к собственной деятельности. Соответственно, уровень трудовой мотивации в организации измеряется долей «мотивированных работников» в ее составе ее персонала. Мотивированные работники представляют собой «идеальный тип», а на другой стороне – «немотивированные» работники. Между этими группами расположены «перспективные» и «проблемные» работники.

Из общего количества опрошенных: специалисты составили – 80 %; руководители среднего звена – 9 %; руководство – 1 %; другие – 10 %. Работают в компании более 10 лет – 25 % опрошенных; от 5 до 10 лет – 46 %; от 2 до 5 лет – 23 %; и менее 2-х лет – 6 %. 52 % опрошенных относят себя к работникам высокой квалификации; 8 % – «невысокой»; 28 % – «такие же, как все»; затрудняются с ответом – 12 %.

В отношениях с руководством хорошие отношения отмечают 35 % респондентов; «рабочие» отношения – 62 %; напряженные – 3 %.

Система организации и стимулирования труда работает так, что интерес к работе возрастает у 26 % работников; «не изменяется» у 52 %; «убывает» у 16 %; затруднились с ответом – 6 %.

Указали, что премии в прошедшем году получили 83 % опрошенных; материальную помощь – 6 %; компенсации за командировки – 17 %; повышение надбавки – 7 %; 21 % отметил, что никаких материальных поощрений у них не было. Моральные поощрения, согласно ответам респондентов, применялись значительно реже, чем материальные.

Оценивая принятую в компании систему поощрений, 32 % опрошенных отметили, что она их, в принципе, устраивает; «частично» устраивает 48 %; не устраивает 20 %. 67 % указали на то, что думают над тем, чтобы сделать свою работу более эффективней; 18 % иногда думают над этим; не думают о повышении эффективности 10 %; затруднились с ответом – 5 %.

Треть респондентов – 32 % отмечают, что к их предложениям руководство относятся хорошо; 18 % – не обращает внимание; 36 % отметили, что не вносят предложения; 14 % не видят реальной заинтересованности в предложениях со стороны руководства.

70 % респондентов считают, что их профессиональные возможности задействованы полностью; 20 % – на половину; 10 % – на одну треть.

Что касается карьерных перспектив, то работники оценили их следующим образом. Этапы и сроки, в которые будет происходить их профессиональный «рост», ясны только 12 % опрошенных; не ясны 71 %; затруднились с ответом – 17 %. Основные показатели, которые необходимо достигнуть для профессионального «роста», ясны только 18 % опрошенных; не ясны – 28 %; затруднились с ответом – 54 %.

Полагают, что для повышения эффективности их работы в, первую очередь нужно: улучшение материальных условий – 62 %; улучшение организации труда – 21 %; улучшение условий труда – 10 %; повышение квалификации – 7 %.

Чуть меньше половины опрошенных – 45 %, указали свою зарплату в диапазоне 30–40 тыс. руб.; 37 % в диапазоне 40–50 тыс. руб.; 7 % указали зарплату в 50–60 тыс. руб.; 2 % имеют зарплату выше 60 тыс. руб.; 9 % не указали.

«Особо не опасаюсь завтрашнего дня» – 52 %; «Есть опасения» у 26 %; «Опасаются» – 8 %; «Не задумываются» – 14 %.

Таким образом, мотивированный работник – это человек, который трудится заинтересованно, проявляя инициативу в рамках производственной деятельности.

Анализ показателей социально-трудовых отношений показывает, что в организации позитивный деловой настрой возрастает у 26 % респондентов, а убывает у 16 %. Большинство, все же, думают о том, как сделать эффективней свою деятельность. К предложениям 1/3 опрошенных руководство кампании относится внимательно; вмести с тем, ряд показателей указывают на наличие проблем, мешающих эффективной работе организации. Только 1/3 опрошенных устраивает, принятая в организации, система поощрений; доминирование материальных поощрений и недооценка моральных. Подавляющее большинство опрошенных не представляет себе свои карьерные перспективы.

Основную массу работников составляют те, кому «работа не представляется интересной», а в мотивах респондентов преобладают оплата труда и карьера. Содержание же их труда, отражаемое показателем возрастания интереса к работе – «оставляет желать лучшего».

Опрос показал, что с возрастом уровень мотивации немного снижается; оценке ситуации по гендерному признаку показывает, что мужчины немного более мотивированы в трудовом отношении, чем женщины.

Анализ образовательной составляющей, в аспекте трудовой мотивации, показывает, что только высшее образование является позитивным мотивационным фактором; более низкие уровни образования респондентов дают негативный мотивационный эффект низкой интенсивности. Новые работники (до трех лет) более позитивны в своих ожиданиях, хотя отмечается, что их усердие менее замечает руководство компании.

Внутри самой организации резервы повышения уровня трудовой мотивации существуют, так как уровень заработной платы мотивированных работников выше, чем у немотивированных. Это свидетельствует о том, что повышение уровня оплаты труда действительно способствует повышению уровня мотивации.

Итак, заработная плата является самым важным, но далеко не окончательным мотивационно-сти-мулирующим фактором. Система материального стимулирования труда в кампании недостаточно эффективна в вопросе мотивационной результативности.

Исходя из данных опроса, получили премию за прошедший год 83 %; мотивированных же работников в составе организации – 26 %.

Таким образом, основную часть премии получили работники, не относящиеся к группе мотивированных работников. А среди не мотивированных работников (более половины опрошенных) доля получивших премии даже больше, что, в среднем, по выборке. Получается, что более половины работников, даже получая премии, остаются не мотивированными. Этот факт позволяет говорить о необходимости пересмотра существующих положений о премировании.

Руководству компании для повышения мотивационной эффективности необходимо или перераспределить часть премии в плане повышения надбавок, или пересмотреть положение о премировании и практику его применения в целях повышения его мотивационной эффективности. Мотивационный эффект морального стимулирования не очевиден, так как большинство, вроде бы, согласны, что моральное стимулирование есть инструмент повышения трудовой мотивации и должно присутствовать в комплексе стимулов. Однако данные о результативности моральных стимулов о том, какие стимулы, по каким группам работников следует применять для достижения максимального эффекта, отсутствуют. Моральные поощрения применяются существенно реже материальных; не мотивированные работники имели почти то же количество моральных поощрений, что и мотивированные. Если в сфере материального стимулирования в организации существует легко проверяемая отчетность, то с моральным стимулированием дела обстоят сложнее.

Кроме мер непосредственного стимулирования, общепризнанным мотивационным эффектом обладают позитивные ожидания работника. Понимание работником возможностей и перспектив своей карьеры (статуса) и убежденность в возможности такого развития его личности – эффективный организационный стимул. Мотивационная эффективность организационных стимулов несколько выше, чем материальных и моральных. Когда работнику понятны перспективы своей карьеры, это знание оказывается более эффективным стимулом для мотивации.

Мотивационный потенциал персонала рассматриваемой организации развит не полностью, существуют значительные резервы повышения эффективности ее работы. Заработная плата является важным, но далеко не основным мотиваци-онно-стимулирующим фактором. У организационных стимулов существуют значительные возможности в повышении трудовой мотивации, но они не используются полностью.

Основным требованием к эффективности «системы мотивации» является изучение и учет потребностей каждого работника и применение мер стимулирования с учетом особенностей этих потребностей. В идеале, распределение стимулирующих ресурсов должно быть справедливым.

Для повышения эффективности мер трудовой мотивации необходима разработка и внедрение следующих методик:

– объективной оценки эффективности стимулирующих мероприятий;

– определения уровня мотивированности работников.

Необходимо обратить внимание на возможности построения «траектории карьеры», на разработку достижимых и интересных для работника показателей, определяющих его движение по ступеням профессионального роста.