Трудовой потенциал современной молодежи и особенности его управления

Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, Москва, Россия, ,

Financial University under the Government of the Russian Federation, Moscow, Russia, ,

с формированием долгосрочных трудовых установок, является «временем профессиональных проб и первого трудоустройства»1.

Основная часть . Современная молодежь – это не просто следующее поколение трудоспособного населения, а фундаментальный трансформационный агент, чьи поведенческие паттерны, ценности и профессиональные установки переопределяют саму природу трудовых отношений. В условиях демографического спада, который наблюдается в России с 2015 года, численность молодого населения (15–24 года) сокращается на 1,5–2 % в год, а доля лиц в возрасте 20–29 лет в общей структуре трудоспособного населения (15–72 года) упала с 23,85 % в 2015 году до 21,34 % в 2024 году (таблица 1)². Это означает, что каждое новое поколение становится не только меньше по численности, но и более ценным по качеству – поскольку его ресурсы невозможно компенсировать за счет увеличения численности. Таким образом, эффективность управления трудовым потенциалом молодежи перестает быть операционной задачей HR-служб и превращается в стратегический приоритет национальной экономической политики³.

Одним из ключевых факторов, определяющих современный трудовой потенциал, является цифровая нативность поколения Z (рожденных после 1997 года). В отличие от миллениалов, которые адаптировались к цифровым технологиям, зумеры родились в мире смартфонов, социальных сетей и мгновенного доступа к информации. Это формирует у них иное восприятие времени, коммуникации и работы. Они ожидают мгновенной обратной связи, гибкости в расписании, визуальной подачи информации и эмоциональной вовлеченности от работодателя. Эти ожидания не являются капризами – они являются следствием глубокой цифровой социализации. Исследования hh.ru показывают, что 78 % молодых соискателей (18–24 года) используют социальные сети как первичный источник информации о работодателях, а 63 % – уже не рассматривают компании, которые не имеют активных аккаунтов в TikTok или Telegram4.

В этом контексте TikTok выступает не просто платформой для развлечений, а культурным инструментом формирования карьерных норм. Короткие ролики, в которых молодые сотрудники рассказывают о своих собеседованиях, «ошибках, которых стоит избегать», «как получить повышение за 3 месяца» или «почему я ушел из офиса», создают новую систему ценностей: карьера – это не лестница, а маршрут с возможностью сменить направление. Тренды вроде «quiet quitting» (тихий уход), «work-life harmony» (баланс между личной жизнью и работой) и «no more 9-to5» (работа только в часы с 9 до 5) распространяются не через официальные отчеты, а через вирусный контент, который молодежь воспринимает как более аутентичный, чем корпоративные брошюры.

В то же время социальные сети стали практической площадкой для принятия решений. Здесь публикуются не тренды, а конкретная информация: реальные зарплаты по регионам, отзывы о руководителях, условия удаленной работы, наличие командных выходных, график отпусков. Эксперты-HR, такие как Алексей Морозов (основатель канала «HR без фейков») или группа «Работа в IT без опыта», собирают десятки тысяч подписчиков, потому что предлагают неприкрашенную правду – то, чего не хватает на сайтах компаний5. Особенно актуально это для молодежи из малых городов и регионов, где доступ к профессиональным сетям ограничен.

Эти изменения трансформируют роль работодателя. Раньше компания была институтом, который давал стабильность, соцпакет и карьерный путь. Сегодня она – личный бренд, который должен быть узнаваемым, эмоционально резонирующим и прозрачным. Как отмечает Ольга Пескова, «если вы хотите привлечь зумера, вы должны говорить с ним на его языке – быстро, визуально, без воды». Компании, которые ведут каналы с контентом в стиле «День из жизни сотрудника», «Как мы запускаем проекты», «Что мы думаем про гибридку», получают в 3–5 раз больше откликов на вакансии, чем те, кто публикует только шаблонные объявления6.

Однако здесь возникает структурное противоречие: с одной стороны, молодежь – самые адаптивные, технически грамотные и креативные специалисты; с другой – более 60 % из них заняты в массовых, низкоквалифицированных профессиях: продажи и обслуживание клиентов (31 %), розничная торговля (20 %), домашний и обслуживающий персонал (18 %), транспорт и логистика (17 %)1. Почему так происходит?

Первая причина – совмещение учебы и работы. По данным Росстата и hh.ru, в 2024 году 62 % студентов вузов и колледжей имели подработку, причем 74 % из них работали на условиях временной или частичной занятости2. Для многих это не выбор, а необходимость: стипендии недостаточны, а семейные доходы снижаются. Поэтому они берут ту работу, которую можно совместить с расписанием занятий – чаще всего это смены в магазинах, доставка еды, call-центры. Такая занятость не развивает профессиональные навыки, а лишь обеспечивает базовый доход.

Вторая причина – дефицит практико-ориентированного образования. Большинство вузов готовят специалистов по устаревшим программам, не учитывающим требования рынка. Например, студенты экономических факультетов изучают классические модели бухгалтерского учета, но не умеют работать с BI-инструментами, а студенты-гуманитарии не знают основ digital-маркетинга. В результате работодатели не видят в молодежи готовых кадров и предпочитают нанимать их на роли, не требующие специализации – «сначала нанять, потом обучать». Но молодежь, как правило, не ждет обучения: она уходит, если не видит роста в первые 6–12 месяцев.

Третья причина – предпочтение свободы над стабильностью. Поколение Z не стремится к «пожизненной» работе в одной компании. Наоборот, они сознательно выбирают прекариат – неформальную, временную, фриланс-занятость, которая позволяет сохранять автономию. Прекари-зация здесь – не результат принуждения, а активный выбор, основанный на желании контролировать свое время, избегать бюрократии и эксплуатации. Как отмечает Марина Дорохова с hh.ru, «для зумеров работа – это не идентичность, а инструмент. Если она не приносит удовлетворения – ее можно заменить»3.

Этот подход порождает слеш-карьеру (slash career) – одновременное сочетание нескольких видов деятельности. В качестве примера можно привести ситуацию, когда студент вуза имеет основную работу оператором в call-центре, при этом он также ведет блог в социальных сетях и получает доход от рекламы, а также делает сайты под ключ. Такое явление также называют «портфельной» карьерой или поливоркингом. Для молодежи это открывает возможности диверсификации доходов и совмещения разных форматов работы и сферы деятельности. Например, на основном месте работы человек может выполнять рутинную монотонную работу и быть массовым персоналом, а вторая будет более творческой и будет связана с хобби человека. В том числе дополнительная работа позволяет накапливать опыт в другой сфере, что в будущем потенциально позволит «сменить фокус» и в качестве основного места работы выбрать эту сферу. Таким образом, работник имеет несколько источников дохода, получает опыт в разных сферах, «ищет себя». Феномен слеш-карьеры является ответом на перегруженное информацией пространство и молодежь ищет способы адаптироваться к нему.

Таким образом, важно отметить, что современную молодежь недостаточно оценивать только в рамках традиционных параметров соискателей: стаж, должность, уровень образования. Оценка должна также включать в себя такие аспекты как цифровая грамотность, быстрая адаптация, эмоциональная устойчивость, креативный подход к решению задач, ориентация на глубинные смыслы, а не статус задачи. Такой подход позволит более качественно реализовать трудовой потенциал молодежи после трудоустройства.

В качестве базы для проведения количественного исследования трудового потенциала молодежи был осуществлен предварительный сравнительный анализ, с целью выявления ключевых отраслевых различий в подходах к управлению молодежью – формат работы, структура обучения и мотивационные триггеры – и с целью избегания ошибок универсализации. Без этого этапа масштабное исследование несет риск игнорирования фундаментальных контекстных ограничений, что в свою очередь может потенциально привести к неэффективным или неприменимым рекомендациям.

Перейдем непосредственно к сравнительному анализу практик управления потенциалом молодежи в четырех отраслях: тяжелой промышленности («Норильский никель»)4, пищевом производстве (AB InBev Efes)1, розничной торговле («Магнит»)2 и профессиональных услугах (Gulliver Group)3. Принцип отбора отраслей основывался на факте использования адаптированных к молодому поколению техник управления трудовым потенциалом и возможности открытого доступа к данным. Методологическая основа – качественный контент-анализ публично доступных корпоративных материалов, включая описания программ развития, отчеты о кадровых инициативах, пресс-релизы и публичные высказывания руководителей HR-служб. Анализ проводился по заранее определенным критериям: формат работы (физический, гибридный, удаленный), структура обучения (стандартизированная или адаптивная), модель карьерного роста (иерархическая или многотрековая), роль цифровизации (контроль процессов или поддержка автономии) и доминирующий мотивационный механизм (гарантии трудоустройства vs. свобода выбора). Каждая компания рассматривалась как самостоятельный кейс, позволяющий выявить типичные для ее отраслевого контекста подходы. Сравнение между кейсами позволило выделить системные различия, обусловленные природой производства и организационными требованиями отрасли. Выводы сформулированы на основе внутренней логики представленных данных, без привлечения внешних исследований или статистических источников, что обеспечивает фокус на реальных практиках, описанных в исходных материалах.

В таблице 1 представлены практики управления молодежью в четырех исследуемых отраслях. В производственных отраслях акцент сделан на стажировках, жесткой структуре и гарантиях трудоустройства, поскольку работа требует физического присутствия и соблюдения стандартов безопасности. В сервисных и цифровых отраслях – гибкость графика, цифровая прозрачность и персонализированное обучение становятся ключевыми мотиваторами, отвечая потребностям поколения Z в автономии и развитии.

Таблица 1 . Сравнительный анализ практик управления молодежью по отраслям⁴

Table 1 . Comparative Analysis of Youth Management Practices by Industry

Отрасль	Компания	Ключевые практики управления молодежью	Особенности, обусловленные отраслью
Тяжелая промышленность / Горнодобывающая	«Норильский никель»	– Программа «Профессиональный старт». – Стажировки на производственных линиях. – Персональное наставничество. – Стипендии и гарантии трудоустройства до окончания учебы	– Требует физического присутствия на объектах (заполярные/удаленные территории). – Высокая безопасность и стандарты качества требуют жесткой структуры. – Практика – основа обучения
Розничная торговля / Логистика	«Магнит»	– Гибридный/удаленный формат для аналитиков, IT, маркетологов. – Цифровая HR-экосистема (приложение, AI-подбор, онлайн-обучение). – Корпоративная академия с четкими карьерными треками. – Квалификационные уровни → рост зарплаты	– Большая доля позиций требует физического присутствия (точки продаж), но не все Акцент на цифровизацию и прозрачность – ключевое для Z-поколения. – Обучение – инструмент карьерного роста, а не формальность. – Возможность «слеш-карьеры»
Пищевая промышленность / Производство	AB InBev Efes	– Целевое обучение в вузах. – Адаптация учебных планов под потребности производства. – Практика на фабриках (операторы, инженеры, логисты). – Гарантированное трудоустройство	– Производственные процессы стандартизированы, требуют точности. – Партнерство с вузами – стратегическое для стабильного кадрового потока. – Учеба тесно связана с конкретными рабочими ролями. – Низкая текучесть за счет предсказуемости карьерного пути
Консалтинг / Сервисы	Gulliver Group	– Индивидуализированные графики (9:00–21:00). – Оценка по KPI, а не по времени. – Автономия в распределении задач. – Фокус на результате, а не на присутствии	– Работа не привязана к физическому месту. – Высокая зависимость от креативности, гибкости, быстрой адаптации. – Доверие как основа управления. – Модель «партнерство – не подчинение»

Анализ практик управления молодежью в четырех отраслях позволяет сделать вывод: адаптация механизмов управления трудовым потенциалом молодежи к отраслевой специфике не просто желательна, она является фундаментальным условием эффективности, устойчивости и конкурентоспособности современной кадровой политики.

В производственных отраслях природа труда диктует жесткие ограничения: работа требует физического присутствия на объектах, строгого соблюдения технологических регламентов, высоких стандартов безопасности и непрерывности процессов. В этих условиях любая попытка внедрить гибкий график или удаленную работу либо невозможна, либо приведет к нарушению операционной целостности. Поэтому компании, такие как «Норильский никель» и AB InBev Efes, строят свою HR-стратегию вокруг гарантированности: стажировки на реальных линиях, наставничество от опытных сотрудников, стипендии, предложение о трудоустройстве до окончания вуза. Обучение здесь не инструмент самоопределения, а инструмент допуска к работе, а карьерный путь линейный, иерархический, привязанный к квалификационным уровням. Мотивация молодежи в этом контексте строится не на свободе выбора, а на стабильности, предсказуемости и социальной защищенности. Уход от этой логики – например, попытка сделать обучение «в формате TikTok» или ввести «слеш-карьеру» – будет воспринят как несерьезность, что подорвет доверие и снизит привлекательность работодателя среди целевой аудитории.

В сервисных и цифровых отраслях (розничная торговля, консалтинг) природа труда иная: большая часть задач не требует физического присутствия, результат измеряется через KPI, а ценность сотрудника определяется его инициативой, адаптивностью и способностью к саморазвитию. Здесь доминируют принципы автономии и доверия: Gulliver Group отказывается от контроля по времени и переходит на оценку по результатам; «Магнит» создает цифровую экосистему обучения, где молодые специалисты сами выбирают треки развития – от аналитики до логистики – и получают прямую связь между компетенциями и зарплатой. Для этой аудитории ключевым мотиватором становится возможность влиять на собственный путь: гибкий график, прозрачные системы оценки, возможность совмещать роли («слеш-карьера»), быстрая обратная связь. Попытка навязать здесь жесткие графики, унифицированные программы и иерархические ступени – как в шахте или на фабрике – вызовет массовый отток, выгорание и потерю репутации как современного работодателя.

Таким образом, различия между отраслями носят не поверхностный, а системный характер. Это не просто разница в «форматах» – это разница в философии управления:

– в производстве: «Ты должен делать так, потому что так надо»;

– в сервисе: «Ты можешь делать так, как считаешь нужным, главное – достигнуть результата».

Эти парадигмы не взаимозаменяемы. Их смешивание – например, перенос модели «Гарантия трудоустройства» из горнодобывающей отрасли в IT-компанию – приведет к тому, что молодежь воспримет компанию как консервативную, неспособную к инновациям. А перенос «гибкого графика» в цех с круглосуточным производством – к авариям, срывам сроков и росту рисков.

Заключение . Именно изменение в управлении трудовым потенциалом молодежи позволит повысить эффективность ее труда, но недостаточно просто внедрять новые HR-технологии – требуется фундаментальная трансформация подходов: от гиперконтроля к доверию, от унифицированных шаблонов к контекстуально адаптированным моделям. В производственных отраслях это означает укрепление структуры, гарантий и наставничества, а в цифровых и сервисных – предоставление автономии, прозрачности карьерного роста и возможности самоопределения через гибкие графики и персонализированное обучение. Это позволит в долгосрочной перспективе привлечь больше молодых сотрудников и получить хороший имидж компании на рынке труда, что сделает ее еще более привлекательной для трудоустройства.